MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(Según el autor Stephens Robbins)
Un modelo es una abstracción de la realidad, o sea, es una representación
simplificada de algún fenómeno del mundo real. Por ejemplo, un maniquí en una tienda al
menudeo es un modelo. Así también, lo es la fórmula de contabilidad: activo = pasivo +
patrimonio.
Un modelo general que define el campo del comportamiento organizacional, demarca
parámetros e identifica sus variables dependientes e independientes.
La Figura Nº 3, representa el esqueleto sobre el cual se construye el modelo del
comportamiento organizacional. Propone que existen tres niveles de análisis en dicha
conducta; y conforme el individuo se mueve del nivel individual al de los sistemas de la
organización, avanza sistemáticamente en el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques, es decir, cada
nivel se construye sobre el nivel anterior. Los conceptos de grupo crecen a partir de los
cimientos construidos en la sección individual, sobrepone los límites estructurales sobre el
individuo y el grupo a fin de llegar al comportamiento organizacional.
Figura Nº 3: Modelo Básico del Comportamiento Organizacional, Etapa I
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables
dependientes e independientes.
4.1 Variables Dependientes
Estas variables son los factores clave que usted quiere explicar o predecir y que son
afectados por otros factores. ¿Cuáles son las variables dependientes en el comportamiento
organizacional? Los investigadores tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la
Nivel Individual
Nivel de Grupo
Nivel de sistema
organizacional
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rotación y la satisfacción en el trabajo. Debido a su amplia aceptación, se usarán estos
cuatro factores como variables críticas dependientes, en la eficacia de los recursos humanos
de la organización, sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes,
éstas, simplemente muestran que la investigación del comportamiento organizacional, ha
reflejado fuertemente los intereses directivos en aquellos individuos o sociedad como un
todo.
A continuación, se explicarán cada uno de los términos, para asegurar su
entendimiento y para exponer por qué han alcanzado la distinción de ser las variables
dependientes primarias del comportamiento organizacional.
• Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace
transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación de
mercado, pero su productividad también depende de lograr esas metas en forma eficiente.
Entre las medidas de tal eficiencia podrían estar el rendimiento sobre la inversión, las
ganancias por dólares de ventas y la producción por hora laboral.
También se puede mirar la productividad desde la perspectiva del empleado individual.
Por Ejemplo
Mike y AIlan, son camioneros de larga distancia. Si suponemos que Mike transporta su
camión completamente cargado desde Nueva York hasta su destino en Los Angeles en 75
horas o menos, él es eficaz si recorre el viaje de 3,000 millas dentro de ese período. Pero las
mediciones de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la
meta. Es ahí donde entra la eficiencia. Asumamos que Mike hizo la corrida de Nueva York a
Los Angeles en 68 horas y con un promedio de 7 millas por galón. Allan, además, realizó el
viaje también en 68 horas, pero con un promedio de 9 millas por galón (el transporte y la
carga es idéntica). Tanto Mike como Allan fueron eficaces, ya que ambos lograron su meta,
pero Allan fue más eficiente que Mike, ya que su camión consumió menos combustible y, por
tanto,
alcanz
ó
su meta a un costo menor.
Por Ejemplo
Un hospital es eficaz cuando cumple éxitosamente las necesidades de sus clientes y es
eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si el hospital se administra, para lograr una alta
producción de su personal actual, reduciendo el promedio de días que un paciente se mantiene
en cama o incrementando el número de contactos paciente – personal por día, se dirá que el
hospital ha logrado una eficiencia productiva.
3
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Por lo tanto, uno de los mayores intereses del comportamiento organizacional es la
productividad, ya que se quiere saber qué factores influirán en la eficacia y la eficiencia de
los individuos, de los grupos y de toda la organización.
• Ausentismo: el costo anual del ausentismo laboral, se ha estimado superior a los 40
mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las
empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan a las firmas industriales más de
60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de dólares estadounidenses) cada
año. A nivel de trabajo, un día de ausencia de un oficinista puede costar al patrón
estadounidense U$100 en la eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de
supervisión. Estos números indican la importancia que reviste para una organización el
mantener bajo el ausentismo.
Obviamente, es difícil para una organización operar y lograr sus objetivos si los
empleados no asisten a sus trabajos, ya que el flujo del trabajo se interrumpe. En las
organizaciones que dependen sobremanera de una línea de ensamble de producción, el
ausentismo puede ser más que una interrupción; puede provocar un paro completo de la
producción de la planta. Pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal, en
cualquier organización, tienen un impacto directo en la eficacia y eficiencia de éstas.
¿Son malas todas las ausencias? probablemente no. Aunque muchas ausencias
tienen un impacto negativo en la organización, se pueden concebir situaciones en las cuales
la organización podría beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Por
ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensión pueden disminuir en forma
significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado
necesita estar alerta, como los cirujanos y pilotos de avión, son ejemplos claros, ya que es
mucho mejor para la organización que el trabajador no asista al trabajo, en lugar de que éste
se presente y se desempeñe deficientemente. El costo de un accidente en tales trabajos
podría ser prohibitivo. Aún en puestos directivos, donde los errores son menos
espectaculares, el rendimiento podría mejorarse si los administradores se ausentan del
trabajo, en lugar de tomar una decisión mediocre bajo tensión. Pero estos ejemplos son
claramente atípicos, ya que en la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician
cuando el ausentismo de los trabajadores es bajo.
• Rotación de Personal: una alta tasa de rotación en una organización, da como
resultado, altos costos de reclutamiento, selección y entrenamiento. ¿Cuán altos son estos
costos? Un estimado conservador, sería cerca de 15,000 dólares por trabajador. Una alta
tasa de rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organización cuando
personal con conocimientos y experiencia se va, y los reemplazos deben encontrarse y
prepararse para asumir puestos de responsabilidad.
Por supuesto, todas las organizaciones tienen cierta rotación, de hecho, si la gente
"adecuada" (los empleados marginales y submarginales) dejan la organización, la rotación
puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo
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rendimiento, con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivación, abrir más
oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organización. En el mundo
cambiante de hoy, los niveles razonables de rotación de empleados, facilitan la flexibilidad
organizacional y la independencia del trabajador, pudiendo disminuir la necesidad de nuevos
despidos.
Pero la rotación, a menudo involucra la pérdida de trabajadores que la organización no
desea que se vaya. Por ejemplo, un estudio realizado con 900 empleados que habían
renunciado a sus trabajos, encontró que el 92% obtenía calificaciones de rendimiento
"satisfactorias" o mejores que las de sus superiores. Así, cuando la rotación es excesiva o
cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que
obstruya la eficacia de la organización.
• Satisfacción en el Trabajo: la última variable dependiente que se estudiará es la
satisfacción en el trabajo, la cual se define como: la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían
recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción del trabajador representa
una actitud más que un comportamiento. ¿Por qué entonces, se ha convertido en la variable
dependiente primaria? Esto se debe a dos razones: su demostrada relación con los factores
de rendimiento laboral y las preferencias de valor (o juicios de valor), defendidas por muchos
investigadores del comportamiento organizacional.
La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los
insatisfechos, ha sido una opinión básica entre los administradores durante años. Aunque
mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades
avanzadas deberían interesarse no sólo en la cantidad de vida, sino también en la calidad de
vida laboral, ya que una persona puede pasar muchos años trabajando para una
organización, pero si la calidad de vida es deficiente, este individuo igualmente estará
insatisfecho laboralmente. Los investigadores con valores fuertemente humanistas, sostienen
que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. La satisfacción en el trabajo
está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación de personal, por lo tanto, las
organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados, trabajos
desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así pues, aunque la satisfacción en el
trabajo representa una actitud más que un comportamiento, los investigadores del
comportamiento organizacional, la consideran típicamente como una variable dependiente
importante.
4.2 Variables Independientes
¿Cuáles son los mayores determinantes de la productividad, ausentismo, rotación y
satisfacción en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva a las variables
independientes. En consistencia con nuestra idea de que el comportamiento organizacional
5
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puede entenderse mejor cuando se ve, esencialmente, como una serie cada vez más
compleja de bloques de construcción, la base o el primer nivel de nuestro modelo, yace en la
comprensión del comportamiento individual.
• Variables del Nivel Individual: las organizaciones, generalmente están compuestas
por personas que han trabajado en otras empresas. Cada una de ellas ha tenido diferentes
experiencias; algunas han vivido experiencias gratificantes y otras han pasado por
situaciones angustiosas, las cuales influyen en la conducta que tendrán en dichas
organizaciones.
Como se puede apreciar, la gente entra en las organizaciones con ciertas
características que influirán en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las
características personales o biográficas, como: la edad, el género, el estado civil,
características de personalidad, valores, actitudes y niveles básicos de habilidad. Estas
características están esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y,
en la mayor parte, es muy poco lo que la dirección puede hacer para modificarlas. Sin
embargo, tienen un impacto real en el comportamiento del trabajador. Por tanto, cada uno de
estos factores: características biográficas,
personalidad
1
, valores
2
, actitudes
3
y habilidad
4
,
son estudiadas como variables independientes.
Existen otras cuatro variables en el ámbito individual que se ha demostrado que
afectan el comportamiento del empleado: la percepción
5
, la toma individual de decisiones, el
aprendizaje
6
y la motivación
7
.
• Variables a Nivel de Grupo
:
el comportamiento de la gente en grupos es más que la
suma total de todos los individuos que actúan a su manera. La complejidad de nuestro
modelo se incrementó al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando está
en grupo es diferente del que tiene cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso para
entender el comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento en grupo,
1
La personalidad es un concepto que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de un individuo. La
personalidad presenta determinadas características, las que si se presentan en forma consistente y frecuente, pueden
describir el comportamiento de un individuo, a ellas se les denomina características de la personalidad, por ejemplo, timidez,
lealtad, pereza, etc.
2
Los valores representan las convicciones básicas de un individuo, de que un modo específico de conducta personal o
social es preferible al modo opuesto.
3
La actitud se refiere a la disposición permanente de responder constantemente de una forma determinada a diferentes
aspectos del mundo. La actitud posee tres componentes: el cognoscitivo, que representa el grado de conocimiento que tiene
un individuo sobre un objeto; el afectivo, el cual refleja las emociones y sentimientos de un individuo sobre un objeto y el
componente de comportamiento, que representa la intención y expectativas que presenta el individuo sobre el objeto.
4
La habilidad se refiere a las competencias intelectuales, interpersonales y físicas que posee un individuo.
5
La percepción se refiere a la forma en como un individuo ve o percibe el mundo, lo que no necesariamente corresponde a
una realidad verdadera u objetiva.
6
El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento de un individuo, como resultado de la
experiencia.
7
La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionado por la
posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
6
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algunas de sus variables son
la comunicación, el liderazgo
8
, conflicto, estructura de grupo,
trabajo en equipo, etc.
• Variables a Nivel de Sistemas de Organización: el comportamiento organizacional
alcanza su máximo nivel de complejidad cuando se agrega una estructura formal al
conocimiento previo del comportamiento del individuo y del grupo. Así, como los grupos son
más que la suma de sus miembros individuales, también las organizaciones son más que la
suma de los grupos que las integran. El diseño de la organización formal
9
, los procesos
productivos y las tareas; las políticas de recursos humanos de la organización y las prácticas
(tales como: los procesos de selección, los programas de entrenamiento, los métodos de
apreciación del rendimiento, etc.); y la cultura interna
10
, tienen un impacto en las variables
dependientes.
Después de tener claro cuáles son las variables que afectan el comportamiento
organizacional, se puede decir que éste ayuda al administrador en los siguientes aspectos:
•
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del
individuo, lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.
•
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados, con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
•
Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable, donde la ética y la
moral vayan de la mano.
•
Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.
4.3 Modelo de Contingencia del Comportamiento Organizacional
En la Figura Nº4 se puede observar el modelo final del comportamiento
organizacional. En él se muestran las cuatro variables claves dependientes y un gran número
de variables independientes, organizadas por nivel de análisis (individual, grupal y
organizacional), que la investigación indica tienen efectos variables en el nivel anterior. Un
8
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás, por lo tanto, el liderazgo no se relaciona con el puesto de
trabajo. De acuerdo a lo anterior, el liderazgo no sólo es un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es
un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
9
El diseño organizacional se refiere a como se encuentran divididas y coordinadas las actividades de la organización a la
luz de las metas y del plan estratégico de la empresa, así como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en
práctica dicho plan.
10
Son normas o valores implícitos que comparten todos los miembros en un sistema organizacional, es decir, son sistemas
de significados compartidos por todos los individuos de una organización y, por lo tanto, distinguen a un sistema
organizacional de otro.
7
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modelo tan complicado como éste, todavía no hace justicia a la complejidad del asunto del
tema del comportamiento organizacional, pero debería ayudar a predecir el comportamiento
de la gente en el trabajo.
En su mayor parte, el modelo no identifica en forma explícita el vasto número de
variables de contingencia
11
debido a la tremenda complejidad que estaría implicada en tal
diagrama. De alguna manera, se introducirán variables importantes de contingencia que
mejoran la unión explicativa entre las variables independientes y las dependientes en el
modelo del comportamiento organizacional.
En la figura se han incluido los conceptos de cambio y tensión, admitiendo la
existencia de la dinámica del comportamiento y el hecho de que la tensión en el trabajo es un
tema individual, de grupo y organizacional.
Además, se incluyen uniones entre estos tres niveles de análisis. Por ejemplo, la
estructura de la organización esta encadenada al liderazgo. Se hace este encadenamiento
para transmitir que la autoridad y el liderazgo están relacionados; la dirección ejerce su
influencia en el comportamiento del grupo mediante el liderazgo. De igual manera, la
comunicación es el medio por el cual los individuos transmiten información; por tanto, es la
unión entre el comportamiento del individuo y el del grupo.
11
Son factores situacionales que moderan las relaciones entre dos variables y que aumentan la validez de una posición.
8
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Figura Nº 4: Modelo Básico del Comportamiento
• Organizacional, Etapa II
NIVEL DE GRUPO
NIVEL
INDIVIDUAL
NIVEL DE
SISTEMAS
DE ORGANIZACIÓN
Resultados
Humanos
Políticas y prácticas
de recursos humanos
Product
ividad
Ausentismo
Rotación
Satisfacción
Toma de
decisiones
en grupo
Diseño del
trabajo y
Tecnología
Cultura
Organizacional
Estructura y
Diseño de la
Organización
Liderazgo
Cambio y
Tensión
Equipos de
trabajo
Estructura de
grupo
Comunicación
Poder y
Política
Conflicto
Otros grupos
Habilidad
Valores y
Actitudes
Personalidad
Características
Biográficas
Toma de
decisiones
Individual
Aprendizaje
Individual
Motivación
Percepción
Aportaciones
Humanas
Relaciones
interpersonales
9
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4.4 Tipos de Modelos de Comportamiento Organizacional
•
• A continuación, se presentan cuatro modelos de comportamiento
organizacional, ellos son: modelo autocrático, de custodia, de apoyo y colegial.
•
a) Modelo Autocrático
• Se basa en el poder, apunta a la autoridad formal. En este caso, la dirección
sabe qué es lo mejor para la organización, por lo que los trabajadores deben obedecer las
órdenes que emitan sus superiores.
• Éste es un modelo autoritario, en donde la orientación de los empleados es de
obediencia al jefe, ya que es él quien tiene el poder de contratarlos y despedirlos. El jefe es
quien señala qué se debe hacer, ordena la ejecución de las labores y castiga los
comportamientos que considera poco adecuados.
• Claro que ello es posible en un contexto donde los empleados sólo pueden
aspirar a satisfacer sus necesidades básicas de subsistencia y, obviamente, el resultado es
un desempeño sólo de mínimo nivel.
• Sirvió durante un tiempo, cuando existían otras condiciones ambientales (poca
competencia, menos exigencias legales, poca orientación en la calidad de vida laboral, etc.),
pero aún hoy, muchas organizaciones siguen pensando como este modelo.
b) Modelo de Custodia
• Aquí, el modelo no se basa en el poder sino en los recursos económicos, la
orientación apunta al dinero y los empleados buscan seguridad y prestaciones.
• Ya no se depende del jefe sino de la organización y se busca satisfacer aquí
necesidades más ligadas a la seguridad (ya no dependen del sustento mínimo, dependen de
las organizaciones en materia de seguridad y bienestar). El desempeño es más que mínimo,
pero no pasa de la cooperación pasiva.
• Es un modelo paternalista, que tuvo efecto en la generación de prestaciones
para los trabajadores, claro que depende de los recursos económicos que la organización
tenga.
• Tiene ventajas en cuanto a que brinda seguridades a los trabajadores, pero
éstos no alcanzan niveles de productividad máxima porque no están ni realizados ni
motivados.
c) Modelo de Apoyo
• Se basa más en el liderazgo y se orienta hacia el apoyo. Los empleados se fijan
sobre todo en el desempeño laboral, ello hace que incrementen su participación e intenten
así cubrir sus necesidades de categorización y reconocimiento. El resultado es una más alta
animación de impulsos y motivación.
10
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• No depende tanto de los recursos económicos, sino que a través del liderazgo,
la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir con la
organización. Por lo que los trabajadores se involucran y comprometen más con ésta.
• No siempre es fácil de aplicar, muchos dicen que lo hacen, pero no siempre lo
llevan a la práctica. Es un modelo más eficaz en naciones ricas, donde ciertas necesidades
básicas ya están cubiertas.
d) Modelo Colegial
Es una prolongación del modelo de apoyo. Tiene que ver con un grupo de personas
con un propósito en común.
Se basa en la asociación, se orienta hacia el trabajo en equipo y los empleados
intentan lograr una conducta responsable para con el grupo y con la organización. Existe
aquí el compañerismo, la autodisciplina y la necesidad que se busca cubrir es la de
autorrealización. Se logra un entusiasmo moderado.
• Conclusiones de los Modelos
Las conclusiones que se desprenden de los modelos expuestos anteriormente, son:
- Los modelos están sujetos a cambios evolutivos, a medida que se desarrollan
nuevas condiciones sociales. Nunca llega el modelo perfecto, sino el que se adecua al
escenario.
- Tienen relación con las necesidades humanas de los empleados, cada uno de ellos
está ligado a una necesidad (subsistencia, seguridad, reconocimiento, autorrealización).
Cada modelo, a su vez, se apoya en los logros del anterior, a medida que se van cubriendo
necesidades.
- Se utilizan con mayor frecuencia los modelos más modernos o recientes, es decir,
los de apoyo y colegial.
- Cualquiera de los modelos puede aplicarse exitosamente en situaciones dadas.
Depende de las labores de la empresa, de la filosofía que siga, políticas que implemente, etc.
- Los administradores no deben limitarse a identificar el modelo de comportamiento en
uso, sino que también deben volverlo flexible y mantenerlo al día.
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5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se
puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar, es
establecer líneas de autoridad (desde los niveles superiores a los inferiores) a través de los
diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado frente a un sólo supervisor
inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son
subordinadas en el proceso de autoridad.
De acuerdo a la definición anterior, se puede observar que el valor de una jerarquía
bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quién da las órdenes y quién las
obedece; y define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos.
Sin embargo, existen diversas definiciones para este término, es así como Mintzberg
(1984) define estructura organizacional como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. Además,
establece que la estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
La organización formal se representa por la estructura intencional de funciones en
una empresa organizada formalmente.
La estructura formal es explicita y se encuentra oficialmente reconocida por la
empresa. En ella se determinan los estándares de interrelación entre los órganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos.
En cambio, la organización informal es la resultante de la filosofía de la conducción
y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su
ubicación en la estructura formal, sino en función de la influencia sobre otros miembros. Por
lo tanto, la estructura informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando la
gente se asocia (por ejemplo, el grupo de fútbol que existe dentro de la organización).
Los administradores, al diseñar la estructura que implementarán en las organizaciones
que dirigen, deben tener en cuenta los siguientes elementos:
• Especialización del Trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de Mando.
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• Extensión del Tramo de Control.
• Centralización y Descentralización.
• Formalización.
A continuación, se explican cada uno de los elementos que se deben considerar para
el desarrollo de la estructura organizacional.
• Especialización del Trabajo: esto se refiere a que en lugar de que un individuo realice
todo el trabajo, este se divide en un cierto número de pasos o tareas, en donde cada
individuo debe realizar y terminar uno de ellos. Por lo tanto, es el grado en el que las tareas
se dividen en puestos separados.
• Departamentalización: una vez divididos los puestos de trabajo por medio de la
especialización, se deben agrupar con el propósito de que se puedan coordinar las tareas
comunes. Por lo tanto, la departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas
o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adoptan la forma de gerencias, direcciones, departamentos o secciones.
Existen diversos tipos de departamentalización, sin embargo, se debe tener en cuenta
que la mayoría de las estructuras organizacionales ocupadas por las empresas, utilizan una
combinación de los tipos básicos. A continuación, se explicarán globalmente dichos tipos.
a) Departamentalización Funcional: este tipo de departamentalización es la base de uso más
común para la organización de actividades, y se halla presente en casi todas las
organizaciones. Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en
divisiones mayores de acuerdo a: producción, mercadotecnia y finanzas.
Este tipo de departamentalización se utiliza en empresas que trabajan en condiciones
estables, que tienen pocos productos o servicios y sus tareas son rutinarias.
Las ventajas de la departamentalización funcional son las siguientes:
o Se logra mantener el poder y prestigio de las funciones principales.
o Es reflejo lógico de las funciones que se desempeñan en la organización.
o Sigue el principio de la especialización ocupacional.
o Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Por Ejemplo
En el caso de un hospital, cada médico domina y se orienta a un área en particular. De
este modo, hay médicos cirujanos, pediatra, oftalmólogo, ginecólogo, etc. A esto se le llama
especialización.
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Las desventajas de este tipo de departamentalización son:
o Resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.
o El punto de vista del personal clave se sobre-especializa y estrecha.
o Se reduce la coordinación entre las diversas funciones.
o La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima o niveles
superiores.
o Se limita el desarrollo de directores generales.
o Sus funciones son más inflexibles, por lo que tiene lenta adaptación a las
nuevas condiciones del entorno.
Figura N°5: Departamentalización Funcional
b) Departamentalización Geográfica: se recurre a este método, cuando en zonas geográficas
diferentes, se realizan operaciones similares. Ejemplos de empresas que utilizan esta forma
de departamentalización son las de ensamble de automóviles, comercio al detalle o mayoreo,
entre otros; las cuales pueden agrupar sus actividades en zona norte, sur y central.
Director General
Comercialización Producción Finanzas Ingeniería
Publicidad y
Promoción
Ventas
Investigación
de Mercados
Control de
Calidad
Diseño
Preliminar
Investigación
de Ingeniería
Contabilidad
General
Planeación
Financiera
Presupuestos
Compras
Planeación
Producción
Producción
General
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Las ventajas y desventajas de este tipo de departamentalización son:
Ventajas
Desventajas
•
La responsabilidad se coloca en niveles
superiores.
• Aprovecha los mercados locales.
• Mejora la coordinación regional.
• Proporciona una ocasión para la formación
de directores generales.
•
Requiere personal de más alto nivel.
• Dificulta la centralización de las funciones, por
lo que puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional.
• Se dificulta el control de la empresa.
c) Departamentalización por Tipo de Clientes: la agrupación de actividades de una
organización, se efectúa a través del tipo de clientes que atiende. Por ejemplo, los bancos
agrupan sus actividades en banca joven, banca empresarial, banca personas, etc.
La departamentalización por tipo de clientes, se orienta al exterior de la empresa, al
contrario de las otras especializaciones, se utiliza cuando se tienen varios productos o
servicios, pero el cliente es lo más importante.
Las ventajas y desventajas de este tipo de departamentalización son:
Ventajas
Desventajas
•
Estimula la especialización.
• El cliente tiene la impresión de ser el único.
• Facilita el conocimiento de cada tipo de
cliente.
•
Difícil coordinación de demandas opuestas de
un mismo cliente.
• Requiere un staff muy especializado.
• Es difícil orientar la agrupación por clientes
dentro de una empresa.
d) Departamentalización por Productos: se utiliza cuando las organizaciones presentan gran
cantidad de líneas de productos. Generalmente, las organizaciones que adoptan esta
modalidad, antes se hallaban organizadas mediante la departamentalización funcional. Este
tipo de departamentalización se utiliza, por ejemplo, en empresas manufactureras, donde la
organización puede agruparse en división de productos farmacéuticos, división productos
para el cuidado personal, división productos de belleza, entre otros.
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Las ventajas y desventajas de este tipo de departamentalización son:
Ventajas
Desventajas
•
Focaliza la acción sobre el producto.
• Facilita la especialización por producto.
• Mejora la coordinación de las funciones.
• Coloca a menor nivel la responsabilidad
financiera.
• Proporciona formación para los futuros
directores.
• Aumenta la diversificación de la empresa.
•
Requiere más empleados de alta dirección.
• Dificulta la centralización de las funciones
económicas.
• Problemas de control para la dirección
general.
e) Organización Matricial o de Rejilla: se trata de una combinación de los patrones de
departamentalización funcional y de producto o proyectos en la misma estructura, es decir,
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo (Ver Figura Nº6). Este tipo de
departamentalización se utiliza, generalmente, en las áreas de ingeniería, de investigación y
desarrollo; en la construcción (por ejemplo, de puentes o edificios), etc.
Figura N°6: Departamentalización Matricial
Director de
Ingeniería
Jefe de
Ingeniería
Mecánica
Jefe de
Ingeniería
Eléctrica
Jefe de
Ingeniería
Hidráulica
Jefe de
Ingeniería
Metalúrgica
Jefe de
Diseño
Preliminar
Director
Proyecto D
Director
Proyecto C
Director
Proyecto B
Director
Proyecto A
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