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ORGANIZACIÓN
Organización como unidad o entidad social
Constituidas por dos o más personas que actúan para alcanzar objetivos específicos
Una organización es toda empresa creada intencionalmente para alcanzar objetivos
determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social, la cual puede
concebirse desde dos aspectos:
1- Organización FORMA: la cual se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e
integración de los miembros. Es la organización formalizada oficialmente.
Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar objetivos específicos.
2- Organización INFORMAL: surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
Se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre los individuos y
cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas.
Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo
A través de la organización se determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo,
cómo se agrupan las actividades, quien le reporta a quien y dónde se toman las decisiones. Se
integran los recursos, se define la estructura de los órganos que deberán administrarlos, se
establece la división de trabajo, se suministran los medios para coordinar las diferentes
actividades y se definen los niveles de autoridad y responsabilidad.
La organización es la estructura técnica de las relaciones entre las funciones, niveles y
actividades, de los elementos materiales y humanos, con el fin de lograr la máxima eficiencia de
los planes y objetivos.
La organización sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos organizacionales
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Depende de las demás funciones administrativas (planeación, dirección y control) para formar el
proceso administrativo y así lograr objetivos comunes.
Mediante la organización la empresa;
- Reúne e integra los recursos
- Define la estructura de los órganos
- Establece la división del trabajo, mediante la diferenciación
- Proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades mediante la integración
- Define los niveles de autoridad y responsabilidad
La organización representa todos los medios que la empresa utiliza para poner en práctica la
planeación, la dirección y el control de la acción empresarial, para alcanzar sus objetivos.
En función de sus objetivos, las empresas definen sus dominios, es decir, el nicho ambiental
donde pretenden establecer su ambiente de tarea. Enseguida, establecen los medios necesarios
para operar y alcanzar los objetivos y asegurar su supervivencia y crecimiento.
Para implementar las estrategias, precisan planear sus actividades y operaciones antes de
ejecutarlas y para llevarlas a cabo las empresas requieren agrupar, estructurar, organizar y
sincronizar todos sus recursos y habilidades para realizar una operación global
La organización en los tres niveles de la empresa:
Niveles
Organización
CONTENIDO
Institucional
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Superestructura de la empresa. Formato organizacional
y procesos de comportamiento
Intermedio
DISEÑO
DEPARTAMENTAL
Agrupación de unidades en subsistemas como
departamentos o divisiones
Operacional
DISEÑO DE CARGOS Y
TAREAS
Estructura de las posiciones y las actividades en los
cargos
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
Estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que
funcionen.
Refleja la configuración estructural de la empresa y su funcionamiento.
La configuración de la estructura organización representa los órganos que componen la empresa
y sus relaciones de interdependencia, y su funcionamiento incluye las funciones y actividades
necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.
El Diseño Organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y como dividir
la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos. Define como funcionara la
organización y como se aplicarán y distribuirán sus recursos.
Diseño de la estructura organizacional
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización, la cual
puede mostrarse visualmente en un organigrama.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el Diseño organizacional, un
proceso que implica decisiones con respecto a 6 elementos claves:
a) Especialización del trabajo: consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas.
Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda,
para aumentar los resultados. Esta ayuda a los empleados a ser más eficientes.
b) Departamentalización: una vez definido que tareas se llevaran a cabo y quienes las
realizaran, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se
realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es la forma en que se
agrupan los puestos. Existen 5 formas de departamentalización: funcional, geográfica, por
productos, por procesos, por clientes.
c) Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos, lo cual especifica que le reporta a quien.
Para entender la cadena de mando, se debe entender otros tres conceptos:
▪ Autoridad: se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a
la gente que hacer y esperar que lo hagan.
▪ Responsabilidad: cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, estos asumen
una obligación para realizar cualquier tarea asignada.
▪ Principio de unidad de mando: el cual establece que una persona debe reportarle solo
a un gerente.
d) Tramo de control: este determina el número de niveles y gerentes de una organización.
e) Centralización y descentralización: La Centralización es el grado en que la toma de
decisiones se da en los niveles superiores de la organización. La Descentralización es el
grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o toman
decisiones.
La centralización/descentralización no es absoluta, sino relativa, es decir, una organización
nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
f) Formalización: se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y
hasta que grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
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REQUISITOS del Diseño organizacional
1) Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la asignación de
los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y
satisfactoriamente. La estructura básica define como se dividirá la tarea de la empresa (a
través de la especialización vertical, llamada Jerarquía y de la especialización horizontal,
llamada Departamentalización), así como el formato organizacional más adecuada al
negocio de la empresa.
Se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una radiografía del
cuerpo organizacional donde se representan los órganos y partes que componen la
organización
2) Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben o
no hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas
y reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño,
etc.
3) Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones para encontrar
consonancia entre los objetivos globales de la organización y los objetivos específicos de
cada uno de los órganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de
tomar decisiones dentro de la organización y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde
a la distribución de poder y a la jerarquía de autoridad para la toma de decisiones.
4) Como mecanismo de coordinación de las partes: define como debe armonizar e integrar la
organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional.
Integra y da coherencia al todo. Es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la
organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo.
Características principales
Estructura
básica
DIFERENCIACION: se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y
en capas de niveles jerárquicos. Puede ser:
- Horizontal en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización
- Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y
cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la
diferenciación interna de la organización
Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por
el hecho de tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos.
Mecanismo
de operación
FORMALIZACION (reglas y reglamentos): la existencia de reglas y reglamentos que
prescriben como, cuando y porque se ejecutan las tareas.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se torna la empresa.
Mecanismo
de decisión
CENTRALIZACION: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar
decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización (Nivel institucional) con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio.
Todas las decisiones deben ser llevadas a la cúpula para que esta la apruebe o decida.
Cuanto mayor sea la centralización más autoridad se concentra en el nivel más elevado
Cuanto mayor sea la descentralización más autoridad se delega y distribuye en los niveles
inferiores
Mecanismo
de
coordinación
INTEGRACION: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la
organización. Cuanto mayor sea la diferenciación más heterogénea es la estructura de la
empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización con el
fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico.
La integración es el proceso que facilita el enlace y se lleva a cabo a través de medios de
coordinación interorganizacional.
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CENTRALIZACION
Desventajas
Es el grado de concentración de
la autoridad en una persona o en
un grupo pequeño en una
organización → Autorización y
responsabilidad concentrada.
Los problemas fluyen hacia arriba
y un ejecutivo de alto nivel decide
que acción tomar.
- Una sola persona toma
decisiones
- Se requiere menos personal
capacitado y especializado
- Otorga uniformidad a la
operación organizacional
- Ventajosa para una empresa
pequeña
Las decisiones las toman
administradores que están lejos
de los hechos;
Quienes toman decisiones casi
nunca tienen contacto con los
trabajadores ni con las
situaciones involucradas;
Líneas de comunicación más
largas conducen demoras
prolongadas;
Los administradores situados en
niveles inferiores se sienten
frustrados porque no entran en el
proceso de decisión;
Al involucrar muchas personas
en la comunicación hay más
posibilidad de error y de la
distorsión propia de la
subjetividad.
DESCENTRALIZACION
Ventajas
Desventajas
En una organización
descentralizada la autoridad se
delega en todos los niveles de
gestión y organización dentro de
la empresa.
- Autoridad y responsabilidad
compartida
- La autoridad fluye hacia abajo
en la jerarquía
Condiciones
Que todas las personas
involucradas tengan un
conocimiento claro y uniforme de
la misión de la organización y de
las estrategias globales para
realizarlas.
Capacidad profesional de las
personas para que aprendan a
diagnosticar las situaciones y
tomar correctamente las
decisiones que se requieren y
adaptarlas a los objetivos de la
organización.
La motivación personal para
involucrarse conscientemente en
los objetivos organizacionales y
esforzarse para alcanzarlos.
Quienes ejecutan las tareas
pueden tomar decisiones con
más rapidez;
Quienes toman la decisión
tienen más información sobre
la situación;
Mayor involucramiento en las
decisiones crea mayor moral y
motivación entre los mandos
medios;
Proporciona buen
entrenamiento para los
mandos medios.
Puede presentarse falta de
información y coordinación entre
departamentos;
Mayor costo por administrador,
debido a más entrenamiento y
mejor salario de los
administradores en los niveles
inferiores;
Los administradores tienden a
adoptar una visión más estrecha
y pueden defender más el éxito
de sus departamentos que el de
la empresa como un todo;
Las políticas y procedimientos
pueden variar enormemente en
los departamentos.
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Estructuras mecanicistas y orgánicas (dos modelos de diseño organizacional)
La Organización MECANICISTA, es una estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza
por:
- Gran especialización
- Departamentalización rígida
- Limitado tramo de control
- Alta formalización
- Red de información limitado → clara cadena de mando
- Poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones →
centralización
La Organización ORGANICA, es una estructura muy adaptable y flexible.
El trabajo se organiza fundamentalmente en torno a equipos de empleados,
El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y
problemas, requiere reglas formales mínimas y poca supervisión directa.
- Equipos interfuncionales: formados generalmente por personas del mismo nivel jerárquico,
pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea o actividad.
- Equipos multi-jerarquicos
- Libre flujo de información
- Grandes tramos de control
- Descentralización
- Paca formalización
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuando es más apropiada una orgánica?
→ Factores de contingencia
1- Estrategia y estructura: la estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización solo es
lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Los cambios en la estrategia
corporativa originan cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.
La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando
una organización busca innovaciones significativas y únicas.
La organización mecanicista con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles funciona
mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.
2- Tamaño y estructura: el tamaño de una organización afecta su estructura.
3- Tecnología y estructura: las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología
Cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura.
Cuanto menor rutinaria sea más orgánica es la estructura.
4- Incertidumbre del entorno y estructura: en entornos sencillos y estables los diseños
mecanicistas pueden ser más efectivos. Mientras que, a mayor incertidumbre, la
organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.
Diseños organizacionales
➔ Tradicionales: estas estructuras tienden a ser mecanicistas
a) Estructura simple: departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.
b) Estructura funcional: agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
c) Estructura divisional: formada por unidades o divisiones de negocios separadas. Cada
división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable de su desempeño.
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Estructura
Fortalezas
Debilidades
SIMPLE
rápida; flexible; económica;
responsabilidades claras.
No es adecuada cuando la organización crece;
Depende de una sola persona.
FUNCIONAL
Ahorro de costos derivados de
la especialización;
Los empleados se agrupan con
otros que realizan tareas
similares.
La busque de los objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo
que es mejor para toda la organización.
Los especialistas se aíslan y tienen poco
conocimiento de lo que otras unidades hacen.
DIVISIONAL
Se enfoca en resultados;
Los gerentes divisionales son
responsables de lo que ocurre
con sus productos y servicios.
La duplicación de las actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.
➔ Contemporáneos: en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno
actual, cada vez más dinámico y complejo. Las organizaciones necesitan ser delgadas,
flexibles e innovadoras -más orgánicas
a) Estructura de equipos: toda organización está formada por grupos o equipos de trabajo. Los
equipos diseñan y hacen el trabajo de la forma en que crean que es mejor, pero también son
responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.
b) Estructura matricial y de proyectos: la estructura matricial es aquella que asigna especialistas
de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus áreas
cuando el proyecto ha concluido. La de proyectos es una estructura en la que los empleados
trabajan continuamente en proyectos. Cuando un proyecto termina se mueven al siguiente
proyecto.
La matricial crea una cadena de mando dual en la que los empleados tienen dos gerentes; el
del área funcional y el de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad,
c) Estructura sin límites: es una estructura que no está definida o restringida por limites
artificiales horizontales, verticales o externos. Incluye tipos de organizaciones virtuales y de
red.
Estructura
Ventajas
Desventajas
DE EQUIPO
Los empleados están más
involucrados y tienen mas
autoridad.
Reducción de barredas entre áreas
funcionales.
No hay una cadena de mando clara.
Presión sobre el desempeño de los
equipos.
MATRICIAL Y
DE
PROYECTOS
Diseño fluido y flexible que puede
responder a cambios del entorno.
Toma de decisiones rápida.
Complejidad para asignar personas a
los proyectos.
Conflictos de tareas y de personalidad
SIN LIMITES
Muy flexible y receptiva.
Utiliza el talento donde quiera que
se encuentre
Falta de control.
Dificultades de comunicación.
Los principios básicos de la estructura
- La alta dirección - Las funciones de apoyo
- Los mandos medios - Las funciones asesoras
- El nivel operativo
Los principios que estructuran la organización
o División del trabajo y especialización
o Cadena de mando: existencia de una línea de autoridad establecida entre la autoridad final
y cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la organización.
o Unidad de mando: cada subordinado debe responder a las ordenes de un solo supervisor.
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o Delegación: proceso por el cual una persona cede a otra una o mas funciones, asignándole
los medios para llevarlas a cabo y la autoridad requerida exigiendo la responsabilidad
emergente.
A menor delegación de autoridad mayor centralización y a mayor delegación de autoridad
menor centralización.
La estructura vertical
Es aquella caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos.
Esto implica que existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de
más bajo nivel.
La longitud del tramo de control está definida en función del número de subordinados que
dependen de un gerente, administrador, supervisor.
TAMAÑO ORGANIZACIONAL: Toda empresa puede enfrentar 4 tipos de situaciones
relacionadas con su tamaño:
a- Crecimiento: aumento del tamaño en recurso, mercadología…
b- Desarrollo: mejoras
c- Supervivencia: mantenimiento de la situación que la empresa consiguió alcanzar,
manteniéndose inalterable.
d- Declinación: reducción de las actividades, perdida de recursos o de su alcance
mercadológico
El tamaño es una consecuencia del crecimiento y puede medirse con facilidad y depende de
condiciones:
Externas: demanda de los productos o servicios de la empresa, oportunidades especiales, alto
costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad impidiendo la competencia,
capacidad para obtener los insumos necesarios.
Internas: ventajas de la producción a gran escala, eficiencia financiera, buen uso de los recursos.
El tamaño es la dimensión que incluye el número de empleados y el volumen de las instalaciones
de una empresa.
Amplitud de control: Se refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede
supervisar de manera adecuada.
Cuanto mayor sea la amplitud menor el grado de atención y control que el supervisor puede
ejercer.
La amplitud de control influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración:
Aspecto/forma
Plana
Gran amplitud de control
Alta
Pequeña amplitud de control
Equilibrada
COMUNICACIÓN
Se facilita, hay pocos
niveles
La vertical se congestiona,
retarda y distorsiona. Se pasa
información inadecuada o
inexacta a los siguientes
niveles
Mejora en relación a la
alargada, aunque no tanto
como en la plana
CONTROL
Dificultoso. Pocos niveles
jerárquicos y grandes
grupos de trabajo en
cada nivel
Se facilita. Larga cadena de
autoridad, muchos niveles
jerárquicos y pocos grupos de
trabajo en cada uno de los
niveles jerárquicos
Mejora en relación a la
plana, aunque no tanto
como en la alargada
La amplitud de control se halla directamente ligada al principio de UNIDAD DE MANDO: cada
subordinado recibe ordenes solo de un superior (cada subordinado se reporta únicamente a un
jefe).
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Factores que influyen en el control:
- Tecnología
- Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta subordinados, el
superior tiene problema de coordinación que exigen menor amplitud de control. Por otro lado,
si los subordinados no están interconectados, existe menor necesidad de coordinación, lo cual
permite mayor amplitud de control.
- Funciones similares: la supervisión es mas sencilla cuando los subordinados hacen las
mismas cosas, lo cual permite una mayor amplitud de control.
- Competencia de recursos humanos: cuanto mas experimentados y entrenados estén los
subordinados, menor supervisión se necesitará, lo cual permite una mayor amplitud de control.
- Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes personales que
preparan informes y recolectan datos disponen de más tiempo para supervisar y pueden tener
mayor amplitud de control.
- Supervisión delegada: las asesorías y líneas de staff proporcionan orientación, servicios
especializados y apoyo que permite al administrador aumentar su amplitud de control.
- Estabilidad del ambiente
TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN
• Organización Lineal: Se basa en la autoridad lineal donde cada superior tiene autoridad
única y absoluta sobre sus subordinados y que no comparten con ninguno.
Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad
• Organización Funcional: Aplica el principio de la especialización de las funciones. El staff
o asesoría funcional distingue y especializa.
• Organización Línea-Staff: Órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante
especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinados
campos de actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización.
Organización Lineal
Características
Ventajas
Desventajas
Autoridad lineal o única: el supervisor
tiene autoridad única y exclusiva
sobre su subordinado;
Líneas formales de comunicación: las
comunicaciones entre las unidades y
las personas se hacen solo a través
de líneas existentes en el
organigrama;
Centralización de las decisiones: la
autoridad lineal que rige toda la
empresa se centraliza en la cima del
organigrama
Forma piramidal: a medida que se
asciende disminuye el numero de
unidades o posiciones de cada nivel.
Son estructuras
sencillas y muestran
fácilmente las
responsabilidades de
cada unidad.
Es indicada para
empresas pequeñas o
que operen en
ambientes estables o
con tecnología estable.
La estabilidad y consonancia de las
relaciones formales producen rigidez e
inflexibilidad en la organización,
dificultando la innovación y la
adaptabilidad a nuevas situaciones.
La unidad de mando se torna
autocrática, el jefe se vuelve generalista
sin especializarse.
Las comunicaciones se vuelven lentas,
indirectas y se distorsionan.
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Organización Funcional
Características
Ventajas
Desventajas
Autoridad funcional o dividida: cada
subordinado se reporta a varios
supervisores especializados
simultáneamente. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados.
Predomina la supervisión múltiple;
Líneas directas de comunicación: la
comunicación entre los cargos de efectúan
directamente sin intermediarios para que
sea más rápida;
Descentralización de las decisiones: las
decisiones se delegan a los órganos
especializados que posean el
conocimiento necesario para
implementarlas mejor;
Énfasis en la especialización: de todos los
órganos o cargos de todos los niveles de
la organización.
Proporciona
máxima
especialización,
mejor supervisión
técnica y
desarrolla
comunicaciones
directas, rápidas
sin distorsiones.
Disolución de la autoridad de mando y
disminución de la exigencia de
obediencia y disciplina.
Problemas de distribución de la
autoridad.
El subordinado puede buscar
orientación de los especialistas menos
indicados para su problema,
provocando perdida de tiempo y
confusiones imprevistas.
Competencia entre los especialistas
provocando conflictos.
La subordinación múltiple puede traer
confusión en cuanto a los objetivos.
Organización línea-staff
Características
Ventajas
Desventajas
Es un tipo mixto e hibrido de organización:
los órganos de línea se relacionan
directamente con los objetivos de la
organización y tienen autoridad lineal sobre
la ejecución de las tareas orientadas a sus
objetivos, mientras que los órganos de staff
se hallan indirectamente relacionados con
los objetivos de la empresa y no tienen
autoridad lineal, sino autoridad funcional de
asesoría sobre la ejecución de las tareas
orientadas a esos objetivos
Garantiza asesoría especializada
e innovadora manteniendo el
principio de unidad de mando
Se encarga de la ejecución de
servicios especializados
Conflictos entre los
órganos de línea y de
staff
Funciones de Staff:
- Servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, investigación y desarrollo,
procesamiento de datos, publicidad, etc.
- Consultaría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc.
- Seguimiento: acompañar y evaluar determinada actividad o proceso sin intervenir o influir en
el. Conseguir datos, elaborar informes, etc.
- Planeación y control: financiero o presupuestario, de producción, de mantenimiento de
maquinas y equipos, control de calidad, etc.
CONCLUSION
El diseño organizacional constituye el medio como la empresa pretende estructurarse y
comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las características son la
diferenciación, la formalización, la centralización y la integración.
La manera en como los factores ambientales son integrados en el conjunto, depende del tamaño
de la empresa, de la amplitud de control mas adecuada para sus operaciones, e incluye áreas
directamente relacionadas con los objetivos empresariales (unidades de línea) y las áreas de
apoyo y soporte técnico (unidades de staff).
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DISEÑO DEPARTAMENTAL
Se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es
decir, al esquema de diferenciación e integración existente en el nivel intermedio de la empresa.
Ya vimos que la diferenciación puede ser vertical o horizontal. La vertical se refiere a la
distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa -Cadena de mando. Mientras
que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o divisiones
especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa.
El diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque es macro,
mientras que el Diseño Departamental se refiere al nivel intermedio y su enfoque se limita a las
relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la empresa (nivel institucional) y la
ejecución de las tareas mediante la aplicación de los recursos disponibles (nivel operacional).
Diseño Departamental – Relaciona: Objetivos → Decisiones estratégicas → Ejecución de tareas
DEPARTAMENTALIZACION: Esta designa un área, una división o un segmento de una empresa
sobre el que un administrador tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.
Es la consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa.
Principio de homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales
teniendo en cuenta la homogeneidad de contenido para lograr operaciones más eficientes y
económicas.
La departamentalización se relaciona con el tamaño de la empresa y la naturaleza de las
operaciones.
TIPOS
• Funcional (agrupaciones por funciones): organización basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificación
funcional como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc.
Refleja el énfasis en la interdependencia de procesos, estimula la especialización,
supervisándolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interacción
social.
Agrupación por actividades o funciones.
División del trabajo por especialización orientada hacia el interior de la organización
Presidente
Producción Ventas Finanzas
Ventajas
Limitaciones
Aplicaciones
Refleja una
diferenciación
lógica
Mantiene el
poder y
prestigio de las
funciones
principales y
simplifica el
entrenamiento
del pe0rsonal
La estructura funcional reduce la coordinación entre las
áreas funcionales de la empresa, porque las especialidades
se enfocan en sus propios medios y no en los objetivos
globales de la empresa.
Carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de
trabajo.
Tiende a ser una estructura muy burocrática con actividades
formales, lo cual requiere una estructura administrativa más
compleja, jerarquía con mayor numero de niveles y más
ejecutivos.
No permite visualizar lo que ocurre fuera de la empresa.
Para ambientes
estables o de
poco cambio
Empresas que
tengan pocas
líneas de
productos o
servicios.
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• Por productos o servicios: Incluye la diferenciación y la agrupación de las actividades de
acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Los principales deberes y tareas
relacionadas con un producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento específico
para coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado.
Todas las funciones requeridas para ofrecer determinado producto o servicio deberán ser
asignados al mismo departamento, aunque no sean semejantes.
Dirección
Farmacéutica Veterinaria Química
- analgésicos - vacunas - Pigmentos
- antibióticos - medicamentos - fosfatos
- Jarabes - insecticidas
Ventajas
Aplicaciones
El ejecutivo de cada departamento se
orienta hacia los aspectos principales
de su producto o servicio. Pone la
máxima atención y esfuerzo en el
producto.
Facilita la coordinación
interdepartamental y permite la
innovación.
Se enfoca en los productos o servicios
elaborados y no en la estructura
organizacional de la empresa.
Cada departamento tiene autonomía y
autosuficiencia en sus propias
unidades de producción, ventas, etc.
Estructura apropiada
para ambientes
inestables y
cambiantes.
• Por área geográfica o por territorio: Se estructura de acuerdo con la localización del sitio
donde se dispensen sus áreas. Se usa en empresas que cubren grandes áreas geográficas y
mercados extensos. Es mas indicada para las áreas de operación y ventas, y es poco utilizada
en el área financiera que no siempre permita la descentralización.
La organización requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la
localización del sitio donde se desempeñada el trabajo o el área de mercado servida por la
empresa.
Las funciones y los productos o servicios deben agruparse sobre la base de intereses
geográficos.
División de operaciones
Región centro Región sur Región norte
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Ventajas
Limitaciones
Aplicaciones
Se orienta al ambiente territorial y
al mercado en términos físicos, y
no al aspecto interno de la
empresa.
Es favorable cuando hay
diferencias en las condiciones
ambientales.
Permite establecer la
responsabilidad por las utilidades
y el desempeño.
Incluye la coordinación entre los
departamentos perjudicando el
comportamiento global de la
empresa, produciendo un
desequilibrio de poder dentro de la
organización.
Este criterio significa mayores
inversiones en recursos para
distribuirlos en las diferentes regiones
cubiertas por la empresa.
La agrupación territorial aumenta el
problema de control en el nivel
institucional.
La estructura geográfica se
aplica cuando la empresa
pretende dar cobertura
efectiva a un mercado de
proveedores de recursos de
producción o a un mercado de
consumidores.
• Por clientela: implica la diferenciación o agrupación de las actividades según el tipo de
persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes
constituyen la base de esta estrategia centrada en el cliente. Esta divide las unidades
organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de cliente.
División ventas
Departamento hombres Departamento mujeres Departamento niños
Ventajas
Limitaciones
El negocio depende de diferentes características
de productos o servicios que varían conforme al
tipo y la necesidad del cliente.
Las demás actividades de la empresa se vuelven
secundarias, debido a preocupación compulsiva
por el cliente.
• Por proceso: es una departamentalización por fases del proceso o procesamiento.
Restringida a aplicaciones del nivel operacional. La diferenciación se hace por el proceso o
por la distribución física y por la disposición racional del equipo utilizado.
“Proceso” es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboración de
un producto o servicio específico. Se orienta a la acción y no es jerárquica ni vertical.
Origina una cadena de valor, cada empleado se orienta hacia el cliente hasta que por fin el
proceso llega al cliente externo, el mayor beneficio.
Departamento hilado
Sección preparación Sección lavado Sección cargado Sección telares
Ventajas
Limitaciones
Se obtiene la ganancia económica proporcionada por la
naturaleza del equipo o de la tecnología, que se convierte
en el foco y punto de referencia para la agrupación de
unidades y posiciones.
Cuando la tecnología utilizada cambia y
altera el proceso, este criterio falla por falte
de flexibilidad y adaptación
• Por proyecto: diferenciación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Se usa en empresas que elaboran productos
que exigen gran concentración de recursos y tiempo prolongando para fabricarlos. Ej.: bancos
Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se
propone construir. Requiere una estructura flexible y cambiante capas de adaptarse con
rapidez.
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Ventajas
Aplicaciones
Es una
departamentalización
temporal por
producto.
Se utiliza para empresas influenciadas por el desarrollo tecnológico.
Reúne un equipo de especialistas.
Esta centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto
complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos
y de especialistas diferentes para satisfacer necesidades de los clientes.
• Por estructura matricial: combinación de formas de departamentalización funcional y de
producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta de
doble entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o proyecto
es horizontal y ambas se encuentran superpuestas.
Ventajas
Limitaciones
Aplicaciones
Cada unidad o miembro individual de
staff de la estructura tiene un jefe
funcional y un jefe de proyecto
Violación del principio de
unidad de mando
En las organizaciones orgánicas
• Por redes de equipos: esta estructura se basa en el empowerment, ósea la delegación de
autoridad y responsabilidad a los equipos que se vuelven autónomos y autosuficientes para
decidir su trabajo, condiciones, metas, etc. Es flexible y vuelve más competitiva y ágil la
configuración en el ambiente global y competitivo actual. Los equipos de trabajo se disponen
en una organización horizontal en donde el trabajo se organiza por procesos e ignora la
jerarquía vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.
Criterios para evaluar la departamentalización
1) Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base en la secuencia
o el flujo del proceso de operaciones de determinada tarea.
2) Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conformen a la especialización.
3) Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un tamaño capas
de proporcionar un funcionamiento eficiente.
4) Interdependencias sociales: criterio relacionado con las relaciones sociales que
acompañan al trabajo.
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La cultura organizacional y el entorno (visto en la U2)
Visión omnipotente de la administración: los gerentes son directamente responsables del éxito
o fracaso organizacional.
Las variaciones que se presentan en el desempeño organizacional son consecuencias de las
decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en práctica. Cuando las
utilidades son buenas lo gerentes reciben reconocimiento y son recompensados. En cambio,
cuando son malas/bajas, lo mas frecuentes es que sean despedidos.
Por tanto, el gerente tiene que asumir la responsabilidad cuando la organización muestra un mal
desempeño, independientemente de cuales sean las razones del mismo.
Visión simbólica de la administración: el éxito o fracaso de la organización en buena parte se
deben a factores externos que van más allá del control de los gerentes. Su influencia se ve
afectada por factores externos, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las
acciones de la competencia, las condiciones de la industria y las decisiones de los gerentes
anteriores.
Podemos decir que el criterio para actuar y decidir de un gerente se encuentra restringido,
internamente por la cultura organizacional de la misma y externamente por el entorno de la
organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL: valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que estos actúan y distinguen a
la organización entre todas las demás.
En primer lugar, es una percepción, los empleados la perciben en lo que experimentan dentro de
la organización. En segundo lugar, es descriptiva, tiene que ver con como los miembros de la
organización la perciben y la describen, les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan
diferentes antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos describen la
cultura de la empresa en términos similares -cultura compartida.
7 dimensiones
1- Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados sean precisos, analíticos y
presten atención al detalle.
2- Orientación a resultados: grado en que los gerentes se enfocan en los resultados mas que
en como se logran los mismos.
3- Orientación a la gente: grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre las personas de la organización.
4- Orientación a los equipos: grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de en
individuos.
5- Agresividad: grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de
cooperativos.
6- Estabilidad: grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a
mantener el estado de las cosas.
7- Innovación y toma de riesgos: grado a que se alienta a los empleados a innovar y a tomar
riesgos.
Las Culturas Fuertes son aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente
arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas
débiles.
Cuanto más empleados acepten los valores fundamentales de la organización y mayor es su
compromiso con dichos valores mas fuerte es la cultura. Lo cual influyen en la forma en que los
gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. En las organizaciones con culturas fuertes los
empleados son mas leales y hay un alto desempeño organizacional.
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Podemos observar la cultura organizacional en tres niveles: el primero es el de los artefactos, que
comprenden el ámbito físico de la organización, su arquitectura, sus muebles, los equipos, el
vestuario, el patrón de comportamiento visible, etc. El segundo, es el de los valores que dirigen el
comportamiento de los miembros de la organización. Su identificación es posible a través de
entrevistas con los miembros claves. El tercero es el de los supuestos inconscientes, son
construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. Es la medida legitima de sentir,
pensar y hacer.
Los empleados aprenden la cultura a través de:
- Historias o relatos: narraciones de eventos o acciones que revelan el espíritu de la
organización;
- Rituales: secuencias relativas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organización;
- Símbolos materiales: activos físicos que distinguen a la organización;
- Leguaje: acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para una
organización.
Culturas fuertes
Culturas débiles
Valores ampliamente compartidos
Valores limitados a unas cuantas personas (a
la alta administración)
La cultura comunica mensajes coherentes
sobre lo que es importante
La cultura envía mensajes contradictorios
sobre lo que es importante
La mayoría de los empleados pueden contar
historias sobre la historia o héroes de la
empresa
Los empleados saben poco sobre la historia o
héroes de la empresa
Los empleados se identifican totalmente con la
cultura
Los empleados se identifican poco con la
cultura
Existe una fuerte conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento
Existe muy poca conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento
ENTORNO EXTERNO: conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que
afectan el desempeño de la misma; (factores económicos, demográficos, políticos/legales,
socioculturales, tecnológicos, globales, etc.)
La organización como sistema abierto interactúa con su entorno debido a que toma recursos de el
y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
Como dijimos, el ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización
que afectan su desempeño (2 componentes: el entorno especifico y el general).
El entorno especifico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones
de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. Este
es único y se encuentra conformado por: clientes, proveedores, competidores y entidades
reguladoras.
Por otro lado, el entorno general está compuesto por factores económicos, políticos-legales,
socioculturales, demográficos, tecnológicos y globales, que no solo afectan a la organización, sino
a la sociedad en general.
Grupos de interés: cualquier instancia que participe en el entorno de la organización y se vea
afectada por las decisiones y acciones de esta. Se incluyen tanto los grupos internos como
externos (empleados, accionistas, competidores, proveedores, el gobierno, los medios de
comunicación, la sociedad, los consumidores).
Diagnóstico del Clima Organizacional
La definición de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión
global de la organización.
El concepto de Clima Organizacional se haya derivado del clima atmosférico. El clima de una
organización puede variar del mismo modo en que se altera su símil atmosférico

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