Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
INDICE
INDICE.....................................................................................................................................................................1
..................................................................................................................................................................................1
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES............................................2
CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE HOY.........................................................................................5
CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES......................................................12
CAPITULO IV: GLOBALIZACIÓN ...................................................................................................................17
CAPITULO V: RESPONSABILIDAD Y ÉTICA ADMINISTRATIVA...........................................................22
CAPITULO VI: TOMA DE DECISIONES..........................................................................................................26
CAPITULO VII: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN.............................................................................31
CAPITULO VIII: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA..................................................................................34
CAPITULO IX: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN............................................................39
CAPITULO X: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL...................................................................43
CAPITULO XI: COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.............................................48
CAPÍTULO XII: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................52
CAPITULO XIII: MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN....................................................................55
CAPITULO XVI: LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS..........................................................................60
CAPITULO XVII: LIDERAZGO..........................................................................................................................66
CAPÍTULO XVIII: FUNDAMENTOS DEL CONTROL...................................................................................72
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Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES
¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?
Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir
con las metas de la organización. Coordinan el trabajo de un departamento o grupo o supervisan a una sola
persona. Las personas que coordina pueden o no ser parte de la organización (proveedores). También es
posible que los gerentes desempeñen deberes que no tienen que ver con coordinar ni integrar el trabajo de
los demás. La principal diferencia con las demás tareas de una organización es que trabajan a través de las
demás personas.
Clasificación de los gerentes (en organizaciones de estructura tradicional):
Estas organizaciones están esquematizadas como una pirámide en al que el número de empleados es mayor
en la base que en el vértice.
En estas organizaciones no es difícil identificar quiénes son exactamente los gerentes, aunque tengan títulos
diversos.
Los gerentes se describen como gerentes de primera línea, gerentes medios y directores:
Gerentes de primera línea: Se encuentran en el nivel administrativo inferior (gerentes del nivel inferior de
la organización) y dirigen el trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o
indirectamente de la producción o la creación de los productos de la organización.
Gerentes medios: Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea y la dirección de la
organización (gerentes entre la primera línea y la dirección de la organización).
Directivos: Se encuentran hacia el vértice de la organización. Son responsables de tomar las decisiones que
abarcan a toda la organización, y determinar planes y metas que atañen a la organización entera.
No todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal tradicional. Algunas son más flexibles
y su configuración es menos rígida. Ahí el trabajo lo hacen equipos de empleados en cambios permanentes
que pasan de un proyecto a otro en la medida en que surja la necesidad. En este tipo de empresas es más
complejo identificar quienes son los gerentes, pero es evidente que alguien tiene que coordinar el trabajo y
trabajar a través de los demás.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
La administración consiste en cumplir con eficacia y eficiencia los objetivos de una organización a través de
los colaboradores.
Eficacia significa completar los objetivos de la organización, la eficacia apunta a la meta y no a los medios de
como esta se obtiene.
Eficiencia significa cumplir con estos objetivos pero utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
En la administración la eficacia y la eficiencia están aparejadas.
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
Luego de muchos años de estudio se crearon tres esquemas de clasificación de tareas que realiza un gerente;
por funciones, roles y habilidades.
Funciones administrativas
A principio del siglo XX Henry Fayol propuso que las tareas que desempeña un gerente eran: Planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar. En la actualidad la mayor parte de los libros de texto identifican a
las siguientes cuatro; planificar, organizar, dirigir y controlar.
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Directores
Gerentes medios
Gerentes de línea
Empleados no administrativos
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Los gerentes desempeñan actividades de planeación cuando definen las metas, fijan las estrategias para
alcanzarlas y trazan los planes de la organización. Organizan cuando determinan que hay que hacer, quien lo
hace, como lo hace, quien rinde cuentas a quien y dónde se toman las decisiones. Dirigen cuando motivan a
los subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación y se ocupan de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados. Controlan cuando
evalúan si se llevaron a cabo las tareas planeadas, si se cumplieron los objetivos y como se cumplieron, son
los encargados de retroalimentar la planificación y ajustar errores en la misma.
Planeación Organización Dirección
Control
Fijar metas,
establecer
estrategias y
trazar planes
especiales para
coordinar las
actividades.
Determinar qué
hay que hacer,
cómo hay que
hacerlo y quién va
a hacerlo.
Dirigir y
motivar a los
participantes y
resolver los
conflictos.
Vigilar las
actividades para
asegurarse de que
se realizan como
se planeó.
Roles del gerente
Henry Mintzberg, estudió a los gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de describir lo
que hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo. De sus estudios concluyó que los
gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados.
La expresión “roles del gerente” se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo.
Los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones personales, transferencia de información y toma de
decisiones.
Roles personales: Los tres roles personales son figura de autoridad, líder y enlace.
Roles informativos: Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero.
Roles de decisión: Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de
recursos y negociador.
En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero son más
importantes en los niveles superiores de la organización, en tanto que el rol de líder (según la definición
de Mintzberg) es más importante en los niveles inferiores que en los medios o superiores.
Habilidades administrativas
Robert Katz definió que las habilidades que debían tener los gerentes son; técnicas para conocer el negocio
que se está desarrollando, de trato personal para poder trabajar eficientemente con RRHH y conceptual para
poder comprender el medio, conceptuar situaciones abstractas y complicadas.
Habilidades técnicas
Son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o
manufactura. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos
gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización.
Habilidades de trato personal
Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo.
Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las
poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir
entusiasmo y confianza. Estas habilidades también son importantes en todos los niveles de la administración.
Habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organización en su totalidad, comprenden relaciones entre sus unidades y ven el lugar que
ocupa en el entorno general.
Estas habilidades son más importantes en los niveles administrativos superiores.
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Llevan a
Alcanzar la
finalidad
declarada de
la
organización.
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Las tres habilidades son importantes en cualquiera de los puestos gerenciales pero a medida que se atraviesa
la jerarquía de los gerentes, comenzamos con grandes habilidades técnicas y progresivamente van
aumentando la necesidad de las otras dos, para culminar en una importancia de habilidades conceptuales en
los mandos más jerárquicos.
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Organización: Asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad, creada en una
estructura deliberada.
Toda organización está compuesta por personas. Una persona que trabaja sola no es una organización y
hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita para que la organización cumpla sus metas.
Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Esa
estructura puede ser abierta y flexible, sin límites claros ni precisos de los deberes laborales y sin apegarse
rigurosamente a ninguna disposición laboral explícita. Pero también puede ser una estructura más tradicional
con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidas y en la que algunos integrantes identificados
como “jefes” tienen la autoridad sobre los demás. Pero cualquiera que sea el andamiaje de la organización,
tiene que ser una estructura deliberada en la que se clasifiquen las relaciones laborales de los miembros. El
concepto de organización ha cambiado, por lo tanto, ya no es adecuado suponer que todas las organizaciones
tendrán una estructura en la que se identifiquen claramente divisiones, departamentos y unidades de trabajo.
De hecho es más característico de las organizaciones contemporáneas el tener un esquema de trabajo
flexible, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abierta y alianzas con proveedores.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
Universalidad de la administración: Hecho de que la administración es necesaria en organizaciones de todo
tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, y en todas ellas, cualquiera sea el país en que se
encuentren.
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CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE HOY
BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades han existido desde hace años. Mucho antes de la edad contemporánea se emprendían
proyectos de tremenda envergadura en los que participaban miles de personas (Ej.: las Pirámides de Egipto y
la Muralla China). Por lo tanto las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de años. En Venecia
sobre el siglo XV encontramos que se montaban barcos de guerra con una práctica similar a la que luego se
desarrollaría para la producción de autos con una línea de montaje.
División de trabajo
En 1776, Adam Smith publicó “La riqueza de las naciones”, libro en el que argumentó las ventajas que
generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los
trabajos en tareas especializadas y repetidas. Smith usó como ejemplo la fabricación de alfileres. Smith
concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza
de los trabajadores, se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a otra, y con la invención de técnicas
y máquinas se ahorra mano de obra.
Revolución Industrial
Se inició en Inglaterra y cruzó el atlántico a finales de la Guerra Civil estadounidense. La revolución industrial
sustituyó la fuerza humana con la potencia de las máquinas, lo que abarató la manufactura de bienes en las
fábricas, y que a su vez hizo más económico manufacturar los productos en las fábricas en vez que en los
hogares. Estas fábricas grandes y eficientes requerían destrezas administrativas. Los gerentes tenían que
pronosticar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para confeccionar los productos, asignar
tareas a los trabajadores, dirigir las actividades diarias, etc. Así surgió la necesidad de una teoría formal que
ayudara a los gerentes a dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo hasta la llegada del siglo XX no se
dio el primer paso en la formulación de dicha teoría.
Las seis principales perspectivas sobre la administración son: la administración científica, las teorías generales
de administración, el método cuantitativo, el comportamiento organizacional, el enfoque sistemático y el
enfoque de las contingencias. Más allá de que estemos definiendo estas seis teorías, estas enumeraciones son
simplemente diferentes maneras de ver un tema extensísimo.
ADMINISTRACAIÓN CIENTÍFICA
Es el uso del método científico para determinar “la mejor manera” de hacer un trabajo.
La teoría moderna de la administración nació en el año 1911, año de publicación de Los principios de la
administración científica de Frederick Taylor. En su obra, Taylor expuso la teoría de la administración científica.
El “padre” de la administración científica identificó que no había prácticamente estándares de trabajo. Los
trabajadores eran colocados en los puestos sin que hubiera preocupación porque sus capacidades y aptitudes
correspondieran a las tareas que se les asignaban.
Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir pautas claras para mejorar la eficiencia en la
producción. Él argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la prosperidad tanto a
los trabajadores como a los gerentes. ¿Cómo funcionaban en la práctica estos principios de la administración
científica? Según Taylor era necesario, situar a la persona correcta en el puesto, con las herramientas y el
equipo correcto, hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud y motivarlo con el incentivo
económico de un pago diario mucho mayor. En general,
• Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo método de
“hacerlo al ojo”.
• Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
• Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se realice de
acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.
• Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia
asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores.
Las guías que prepararon Taylor y otros para mejorar la eficiencia de la producción todavía se aplican hoy en
las organizaciones. Cuando los gerentes analizan las tareas básicas del trabajo que debe realizarse, hacen
estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los trabajadores más
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calificados para un puesto y diseñan un sistema de incentivos basado en la producción, están usando los
principios de la administración científica.
LAS TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los dos teóricos más destacados de la administración general fueron Henri Fayol y Max Weber:
Henri Fayol
Describió la administración como un conjunto universal de funciones que incluyen la planificación, organización,
dirección, coordinación y control.
Escribió desde sus experiencias personales como gerente general de una gran empresa minera francesa.
Describió 14 principios básicos que decía que se podían enseñar en las escuelas y que eran aplicables a
cualquier tipo de organización:
División del trabajo- La especialización aumenta la producción porque los empleados son más eficientes.
Autoridad- Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes y la autoridad les da ese derecho.
Disciplina- Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.
Unidad de mando- Los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior.
Unidad de dirección- La organización debe tener un único plan de acción que guíe a gerentes y empleados.
Subordinación de los intereses de los individuos al interés general- Los intereses de cualquier empleado
o grupo de empleados no deben preceder a los intereses del conjunto de la organización.
Remuneración- Hay que dar un pago justo a los trabajadores por sus servicios.
Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones.
Cadena de escalafón- Es la línea de autoridad de la dirección superior a los rangos inferiores.
Orden- Personas y materiales deben estar en el lugar correcto en el momento oportuno.
Equidad- Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados.
Estabilidad de la antigüedad del personal- La administración debe hacer una planeación ordenada del
personal y asegurar que haya reemplazos para las vacantes.
Iniciativa- Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo planes se esfuerzan más.
Espíritu de grupo- Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y la unidad en la organización.
Max Weber
El sociólogo alemán Max Weber estudió la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo XX
postuló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad.
Weber describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia, que era una forma de organización
caracterizada por la división del trabajo, jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas, y relaciones
impersonales.
La burocracia que describió Weber es muy parecida a la administración científica en su ideología. Las dos
resaltan la racionalidad, la impredictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.
EL MÉTODO CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
Consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.El método cuantitativo evolucionó
de los desarrollos matemáticos y las soluciones estadísticas a los problemas militares que se plantearon en la
Segunda Guerra Mundial. Cuando terminó la guerra, muchas de las técnicas concebidas para resolver
problemas militares se aplicaron a las empresas.
Esta metodología aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y
simulaciones por computadora a las actividades de la administración.
El método cuantitativo contribuye directamente a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control. Por
varias razones el método cuantitativo no ha ejercido demasiada a influencia en la administración. Entre estas
razones está el hecho de que muchos gerentes no conocen las herramientas cuantitativas y les tienen miedo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Como Sabemos, los gerentes obtienen resultados trabajando con personas. Esto explica por qué algunos
escritores han escogido abordar el estudio de la administración centrándose en los recursos humanos de la
organización.
Gran parte de lo que conforma hoy el campo de la administración de los recursos humanos, así como las ideas
contemporáneas sobre motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, procede de
la investigación del comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional es el campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de las
personas en el trabajo.
Sus primeros exponentes fueron Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus
aportes fueron variados y distintos, pero todos creían que la gente era el activo más importante de las
organizaciones y que debía ser administrada en consecuencia. Sus ideas pusieron los cimientos de prácticas
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gerenciales como los procedimientos de selección de empleados, los programas de motivación para empleados,
los equipos de trabajo y las técnicas de manejo del clima organizacional.
Los estudios de Hawthorne
Estudios realizados en las décadas de 1920 y 1930 que arrojaron nuevos conocimientos sobre el
comportamiento de individuos y grupos.
Estos estudios tuvieron lugar en las instalaciones de la Western Electric Company, en Cicero, Illinois;
comenzaron en 1924, y fueron diseñados por los ingenieros industriales de la empresa inicialmente como un
experimento de administración científica. Estos ingenieros querían examinar los efectos de distintos niveles de
iluminación en la productividad de las trabajadoras. Como en cualquier buen experimento científico se
establecieron grupos experimentales y de control.
El grupo experimental fue expuesto a varias intensidades de iluminación, en tanto que el de control se mantuvo
bajo una intensidad constante. Descubrieron que cuando incrementaban la luminosidad en el grupo
experimental, la producción aumentaba en los dos grupos. A continuación, para sorpresa de los ingenieros,
cuando redujeron la luminosidad en el grupo experimental, la productividad volvió a crecer en ambos grupos.
De hecho, se observó una disminución en la productividad del grupo experimental sólo cuando la luz era tan
tenue como la de una noche de luna. ¿Qué explicaría estos inesperados resultados? Los ingenieros no estaban
seguros, pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no se relacionaba con la productividad del grupo
y que “algo más” incidía en los resultados. Sin embargo, no lograron establecer ese “algo más”.
En 1927, los ingenieros de la Western Electric pidieron al profesor de Harvard, Elton Mayo y sus ayudantes, que
participaran como asesores del estudio. Así comenzó una relación que se prolongó hasta 1932 y que abarcó
numerosos experimentos de rediseño de puestos, cambios en la duración del día y la semana laborales,
introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales versus grupales. Los investigadores
concluyeron que las normas sociales o los estándares de los grupos eran los determinantes claves del
comportamiento de los individuos en el trabajo.
Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes, están estrechamente relacionadas, que las influencias
grupales afectan de manera significativa las conductas de los individuos, que los estándares grupales
determinan la productividad de cada trabajador individual y que el dinero no es un factor tan importante en la
productividad como los estándares, actitudes y la seguridad laboral grupales. Estas conclusiones llevaron a
poner un nuevo énfasis sobre el factor comportamiento humano en la administración de las organizaciones y en
el logro de las metas.
¿Cómo aplican los gerentes el método conductual?
El método conductual ha moldeado en buena medida a las organizaciones actuales. Mucho de lo que postulaban
los primeros exponentes del comportamiento organizacional y las conclusiones de los estudios de Hawthorne
pusieron los cimientos de las teorías actuales sobre la motivación, el liderazgo, el comportamiento y la
formación de grupos.
Este enfoque ha influido en la administración más que el método cuantitativo por varias razones. Entre estas
razones están el hecho de que los problemas conductuales son más extendidos y están más a la vista, y que
para la mayoría de los estudiantes y los gerentes es más fácil tratar con problemas reales y cotidianos que
tienen que ver con personas, que con la actividad más abstracta de elaborar modelos cuantitativos.
MÉTODO SISTÉMICO
En la década de 1960, los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de
los sistemas, concepto que tomaron de las ciencias físicas.
Sistema: Conjunto de partes relacionadas e Interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo
unificado.
En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas nos referimos a sistemas abiertos, esto
quiere decir que interactúan con el entorno.
La organización toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o procesa como productos que
distribuye en el mismo. La organización está abierta al entorno y se relaciona con éste.
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El método sistémico y los gerentes
Los especialistas en sistemas conciben a las organizaciones como compuestas de “factores interdependientes de
individuos, grupos, actitudes, motivaciones, estructura formal, relaciones, metas, estatus y autoridad”. Esto
significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que
estos elementos interdependientes estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa.
Además, en el método sistemático se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un área de la
organización afectan a otras, y viceversa.
Por último, esta teoría reconoce que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen de su entorno
para obtener recursos y para que absorba sus productos. Ninguna organización sobrevive mucho tiempo si
ignora las regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o las diversas entidades externas de las
que depende.
MÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS
Este un enfoque (también llamado situacional) plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan
situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración.
La administración no se basa ni puede basarse en principios simples que se apliquen en todas las situaciones.
Según el contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar diversos métodos y técnicas.
Método de las contingencias y los gerentes
El método gerencial de las contingencias es de sentido común, porque las organizaciones y aun las unidades de
la misma organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc. Pero, una cosa es decir que el método de
administración “depende de la situación” y otra cosa es saber cuales variables afectan la situación. Los
investigadores de la administración se están esforzando por identificar estas variables situacionales. Estas
variables pueden tener efecto significativo en los gerentes. Cuatro de estas variables son las siguientes:
Tamaño de la organización. A medida que aumenta el tamaño, se acrecientan también los problemas de
coordinación. Por ejemplo, la estructura apropiada para una organización de 500,000 empleados será
ineficiente en una organización de 50 trabajadores.
Tecnología en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la organización usa tecnología. Las
tecnologías de rutina requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se
usan con las tecnologías “customizadas” que no son de rutina.
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TRANSFORMACION
Trabajo de los empleados
Actividades Gerenciales
Tecnología y métodos de
operación
Sistema
Entorno
Retroalimentación
INSUMOS
Materias Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnología
Información
RESULTADOS
Productos y servicios
Resultados financieros
Información
Resultados Humanos
Entorno
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Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por los cambios del entorno influye en el
proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente
inapropiado en un contexto de cambios rápidos e impredecibles.
Diferencias individuales. Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la
ambigüedad y expectativas. Estas diferencias y otras son especialmente importantes cuando los gerentes eligen
técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos.
El valor principal del método de las contingencias es que se subraya que no hay reglas simples o
universales que puedan seguir los gerentes.
TENDENCIAS Y TEMAS ACTUALES
Existen tendencias que han cambiado la manera de que los gerentes hacen su trabajo, ocho de estas son: la
globalización, la ética, la diversidad de los trabajadores, el espíritu empresarial, el comercio electrónico, la
administración del conocimiento, el aprendizaje organizacional y la calidad total.
Globalización
La administración ya no está limitada por las fronteras de las naciones. Hay muchas oportunidades de
globalización y el mundo se ha convertido finalmente en una aldea global. Sin embargo, la globalización incita
polémicas. En todo el mundo los gerentes de organizaciones de todos los tamaños y tipos tienen que enfrentar
las dificultades de operar en un mercado global.
Proceso para abordar problemas de ética
En primer lugar, los gerentes deben estar seguros de que comprenden la disyuntiva ética que enfrentan. Tienen
que detenerse y meditar qué está en juego. Enseguida es importante identificar a los interesados que serían
afectados por la decisión. En tercer lugar, los gerentes deben detectar otros factores importantes para la
decisión, factores personales, de la organización y quizá del entorno. Después los gerentes deben determinar y
evaluar las acciones posibles, sin olvidar que cada alternativa alcanzará de manera distinta a todos los
interesados afectados. Entonces, habrá llegado la hora de decidir y actuar. Cuando los gerentes tengan que
tomar decisiones, pueden seguir este proceso para ponderar las disyuntivas éticas y tomar las decisiones
correctas.
Se están tomando medidas en muchos órdenes, en primer lugar, en las universidades se está enfatizando la
educación en ética. Segundo, las propias empresas están asumiendo un papel más activo en la creación y la
adopción de códigos de ética, estableciendo programas de capacitación en ética y contratando Gerentes de
ética.
Diversidad de la fuerza de trabajo
Consiste en una fuerza laboral más plural en términos de sexo, raza, grupos étnicos, edad y otras
características que manifiestan diferencias.
Otro tema que enfrentan los gerentes en el siglo XXI es cómo coordinar los esfuerzos de un personal
heterogéneo para alcanzar las metas de la organización. Las organizaciones actuales se caracterizan por una
diversidad de la fuerza laboral.
El hecho de que la diversidad sea un problema actual no significa que antes las organizaciones no fueran
heterogéneas. Las organizaciones eran heterogéneas pero las minorías componían una proporción pequeña del
personal y en general las organizaciones ignoraban el tema. Hasta el decenio de 1980 se adoptaba la “postura
del crisol” en cuanto a las diferencias en las organizaciones. Suponíamos que quienes eran “diferentes” querían
asimilarse. En cambio ahora, aceptamos que los empleados no abandonan sus valores culturales ni sus
preferencias de estilo de vida cuando llegan a trabajar. Por tanto, el reto para los gerentes es lograr que sus
organizaciones den mejor cabida a grupos plurales y otras formas de vida, necesidades familiares y estilos de
trabajar.
Espíritu emprendedor
Es el proceso por el que un individuo o grupo de individuos empeña sus esfuerzos organizados en busca de
oportunidades de crear valor y crecer satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la
diferenciación, sin importar qué recursos tenga el emprendedor en ese momento.
Consiste en descubrir las oportunidades y los recursos para aprovecharlos.
El espíritu emprendedor es una actividad creciente.
De esta definición de espíritu emprendedor se desprenden tres temas importantes:
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¿Qué es la búsqueda de oportunidades?: El espíritu emprendedor consiste en rastrear tendencias y cambios del
entorno que nadie ha visto o a las que no se ha prestado atención.
La innovación: El espíritu emprendedor trata de cambiar, revolucionar, transformar e introducir nuevos
productos o servicios o nuevas formas de hacer negocios.
El crecimiento: Los emprendedores persiguen el crecimiento. No se contentan con que su organización sea
pequeña o que no crezca. Los emprendedores quieren que su empresa crezca y trabajan con ahínco en aras del
crecimiento, al tiempo que estudian las tendencias y continúan la innovación de productos y metodologías.
Mundo electrónico
El comercio electrónico ofrece muchas ventajas a las organizaciones: pequeñas o grandes, lucrativas o sin afán
de lucro, mundiales o nacionales, y en todos los sectores.
Negocio electrónico
Es el nombre general para designar la manera en que una organización hace su trabajo mediante enlaces
electrónicos (por Internet) con sus principales grupos de interés (empleados, gerentes, clientes, compradores,
proveedores y asociados) con el fin de alcanzar sus metas de manera eficiente y eficaz. Comprende el comercio
electrónico.
Comercio electrónico
Componente de ventas y marketing de un negocio el electrónico.
No todas las organizaciones son ni tienen que ser negocios electrónicos. Existen tres categorías de participación
en los negocios electrónicos:
Organización mejorada
Organización mejorada con la adición de un negocio electrónico, una organización tradicional que instala un
negocio electrónico (por lo regular de comercio electrónico) conservando su estructura ordinaria.
Recurren a Internet para mejorar (no sustituir) sus medios tradicionales de hacer negocios.
Organización potenciada
Organización que usa Internet para realizar mejor sus funciones comerciales ordinarias y nada más. En otras
palabras Internet potencia a los miembros de la organización para hacer mejor su trabajo. Numerosas
organizaciones establecen enlaces electrónicos para comunicarse con empleados, clientes o proveedores y para
proporcionarles información.
Organización total de negocios electrónicos
Es cuando una organización convergente es por completo una empresa electrónica. Su existencia entera gira
alrededor de Internet. Cuando una organización se convierte en empresa electrónica total, se produce una
transformación completa en su funcionamiento.
Administración del conocimiento y aprendizaje organizacional
Las organizaciones del siglo XXI deben ser capaces de aprender y reaccionar rápido. Estas organizaciones
deberán ser dirigidas por gerentes que saben poner en tela de juicio las ideas convencionales, aprovechar a
fondo los conocimientos de la organización y hacer los cambios necesarios. Estas organizaciones tendrán que
practicar el aprendizaje organizacional.
El aprendizaje organizacional es el proceso por el que la organización adquiere la capacidad de aprender,
adaptarse y cambiar incesantemente.
Parte de las responsabilidades de un gerente es facilitar el aprendizaje en toda la organización, de los niveles
inferiores a los superiores. ¿Cómo? Un paso importante es comprender el valor del conocimiento como recurso
importante, igual que el efectivo, las materias primas y el equipo de oficina. En una organización no es
suficiente reconocer el valor del conocimiento acumulado. Los gerentes deben aprovechar deliberadamente ese
capital de conocimientos.
La administración del conocimiento consiste en fomentar una cultura de aprendizaje en la que los integrantes
de la organización acumulan conocimientos sistemáticamente y los comparten con sus compañeros para
mejorar el desempeño.
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Organización tradicional Organización que aprende
Actitud ante los cambios Si funciona, no lo cambies
Si no lo cambias, dejará de
funcionar
Actitud ante las ideas nuevas
Si no lo inventamos aquí,
recházalo
Si lo inventamos o reinventamos
aquí recházalo
¿Quién es responsable de la
innovación?
Áreas tradicionales como R & D
Todos los miembros de la
organización
Temor principal Cometer errores No aprender; no adaptarse
Ventaja competitiva Productos y servicios
Capacidad de aprender,
conocimientos y experiencia
Trabajo del gerente Controlar a los demás Facultar a los demás
Administración de la calidad
Es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas
de los clientes.
En las décadas de 1980 y 1990 una revolución de la calidad barrió los sectores público y privado. El término
convencional para referirse a esta revolución fue la Administración total de la calidad, ATC. Fue inspirada
por un grupo pequeño de expertos en calidad; los más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M.
Juran. Las ideas y técnicas que propusieron estos dos hombres, en el decenio de 1950, tuvieron pocos
seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo por las empresas de Japón. Cuando los
fabricantes japoneses comenzaron a derrotar a la competencia estadounidense en las comparaciones de
calidad, los gerentes occidentales le prestaron más atención a la ATC. Las ideas de Deming y Juran se
convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad.
¿Qué es la administración de la calidad?
Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son sólo los de afuera que compran los productos o
servicios de la organización, sino también los clientes internos que tratan y atienden a otros integrantes de
la organización.
Preocupación por el mejoramiento continuo. La administración de la calidad tiene el compromiso de
nunca sentirse satisfecha. “Muy bueno” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo al tiempo
que se mejora de continuo la calidad de bienes y servicios.
Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La administración de la calidad
aplica una definición muy amplia de la calidad. Se relaciona no sólo con el producto final, sino también con
la manera en que la organización maneja las entregas, qué tan pronto responde a las quejas, con qué
cortesía contesta el teléfono, etcétera.
Mediciones precisas. La administración de la calidad aplica técnicas estadísticas para medir todas las
variables críticas de las operaciones de la organización. Éstas se comparan con las normas o las referencias
para identificar problemas, detectar sus orígenes y eliminar sus causas.
Empowerment a los empleados. La administración de la calidad hace participar a los obreros en el
proceso de mejoramiento. En los programas de administración de la calidad se forman equipos como medio
para localizar y resolver los problemas.
La administración de la calidad se aparta de las teorías administrativas anteriores que se basaban en la
idea de que los costos bajos son el único camino para aumentar la productividad.
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Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES
EL GERENTE ¿OMNIPOTENTE O SIMBOLICO?
Hipótesis del Gerente Omnipotente
Idea de que los gerentes son responsables directos del éxito o del fracaso de una organización. La calidad de
los gerentes determina la calidad de la propia organización.
Las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organización responden a las decisiones y los actos de sus
gerentes. Los buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal
desempeño y encauzan a las organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Si las
utilidades son altas el gerente es premiado, pero si las utilidades son bajas se despide a los directores, pues se
cree que la sangre nueva mejorará los resultados.
Hipótesis del Gerente Simbólico
Idea de que los gerentes tienen un efecto limitado en los principales resultados de la organización debido a la
gran cantidad de factores que no están bajo su control.
La capacidad del gerente de influir en los resultados depende y está limitada por los factores externos. Los
resultados de la organización están determinados por factores que los gerentes no controlan. (Economía,
clientes, actividades de la competencia, etc.).
Los gerentes personifican el control y la influencia, imponiendo un sentid al azar, la confusión y la
incertidumbre o tratan de innovar y adaptarse.
Como tienen pocos efectos en los resultados de la organización, sus actividades consisten en planear, decidir y
otras en beneficio de los accionistas, clientes, empleados y el público.
En la realidad los gerentes no son ni totalmente débiles ni lo pueden todo. En todas las organizaciones existen
limitantes tanto internas como externas que acotan las opciones del gerente. Las internas proceden de la
cultura de la organización y las externas del entorno.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en
buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Son valores y experiencias de la
organización.
En toda organización hay valores, símbolos ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Cuando
enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización influye en lo que los empelados pueden hacer
y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
La cultura la definimos a través de tres características; una es la percepción, es decir que los individuos
perciben la cultura en lo que ven, oyen y experimentan en la organización.
La segunda es el aspecto compartido, es decir que aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o
trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organización con términos semejantes. La
tercera característica es la descriptiva, es decir que se refiere a la manera en que los integrantes perciben la
organización, no lo que les gusta.
• Varias dimensiones captan la cultura de una organización:
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Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
Culturas fuertes y culturas débiles
Culturas Fuertes: Culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, y ejercen
mayor influencia en los empelados.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura:
• Tamaño de la organización.
• Antigüedad de la organización.
• Rotación de los empleados.
• Fuerza con que se originó la compañía.
• Claridad de los valores y creencias culturales, la debilidad aquí es características de las culturas
débiles.
Casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes.
Ventajas de las culturas fuertes:
• Empleados más comprometidos con la empresa.
• Aprovechan sus actividades de reclutamiento y socialización para fomentar la dedicación de los
empleados.
• Se relacionan con alto desempeño organizacional, pues los valores son claros, los empleados
saben que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos y con esto evitan que el
desempeño disminuya, y actúen más rápidamente.
Inconveniente: Impide a los empleados ensayar nuevos métodos, en particular durante períodos de cambios
acelerados.
ENTORNO
Fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño.
Ambiente externo
Está formado por 2 componentes.
Entorno específico: fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los
gerentes y que atañen a la consecución de las metas de la organización.
• Clientes, proveedores, competencia y grupos de presión
Entorno general: condiciones externas generales que pueden incidir en la organización.
• Condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales.
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Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
Entorno especifico
Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y
que atañen a la consecución de las metas de la organización.
Cliente s
-Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, pues ellos son quienes absorben la
producción.
-Los clientes plantean incertidumbres a la organización, pues sus gustos cambian o dejan de sentirse
satisfechos con los productos o servicios de la organización. Ver ejemplo de Club Med.
Proveedores
-Son otras organizaciones que suministran materiales y equipos. Peor también incluye a quienes prestan
servicios financieros y mano de obra. (Bancos, aseguradoras, etc.).
-Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de los insumos que necesitan al menor precio posible.
-Estos insumos representan incertidumbre por lo que los gerentes hacen grandes esfuerzos por establecer ese
aporte continuo y confiable.
-La aplicación de las técnicas de los negocios electrónicos ha cambiado la forma en que las
Organizaciones se relacionan con sus proveedores.
Competencia
-Todas las organizaciones tienen uno o más rivales.
-Los gerentes no pueden ignorar la competencia. Cuando lo hacen se meten en problemas.
-La competencia significa una fuerza ambiental que los gerentes deben controlar, vigilar y estar preparador
para responder. Puede ser la que ofrece el mismo servicio, o productos sustitutos.
-Internet tiene que ver en la determinación de los rivales de una organización porque de hecho ha eliminado las
fronteras geográficas.
Grupos de presión
-Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden influir en las acciones de las
organizaciones.
-Con los cambios sociales y políticos también se modifica el poder de los grupos de presión.
Entorno Global
Comprende las condiciones externas generales que pueden incidir en la organización.
Los cambio en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del
entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
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Extractos de “Administración” Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.
Condiciones económicas
Tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de valores y el estado
general del ciclo comercial son algunos de los factores que repercuten en las actividades gerenciales de la
organización.
El ingreso de que disponen los consumidores tiene un impacto en las ventas. Cuando este ingreso se reduce o
cuando hay inseguridad laboral, los clientes posponen la compra de todo lo que no sea indispensable, y achican
al máximo sus gastos.
Condiciones políticas y legales
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no
pueden.
Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas gubernamentales, pero los efectos
de estas normas involucran más que el tiempo y el dinero.
También reducen el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus opciones. Ver ejemplo del despido
de un empleado.
Otros aspectos son las condiciones políticas y la estabilidad general del país en el que opera la organización y
las actitudes de los funcionarios públicos hacia las empresas. Los gerentes deben estar al tanto de los
principales cambios políticos en los países donde operan porque estas condiciones influyen en sus decisiones y
actos.
Condiciones socioculturales
Los gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la que se mueven. Los
valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben cambiar igualmente.
Tendencias actuales de la sociedad: Permisos por razones familiares, horarios más flexibles, guarderías, miedo
por la violencia y la delincuencia, mayor aceptación de apuestas y juegos de azar, énfasis en la religión y
actividades espirituales, preferencia por estilos de vida saludables, dependencia de la tecnología, etc.
Condiciones demográficas
Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características concretas de una población, como sexo,
edad, escolaridad, región, ingreso, estructura familiar, etc. Los cambios en estas características restringen la
capacidad de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.
Tecnología
En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos se han sucedido en la tecnología. Vivimos una
época de cambios tecnológicos continuos. Los aparatos de información son cada vez más chicos y más
potentes. Hay oficinas automatizadas, juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser, circuitos
integrados y modelos completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica.
Las compañías que aprovechan la tecnología prosperan. (Google, e-Bay, G.E., etc.).
Las organizaciones que se adhieren a los principales avances tecnológicos, tienen una ventaja competitiva
cobre los que no, lo hacen.
El mundo
La globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los gerentes
de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el reto de un ambiente externo de competencia y mercados
globales crecientes.
Como afecta el entorno a los gerentes: evaluación de la incertidumbre ambiental
La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.
Dimensiones de la incertidumbre:
Grado de cambio en los componentes del ambiente: cuán dinámico o estable es el ambiente externo
-Entorno estable: Aquel en el cual no hay competencia nueva, el cambio de los componentes del ambiente
externo es mínimo, los rivales tienen pocos avances tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión
influyendo en la organización, etc. Por ejemplo Zippo.
-Entorno dinámico: Aquel en el cual los componentes del ambiente externo cambian con frecuencia. El entorno
es inseguro e imprevisible, como por ejemplo la industria de la grabación de música.
Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es impredecible. Si el cambio se anticipa con
exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.
Complejidad ambiental: número de componentes del entorno de la organización y el monto de los
conocimientos que ésta tiene de aquellos.
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