Unidad I: La organización como sistema
Según la definición de DEL POZO NAVARRO un sistema es un conjunto organizado formando un todo, en el que cada
una de sus partes esta unida a través de un orden lógico. Considerando la Organización como un sistema pueden
destacarse las partes que la integran (Con sus interrelaciones, y objetivo común). Todo lo que queda fuera de los
límites de ella constituye en el entorno.
Para Gilli, la Teoría de Sistemas ha significado un cambio de paradigma para la administración. Esto se advierte cuando
se utiliza la metodología de diseño de sistemas para definir estructuras y procedimientos. La estructura y el
procedimiento son determinantes en el comportamiento organizativo.
ESTRUCTURA
Considerar la estructura jerárquica como sistema de información permite resolver los problemas a través de su
factorización. La departamentalización descompone el problema global, la función total en subproblemas,
subfunciones en una escala jerárquica de componentes de menor complejidad.
La complejidad de una organización nace de la dificultad en lograr compresión u control, a mayor complejidad mayor
dificultad en la definición de la estructura ya que aumentan la variedad de incertidumbre. Al examinar los sistemas
complejos SIMON utiliza la redundancia para reducirlos señalando que los sistemas jerárquicos están compuestos por
pocos y diferentes subsistemas dispuestos de distinta manera.
La estructura contiene también un proceso de descentralización que se evidencia en el grado de restricción de los
recursos disponibles y de la información que afecta al comportamiento organizacional en un “continuum” de opciones.
Considerada como sistema de información la estructura es un continente de datos y procesos de información. Es un
procesador distribuido para la toma de decisiones y es control de la acción de los tres niveles decisorios.
CONTINGENCIA
Distintos pensadores han determinado que el tamaño constituye un poderoso vaticinador del factor que mide la
especialización. El mayor tamaño puede generar mayor diferenciación estructural y produciendo una mayor
especialización del trabajo. En la medida que crece la organización mas se formalizan sus comportamientos
remplazando directivos por personal tecnocrático, disminuyendo la proporción de personal administrativos
aumentando la relación a/p a medida que la organización se vuelve demasiado grande para hacer frente a la
coordinación. Es decir que el mayor tamaño lleva directamente a la mayor complejidad generando estructuras y
sistemas más complejos.
Es sumamente importante el rol gerencial, se destaca la mediatización de la acción por parte de la gerencia que toma
decisiones basándose en las interpretaciones de los acontecimientos del pasado y del presente. La tecnología de una
organización refleja la clase de ambiente donde la gerencia desea operar.
LAWRENCE & LORSCH consideran que como resultado del fraccionamiento que se efectúa en la organización cada
subunidad busca un subambiente que le sea propicio y que le permita elaborar su propia estructura, originando un
mayor grado de diferenciación que genera situaciones de conflicto.
En definitiva las organizaciones no se encuentras estrictamente acopladas a sus ambientes. Existen relaciones causales
entre los elementos del ambiente, los participantes y la incertidumbre son tres de los principales factores a tener en
cuenta en el diseño estructural no descartando la percepción gerencial como variable de ajuste. No existe una única
estructura ni una sola manera de diseñar las mismas.
TAREA
La realidad física retrocede en la medida que avanza la actividad simbólica del hombre. En la teoría de la organización
la dirección es responsable de la apreciación de la situación y del diseño del sistema procesador de información. Su
tarea esta determinada en la estructura jerárquica que interconecta los procesos decisorios.
La tarea gerencial esta presente en el nivel medio de decisión, es actividad de pensamiento creativo, toma de
decisiones, gestión, etc. El responsable de estas actividades y de la apreciación de la situación debe poseer
discrecionalidad decisoria.
La eficiencia de esa tarea hace que la institución pueda innovar. Los procesos de innovación propios de este ámbito
están estrechamente vinculados con los procesos racionales del pensamiento creativo, van disminuyendo acorde se va
elaborando el programa heurístico de dirección.
CONOCIMIENTO
El individuo adquiere conocimiento del contexto, y luego como procesador de información desarrolla su actividad
identificando problemas, buscando soluciones, tomando decisiones, ejecutándolas. Los problemas y las decisiones
acontecen en diferentes estados de naturaleza (Certeza, incertidumbre, ignorancia).
Los procesos decisorios son cognoscitivos. El individuo actúa asumiendo diferentes acciones que van desde la
operación mecánica hasta las acciones motivacionales. La estructuración del proceso de solución de problemas se
efectúa a través de la factorización de los problemas a resolver. La eficacia del solucionador de problemas depende de
su capacidad para aplicar aquellas soluciones al limitar el examen a un detallado y reducido número de buenas
alternativas.
El proceso de decisión se desarrollara a través de fases y en ningún momento se ocupara de la totalidad del problema
complejo sino que siempre atenderá sus partes.
La solución de problemas es el programa o método que depende tanto de las características del programa como de la
percepción y experiencia pasada del solucionador. Depende además del ámbito de representación, la estructura del
problema y de la organización de la memoria.
Suele considerarse la solución de problemas como una técnica de reducción a la incertidumbre. Es propia de la tarea
de dirección que avanza fijando objetivos, descubriendo las diferencias entre la situación actual y el objetivo. Esto
permite alcanzar mediante programas heurísticos las decisiones no programadas reduciéndolas a una serie de
decisiones programadas.
Diferentes aspectos del enfoque de Sistemas
Puede hablarse de la Teoría de Sistemas como un nuevo paradigma científico. Estas ideas toman forma en 1954
cuando se constituye la Society for General Systems Theory, que tendrá como objetivos fundamentales la
investigación de isomorfismos entre conceptos y teorías de distintos campos del conocimiento, el desarrollo de
modelos teóricos para aquellos campos del conocimiento que carecen de ellos y por ultimo buscan definir un “orden
de Ordenes”.
Los conceptos distintivos de la teoría general de sistemas son:
- Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema:
Los elementos no relacionados no forman parte del sistemas. Si consideramos por ejemplo un Sistema-empresa es
fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción o entre producción y finanzas.
- Totalidad:
Debe entenderse como una “Totalidad Gestáltica” ya que enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata
de inferir hipótesis o proponer soluciones a partid de una parte del sistema o un problema concreto.
- Teleología:
Los sistemas buscan objetivos implícitos y esos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen
componentes que interactúan en pos de alguna meta.
- Existencia de un Ciclo:
Este ciclo tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a las materias primas que sufren una
transformación dentro de la organización y vuelven a salir de ella en termino de productos.
- Entropía:
La entropía supone que en los sistemas físicos los elementos tienen al desorden. La posibilidad de mantener el orden
esta dada por la incorporación de energía en forma de información acerca de los resultados de sus actividades. A
partir de este concepto se define un proceso de retroacción que proporcionara la información necesaria para el
control.
- Jerarquía y diferenciación:
El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsistemas. A su vez podríamos establecer un tercer nivel de
subsistemas dentro de cada una de esas áreas.
- Regulación o control por retroacción:
El concepto de Regulación tiene que ver con la información acerca de las salidas que va a permitir ajustar el
comportamiento de la empresa para el logro de objetivos.
Evolución de los modelos de Organización
En primer lugar se encuentra el Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásico cuyo énfasis
esta puesto en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización en base a principios
científicos. Los principales exponentes son Taylor y Fayol pero también Weber porque su modelo burocratizo esta
basado en la formalización.
El Segundo modelo llamado Modelo Organicista tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsons y Homans que
tratan de estudiar la organización a partir de una nueva analogía biológica. Aparecen los conceptos de Mecanismo de
Homeostasis y Equilibrio practico
En tercer y ultimo lugar tenemos el Modelo de Sistemas que propone una visión distinta de la organización.
El modelo de sistemas
El modelo de sistemas caracteriza a las organizaciones bajo los siguientes postulados:
Complejidad:
Los tres primeros niveles de complejidad están referidos a sistemas físico-mecánicos, los tres niveles siguientes a los
sistemas biológicos y los últimos tres a los constituidos por el sistema humano, social y los sistemas trascendentes.
Artificialidad:
La interacción de los componentes del sistema son relaciones diseñadas por el hombre.
Apertura:
Esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente a través de la secuencia entradas-
procesos-salidas y retroalimentación graficable de la siguiente manera:
El sistema siempre esta en relación con su medio ambiente. Se entiende por ambiente a aquel que esta constituido
por variables relevantes no controladas por la organización. KATZ y KAHM definen el limite como la zona donde el
intercambio de energía es mas bajo que en el resto del sistema.
Intencionalidad:
La intencionalidad hace referencia a que la organización funciona en torno de diversos objetivos y sus actividades
tienden a la consecución de los mismos. Estos objetivos sirven de orientación al comportamiento. La información de
su cumplimiento es la que permite el control por retroalimentación que mantiene el sistema funcionando según lo
planeado.
Normas y valores:
En las organizaciones, el comportamiento individual esta orientado hacia un objetivo, basado en la expectativa de las
posibles reacciones que ejercen las normas grupales. Esa expectativa esta representada en términos de normas y
valores del contexto social. Es decir que las normas y valores constituyen el saber mas primitivo.
Control:
Las organizaciones son sistemas de mutua coerción social. Las tareas del individuo están regidas por las exigencias y
expectativas de los otros individuos. El control puede entenderse de distintas maneras
a) proveedor de información: tiene como principal objetivo la adaptación
b) Control referido a los fines: puede considerarse como político o social
c) Control referido a oportunidades de decisión
d) Control referido a fines y a medios
La estructura de control es un fuerte determinante del comportamiento individual siendo este entendido como un
recurso que posee dos variables:
• Normas y valores individuales que representan la personalidad
• La estructura de control que permite distinguir el grado de discrecionalidad existente
Coordinación:
La organización es un sistema coordinado que esta orientado a un objetivo. Coordinar es la única manera de
enfrentar la complejidad de la organización. Esto se logra mediante planes, el medio mas usual suele ser la
programación (que a su vez depende de la variabilidad de la situación).
El tipo de coordinación estará en función del grado de estandarización de la situación.
Autoridad:
La autoridad es característica esencial en las relaciones interpersonales y esta basada en el poder y en la
•Trabajo
•Materia prima
•Tecnologia
•Capital
Mercado
Insumos
•Entrada --> Proceso --> Salida
Empresa
•Servicios
•Productos
Mercado
Productos
Retroalimentacion
identificación. La autoridad puede verse desde la influencia o reconocerse desde la sumisión.
Existen 3 clases de poder y 3 clases de sumisión:
Sumisión
Poder
Alienativa
Especulativa
Moral
Coercitivo
0
1
1
Remunerativo
1
0
1
Normativo
1
1
0
El poder esta referido al control de las contingencias que se ven influidas por la incertidumbre de las tareas. El
modelo de resolución de problemas influye en las relaciones de poder.
Los sistemas como metodología de la administración
El enfoque de sistemas se opone a la enseñanza tradicional ya que privilegia el conocimiento del sistema total en lugar
del funcionamiento de las partes
Tradicional
Sistemas
Visión
Hacia el interior del sistema
Desde el sistema hacia el exterior
Interés
Causas de errores y desvíos
Aspectos estructurales y de proceso
Método
Deductivo
Inductivo
Objetivos
Mal definidos
Importan los del sistema total
Resultado
Mejoría del sistema
Diseño de sistemas
El sistema que se analiza, no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organización. Los Limites
que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas propuestas por un organigrama sino que el sistema total
comprende todos los sistemas que afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organización. El Medio
Ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total. Esto obliga a considerar otros
sistemas que son entradas, o salidas para el sistema.
Es imposible hablar de limites sin determinar las Metas y Objetivos La tarea del administrador consiste en comprender
no solo los objetivos sino también como estos se involucran en un sistema mas amplio formando un Sistema. Estos
objetivos deben estar en armonía con las demandas del contexto. El administrador debe procurar su armonía y
también establecer la contribución de los distintos subsistemas. Al hablar de objetivos se debe tener en cuenta que:
• Al ampliar la visión, abarcando nuevo subsistemas, los objetivos de la organización cambian (Pueden incluso
contradecir a los anteriores
• La fijación de objetivos esta relacionada con los diferentes criterios según los cuales se juzgaran los logros de
un sistema.
Una vez que se han determinado los objetivos pueden agruparse las actividades que buscan objetivos comunes en
forma de Subsistemas, estos han de ser coherentes concentrando la interrelación entre las tareas que deben llevarse
a cabo en los distintos niveles y áreas. El enfoque de sistemas hace posible aprovechar al máximo la especialización
pero bajo la condición de que al diseñar los subsistemas se cumplan requerimientos mínimos. DRUCKER propone que
para diferenciar las subunidades se tomen en cuenta cuales son las actividades fundamentales, diferencia así tres
tipos de objetivos
Con el enfoque se busca minimizar la diferencia entre el administrador y el diseñador del sistema ya que ambos deben
tomar decisiones en pos de la optimización del sistema total. En la practica esto se traduce en que todo proyecto de
diseño tenga como líder al administrador y que el analista actué como soporte técnico
El cambio
La obtención de información resulta necesaria no solo para la coordinación de actividades internas de la organización
sino también para la adaptación de esta a las condiciones externas en las que se desarrolla. Dada la concepción de
“Sistema Abierto” la organización se vera inevitablemente afectada por los problemas de adaptación. Según Richard
Beckhard una preocupación fundamental de los gerentes es desarrollar organizaciones para afrontar mejor el
dinamismo del ambiente.
Gomez Fulao propone que el objetivo del cambio esta en la conducta y en las actitudes del individuo. Los cambios
siempre parten de la flexibilidad mental. A través de la cual se organizara las condiciones de trabajo que respondan a
los requerimientos, respetando el equilibrio entre participantes y organización. Destaca a su vez que los principios
básicos del cambio deberían incluir:
• La decisión explicita de un compromiso en pos del crecimiento y el desarrollo que involucre a todos los
participantes.
• La definición y la resolución de los problemas y la toma de decisiones que se conviertan en variables criticas para
el cambio
• El análisis de la información que responda a los pasos de diagnostico, planificación, implementación y evaluación
de los fenómenos
El cambio, implica reorganizar las funciones de los participantes, las metas, las tareas. Requerirá compromiso,
coordinación y competencia. Existiendo todas estas variables se dará un proceso que
• Impulse el compromiso al cambio mediante el diagnostico conjunto de los problemas
• Desarrolle un plan para lograr la competitividad
• Insista en el desarrollo de capacitaciones
• Genere capacidad de liderazgo para lograr el consenso.
• Logre la institucionalización realizando las modificaciones necesarias en la estructura.
• Ajuste la estrategia para responder a los problemas generados por el proceso de cambio
• Desarrolle un control constante del comportamiento administrativo.
El proceso de cambio requerirá atravesar fronteras. La supervivencia de muchas de las organizaciones estará dada por
la posibilidad del desarrollo de la desfronterizacion.
SCHEMELSON propone seis dimensiones relevantes para el análisis organizacional teniendo en cuenta que la misma se
haya inserta en un contexto socioeconómico y político con el que se relaciona
• El Proyecto Base es el primer escalón en la constitución de la organización.
• Estructura Organizativa: Esta definida como un sistema interrelacionado de roles oficiales. De aquí se derivan
cuatro tipo de estructuras organizativas (Formal/Presunta/Existente/Requerirá)
• La integración psicosocial: se basa en las relaciones interpersonales. Eje vertical y horizontal
• Condiciones de trabajo: Buscan la satisfacción y la realización de los empleados mediante distintos aspectos
• Sistema Político: Toda organización cuenta con un sistema de autoridad encargado de la conducción,
distribución y coordinación de las tareas
• Contexto: Los cambios bruscos del contextos producen un impacto desorganizador grave. Por ello es necesario
desarrollar una actividad de diagnostico capaz de descubrir las fortalezas y debilidades de la organización
FALTA DEL POZZO NAVARRO y Paginas de Managments
Unidad 2: Estructura organizativa y elementos de diseño
La estructura organizativa según Drucker
Según Drucker podríamos considerar que la producción de estudios de la organización es interminable ya que los
estudios de la organización orientados hacia la reorganización de empresas, las divisiones y sus funciones han sido una
de las industrias de gran proliferación. Hay muchas razones para justificar este desarrollo y la convicción de que las
organizaciones que crecen sin la estructura adecuada están condenadas al fracaso.
Algunas décadas atrás solo las empresas muy grandes se preocupaban por la organización y sus problemas. A
mediados de la década del ’50 los administradores tenían que ser convencidos de poner atención a la organización del
trabajo y al diseño de la estructura. La oposición mas generalizada a la reorganización provenía de los gerentes.
Dos veces en la historia de la organización se creyo estar ante la solución definitiva a los problemas. La primera vez fue
con el desarrollo de la estructura propuesta por Fayol. La segunda ocasión se dio una década después cuando Sloan
retomo lo propuesto por Fayol pero organizo la empresa sobre la base de la descentralización federal (Autoridad
descentralizada y control centralizado). Estas concepciones ya hacia 1970 no se ajustaban plenamente a la realidad. Es
decir hay una cantidad de supuestos tradicionales para una serie de necesidades actuales que podemos plantear en el
siguiente cuadro
Supuestos Tradicionales
Supuestos actuales
La empresa
En el diseño de Fayol y Sloan las
empresas necesitadas de organización
eran Empresas Nacionales y
manufactureras. Comercializaban
básicamente un producto
En la actualidad las empresas que tienen problemas
de administración son compañías no manufactureras
cada vez mas importantes en la economía. Las
empresas actuales son generalmente multinacionales
con tendencia al MULTIPRODUCTO.
El trabajo
Las empresas de antaño producían
mediante la rutina utilizando operarios
manuales
Hoy en día el problema organizativo básico es el
trabajo de los trabajadores basados en el
conocimiento.
La información
Al ser empresas de un país y un único
producto la trasmisión de información no
era importante
Las empresas multiproducto utilizan distintas
tecnologías distintas y operan en distintos países por
lo que su diseño y estructura debe contemplar el flujo
de información
La innovación
La fuerza del enfoque de Sloan residía en
que la empresa era un entidad mas bien
gerencial que no introducía innovaciones
Hoy en día se busca la innovación permanentemente y
las estructuras de antaño no están preparadas para
responder a ello.
El autor menciona además una serie de conceptos que hemos aprendido de estos dos grandes pensadores, entre ellos
podemos destacar el haber entendido que la estructura no sea simplemente un “desarrollo intuitivo” sino que
requieran de reflexión análisis y un enfoque sistemático. También han demostrado que el primer paso no consiste en
diseñar una estructura de organización sino en identificar los elementos constitutivos. En definitiva lo que ocurre es
que la estructura se subordina a la estrategia, es el medio para alcanzar los objetivos y metas de la institución.
De ambos pensadores la ciencia administrativa ha entendido que la estructura y el diseño de cargos deben estar
centrados en la tarea pero que la asignación de tareas debe ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la
situación. Ha de desterrarse también la idea de “Organización jerárquica vs Organización libre” ya que estas pueden
ser en definitiva complementarias para la organización.
Por ultimo ha de desterrarse la idea de que existe un único principio valido para la estructuración de una organización
y que este además de ser el único verdadero es además permanentemente valido. La respuesta adecuada siempre
residirá en aquella estructura que permite el desempeño y el aporte de la gente y no será igual para todas las
empresas.
Los elementos constitutivos de la organización y su agrupación
Para poder diseñar la estructura es necesario conocer las actividades fundamentales de la organización para así poder
acentuar el trabajo en aquellas áreas en las que se requiera excelencia o en las cuales la falla de desempeño pueda
amenazar los resultados.
Un análisis de las actividades fundamentales es necesario para el diseño de la estructura, el resto de las actividades
deberá ser analizado, organizado y situado dentro del marco de la estructura.
La estrategia es parte importante de la estructura de la organización por lo que siempre que se modifique sea cual sea
la razón deberá hacerse un análisis de la estructura y de las actividades fundamentales para poder adecuar la
estructura a las mismas.
Queda claro entonces que las actividades serán el punto de partida para el diseño, estas pueden agruparse bajo cuatro
grupos principales:
Actividades que
producen Resultados
Las actividades que producen resultados son aquellas cuyos resultados pueden relacionase
directa o indirectamente con los resultados y el desempeño de toda la empresa. Entre ellas
cabe destacar las que producen ingresos, aquellas que no originan ingresos pero cuyos
resultados están relacionados directamente con los de toda la empresa y las actividades
de información que aportan un producto acabado necesario para el sistema.
Las Actividades de Información plantean un problema organizativo particular ya que son
bivalentes, es decir, que a diferencia de las otras actividades productoras de resultados no
se relacionan con una etapa del proceso sino con su totalidad. Tienen dos centros
organizativos ya que es al mismo tiempo centralizado y descentralizado es por ello que
debe mantenerse separado de las clases restante de trabajo. El problema en relación con
estas actividades de información es determinar cuales deben agruparse y cuales
mantenerse separadas
Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo son aquellas que no generan un “producto” en si mismo sino que
son insumo para otras. La máxima expresión son las Actividades de conciencia que fijan
normas, crean visión y exigen excelencia en las áreas fundamentales.
Otra actividad de apoyo es El Asesoramiento y la Enseñanza la contribución de esta no
consiste en lo que la actividad misma realiza o puede hacer sino en la influencia sobre la
capacidad de otros
Actividades de
Seguridad e Higiene
Estas incluyen desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No
contribuyen en nada al resultado pero su inexistencia o disfunción puede perjudicar a la
firma. Es necesario mantenerlas separadas de los restantes trabajos o no se realizaran, es
por ello que generalmente se busca delegarlas a la comunidad laboral o remitirlas a un
especialista en la administración de dichas actividades
Actividades de
Dirección
Como consideraciones finales deberíamos tener en cuenta que: Las actividades que realizan diferente contribución
JAMAS deben ser agrupadas, Así como aquellas actividades fundamentales no deben subordinarse a aquellas que no
lo son.
Las Actividades de CONCIENCIA definidas anteriormente como las que fijan normas, crean visión, etc. NUNCA deben
subordinarse a nada. Serán necesarias muy pocas personas ya que es labor mas propia de un único individuo que de
un elenco. Esta actividad es incompatible con la operatividad y el asesoramiento.
Las decisiones
En cuanto a las Decisiones, DRUCKER dirá que su naturaleza esta determinada por cuatro características básicas
1) El grado de futuridad de la decisión
2) La influencia de la decisión sobre otras funciones o sobre la totalidad de la empresa.
3) El numero de factores cualitativos que participan de la misma (Valores éticos, principios básicos de conducta,
etc.). Si se tienen en cuenta consideraciones de valor la decisión pasa al nivel superior)
4) La recurrencia periódica de la misma. La aplicación de una norma a un caso especifico puede asignarse a un
nivel bajo por lo que decisiones recurrentes llevan a la creación de normas
Una decisión debe adoptarse siempre en el nivel mas bajo posible en el que se garantice el examen integral de todas
las actividades y los objetivos afectados.
Síntomas de organización defectuosa
Si bien no existe la organización perfecta suele pretenderse que no origine problemas. Los síntomas mas comunes de
las organizaciones defectuosas son:
• La multiplicación de los niveles administrativos
Deforma los objetivos y orienta erróneamente la atención. Crea inercia, fricción y retraso
• La repetición de problemas organizativos
Indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales
• El numero excesivo de reuniones a la que asistan muchas personas
• La existencia de pobres relaciones humanas.
• El basar la organización en “coordinadores” y “ayudantes” cuya tarea consiste en no tener una tarea (Mal
diseño de cargos)
Hoy en día, muchas empresas padecen también un exceso de preocupación por la organización, exteriorizado en un
permanente proceso de reorganización. Al primer indicio de dificultad se busca una nueva organización que no suele
durar mucho ya que no suele haber tiempo suficiente para probar.
La estructura organizativa según Mintzberg
Para Mintzberg, otro pensador de la administración la organización puede diferenciarse en cinco partes, coordinables
bajo cinco mecanismos distintos. Según el autor las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas
de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma
lineal. Dentro de la organización hallamos:
➢ El núcleo operativo:
Abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:
• Aseguran los insumos para la producción
• Transforman los insumos en producción
• Distribuyen las producciones
• Proveen apoyo directo
➢ La cumbre estratégica:
Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran
apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general.
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el
mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.
➢ La línea media:
La cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad
formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre
los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa.
Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren
más (en la línea media).
El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una
parte de esta a los gerentes por encima de el.se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas
administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
➢ La Tecnoestructura:
Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera
de la corriente de trabajo operacional pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga,
pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de control de la tecno estructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización.
➢ El staff de apoyo:
Existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
Como ya destacamos, existen cinco mecanismos coordinadores del trabajo. Son los elementos básicos de una
estructura. Estos son:
▪ El ajuste mutuo: logro la coordinación de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de
comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por
ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse
informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.
▪ Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
▪ Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados.
Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas
en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.
▪ Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo
esta especificadas.
Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus
pasajeros.
▪ Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de
capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse
a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de
trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen
desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de
producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.
La Comunicación dentro de una organización puede ser vista desde distintos aspectos:
❖ Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Este grafico
representa al organigrama de la organización,
❖ Red de flujos regulados: de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones
bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada
apoyada en los resultados y desinformación y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.
❖ Sistema de comunicación informal: representa un sociograma, este indica que existen centros de poder no
oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan
los canales de autoridad y regulación.
❖ Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o
constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y esta unidos o lo
flojamente con los otros.
❖ Sistemas de procesos de decisión ad-hoc: represente la corriente de una decisión estratégica del principio al
fin.
Ninguna de todas estas visiones es completamente correcta pero todas contienen una pizca de verdad
Especialización de Tarea
• Especialización horizontal de tarea:
Es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y así permite el aumento de la
productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son:
o la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea,
o el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas
o el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización.
Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al
trabajo.
Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y así hasta llegar al
producto terminado.
• Especialización vertical de tarea:
Separa el desempeño del trabajo de la administración de este.
• Ampliación de tarea:
La especialización de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de comunicación y
coordinación. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que
también gana más control sobre ellas.
Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. Las tareas pueden ser
demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. Así que el ´éxito de cualquier rediseño de tarea depende
claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea esta en primer lugar.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una
tarea particular neutralicen las perdidas de la especialización técnica menos que óptima.
Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. En el diseño de
tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayoría preocupados por necesidades
de seguridad prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior responden mas
favorablemente a tareas ampliadas.
• Especialización de tareas por parte de una organización:
La productividad es más importante en el núcleo operativo, y allí es donde el trabajo es más repetitivo. Es por
eso que se espera encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión horizontal. En la
dimensión vertical, esperaríamos encontrar más variación. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero
no verticalmente, son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuan
especializadas son en la dimensión vertical depende de cuan complejas o profesionales son.
En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo
requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocráticos tenderían a ser menos
especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales, informativos y
determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental,
ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Las tareas de gerentes son
típicamente las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Formalización del comportamiento
La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas
básicas:
a) Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma.
b) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.
c) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.
Cabria quizás preguntarse ¿Porque formalizar el comportamiento? para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades.
Es usado cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada. También es usada para
asegurar la constancia mecánica que conduce a la producción eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes.
• Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:
Gente como Argyris, Bennis, Lihrerty McGregor analizo las disfunciones psicológicas de las estructuras altamente
formalizadas.
Señalaron la propensión inherente al hombre a resistir formalización e impersonalizarían, y mostraron las patologías
organizacionales que resultan de excesos en esta dirección. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas:
o La osificación del comportamiento, con el rechazo automático de todas las ideas innovadoras
o El maltrato de clientes
o Aumentos en ausentismo
o Mucha rotación de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la organización.
• Formalización del comportamiento por parte de la organización:
Una relación clave debe ser evidente ya. Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y más
burocrática es la parte de la organización que lo contiene.
Puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas
partes de una misma organización. La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la
organización. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos que
el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general), el trabajo es
el menos programado. Debemos esperar encontrar condiciones altamente orgánicas
Las unidades de apoyo, tenderían a ser altamente formalizadas.
En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tuviese muchas reglas
y procedimientos de trabajo bastantes formalizados.
Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la
organización.
Capacitación y adoctrinamiento
CAPACITACIÓN:
Se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parámetro
de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones.
Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización.
La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociación profesional. Una vez que
los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo
por la asociación profesional, y son posteriormente contratados por la asociación profesional y son posteriormente
contratado por la organización para desempeñarlo.
La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo.
ADOCTRINAMIENTO:
Es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el
que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional. Los programas de
adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares
remotos.
Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organización:
La capacitación es más importante donde las tareas son complejas pues involucran difíciles, aunque especificadas,
destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por
naturaleza. Y el adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e
ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.
Relacionando los parámetros de diseño de posición
La especialización, la formalización y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente
independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:
➢ No calificadas:
El trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como
en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento.
➢ Profesional:
El trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la
tecnoestructura de la organización. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinación es a
menudo lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación.
La formalización y la capacitación son básicamente sustitutas. Dependiendo del trabajo en cuestión, la organización
puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto
contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.
Diseño de la superestructura
A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la
organización. El organigrama es la representación greca de esta jerarquía.
A partir de las necesidades totales de la organización, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especificas. El próximo paso es construir la
superestructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer
orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la
jerarquía. Este ultimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especificas a la jerarquía total.
Esto sucede solo en teoría, ya que en la practica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural
es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia
arriba.
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
Efectos de las agrupaciones:
Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad, un
solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una
superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño
por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.
Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y equipos
Crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad
pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animándolos a coordinar sus
actividades. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.
Alienta la coordinación de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales.
El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisión directa, y el ajuste mutuo
así como formar la base de un tercero, la estandarización de producciones, al proporcionar medidas comunes. Entonces
decimos que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación
entre unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros de
diferentes unidades.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
Bases para el agrupamiento:
▪ Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo.
▪ Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función.
▪ Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo ha cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo
de la misma forma pero en distinto tiempo.
▪ Agrupamiento por Producción, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios
que brindan.
▪ Agrupamiento por Clientes.
▪ Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera su
organización.
Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al
Agrupamiento de Mercado. Los criterios básicos para el agrupamiento son:
➢ Interdependencia de la corriente de trabajo:
El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo.
En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad
territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se originan en
el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben
ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aun ser manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a
cargo de la corriente de trabajo.
Existen dos tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso común de recursos:
a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima.
b) Reciproca: el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atrás en tareas.
Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y
comunicación.
➢ Interdependencia de proceso:
Las interdependencias relacionadas con la especialización, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones
pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, aun a expensas de la coordinación de la
corriente de trabajo.
➢ Interdependencias de escala:
Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso.
➢ Interdependencias sociales:
Se relacionan no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan.
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