Resumen Métodos
CONFLICTO
En un principio, el conflicto era visto como una cuestión de oposición, como una cuestión de
choque de dos fuerzas. Hoy en día, esto cambió. El conflicto es entendido como una
interacción predominantemente antagónica producida por un choque en las percepciones (todo
aquello que nos llega a través de los sentidos). Para analizar un conflicto, el primer paso es
decidir si el conflicto es real o no. El conflicto real se basa en diferencias bien conocidas y
entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones: diferencias que han sido
examinadas por las partes en cuestión, y que estas no han podido resolver. El conflicto irreal se
basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido.
Metáfora del Iceberg: Una de las lecciones básicas del análisis de los conflictos es buscar
siempre debajo de la situación superficial para hallar sus causas. Nunca se puede suponer que
lo que vemos es todo lo que hay. En esta metáfora, nosotros solo vemos la punta del iceberg,
mientras que lo que está debajo del agua no lo vemos, como los conflictos.
Dinámica del Conflicto: (Fases según Rummel). Se acepta que existe un “ciclo de vida del
conflicto” dividiéndolo en 5 fases:
1. El conflicto latente: se forma una estructura de conflicto.
2. La iniciación del conflicto: el conflicto permanece latente hasta que surge el conflicto.
3. La búsqueda de equilibrio del poder: se trata de equilibrar los intereses de las partes a
través de métodos adversariales y no adversariales de resolución de conflictos.
4. El equilibrio del poder: se equilibra el poder a través de uno de los métodos de
resolución de conflictos. Las partes se adaptan a ese método.
5. La ruptura del equilibrio: las condiciones se modifican con el tiempo, y el equilibrio de
poder que se había obtenido también cambia.
Estas fases se dan como una espiral continua, una hélice que se pone en movimiento
mediante el cambio. Cuando el problema ha atravesado por estas cinco fases, se
completa una vuelta de la hélice. Estos cambios en valores y normas pueden afectar
la estructura sociocultural, y, a su vez, pueden producir nuevos conflictos latentes, o
directamente crear un conflicto manifiesto al actuar como un nuevo acontecimiento
desencadenante repitiendo el ciclo.
Elementos del Conflicto: Una construcción ideada por Lederach se compone por un
triangulo en cuyos vértices se articulan tres aspectos claves:
• Las Personas: El conflicto puede darse en un individuo, entre dos o más individuos,
dentro de un grupo, o entre dos o más grupos. También puede darse dentro de una
cultura o atravesando dos o más culturas.
• El Problema: Se refiere a las diferencias esenciales que separan a las personas, lo que
podríamos llamar el conflicto real. El conflicto existe cuando hay acciones que se
oponen. A este elemento se lo divide en las siguientes facetas: las posiciones (es la
parte que se ve del conflicto, lo que las partes dicen que quieren), los intereses (es la
parte que no se ve del conflicto, lo que las partes realmente quieren) y las
necesidades (se encuentra dentro de los intereses, es lo que las partes no pueden
dejar de tener).
• El Proceso: Modo en que un conflicto se desarrolla, y sobre todo, la manera en que la
gente trata de resolverlo.
El Conflicto Como Proceso: Hay que considerar como ha sido el desarrollo del
conflicto, la comunicación existente entre las partes y los recaudos para establecer un
dialogo constructivos. El proceso ha sido analizado como una cadena cíclica,
formada por etapas o fases que no son independientes unas de otras. Son tres fases:
1. Escalada: Cada parte trata de prevalecer y de someter a la otra. Se dice que los
conflictos escalan cuando ocurre cualquiera de los siguientes cambios: las cuestiones
en juego tienden a proliferar, se pasa de criticar una conducta a enfocarse en las
personalidades, se pasa de tácticas ligeras a tácticas pesas, se produce una
transformación en las motivaciones, o hay un aumento del número de personas
involucradas.
2. Estancamiento: Ninguna parte puede ni quiere escalar mas el conflicto, aunque
ninguna puede ni quiere tomar medidas que eventualmente llevaran al acuerdo.
3. Desescalada: La disputa se arregla de algún modo.
Causas del Conflicto: Todo conflicto surge de las siguientes causas o de la combinación de
varias:
• Los Bienes en Juego: Suelen ser muy evidentes porque se trata de cosas que tienen o
representan un valor material.
• Los Principios o Valores en Juego: Se refiere a elementos no materiales de un
conflicto, como por ejemplo creencias religiosas.
• El Territorio en Juego: Esta causa se pone más en evidencia durante el proceso y
periodo de cambio, pero suele ocultarse bajo otros factores más evidentes.
• Las Relaciones Implícitas: Es la estructura de la relación.
Comportamiento Ante el Conflicto: Podemos describir el comportamiento de una
persona con baso a dos dimensiones: Afirmación (grado hasta el cual una persona
intenta satisfacer sus propios intereses) y Cooperación (grado hasta el cual la
persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones se
usan para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto:
• Competir: Es ser afirmativo y no cooperador. Cuando la persona trata de satisfacer sus
propios intereses a costa de la otra persona. Se quiere llevar el 100%.
• Complacer: Es no ser afirmativo y ser cooperador. La persona se olvida de sus propios
intereses para satisfacer a la otra persona.
• Evadir: Es no ser afirmativo y no ser cooperador. La persona no satisface de inmediato
sus propios intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. Se escapa.
• Colaborar: Es ser tanto afirmativo como cooperador. Implica un intento de trabajar con
la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los
intereses de ambas personas.
• Convenir: Es un punto intermedio entre afirmativo y cooperación. El objetivo es
encontrar una solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga
parcialmente a ambas partes.
COMUNICACIÓN
Toda vez que las personas interactúan, se comunican. La interacción, por si, es
productora de mensajes. Cualquiera sean las situaciones analizadas, los actos de
comunicación se desarrollan según un proceso de base idéntico. Definimos el acto de
comunicación como aquel en el curso del cual “un individuo (o un grupo) emisor
traduce un hecho, un concepto o un sentimiento en un mensaje que dirige, a través
del canal que considera más apropiado, a otro individuo (o un grupo) receptor, con la
intención de que este ultimo pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o
sentimiento inicialmente expresado por el emisor. No hay acto de comunicación sino
cuando el mensaje ha sido bien recibido y comprendido. Una comunicación
es eficaz cuando es decodificada exitosamente por el sujeto receptor y este puede
devolver el mensaje. La sustancia de realización del discurso es donde el discurso se
puede entender. para poder traducir “objetos reales” es necesario un símbolo
(ejemplo: “mesa”), un significado (descripción del símbolo) y un sentido (contexto,
dirección del significado). Una palabra es vaga cuando no se puede precisar su
significado, y ambigua cuando tiene más de un significado (ejemplo: “banco”,
“naranja”)
Circuito de la Comunicación: *agregar esquema a mano*
Emisor: Es quien emite el mensaje. Puede ser un individuo, un grupo, una maquina o
incluso un animal.
Receptor: Es el destinatario del mensaje. También puede ser un individuo, un grupo,
una maquina o incluso un animal.
Mensaje: Es el contenido general de las informaciones trasmitidas. Más
específicamente, es una sucesión consciente de signos que responde a reglas de
combinación precisas, transmitida por el emisor al receptor a través del canal.
Código: Es un repertorio de signos, que se completa con las reglas de combinación
de estos.
Canal: Es la via de circulación de los mensajes. Puede definirse como el conjunto de
medios técnicos a los que recurre el emisor para asegurar la vehiculizacion de su
mensaje.
Ruidos: Todo fenómeno que se produce durante una comunicación y que no
pertenece al mensaje emitido intencionalmente. Interviene la comunicación.
Funciones del Lenguaje:
• Función emotiva o expresiva: se sienta en el emisor.
• Función apelativa: se sienta en el receptor.
• Función referencial: se centra en el contexto.
• Función meta lingüística: se centra en el código.
• Función fáctica: para verificar si funciona el canal.
• Función poética o literaria.
Condicionantes del Lenguaje:
• Cronolecto: edades de los hablantes.
• Dialecto: lenguaje urbano, etc.
• Sociolecto: nivel de escolarización.
• Circunstancias de lugar y tiempo.
• Determinaciones psicológicas.
• Competencia lingüística: el código que compartimos.
• Competencias paralingüísticas: por ejemplo “la grita” en la política.
Etapas de la recepción del mensaje:
• Sintáctica: ¿Qué dijo? / Codificación, canales ruido.
• Semántica: ¿Qué quiso decir? / significado, sentido.
• Pragmática: ¿Qué hago con lo que dijo? / Efecto práctico en el receptor.
Axiomas de la Comunicación: Aquello que no necesita ser demostrado, por lo que
es.
1er Axioma: No es posible no comunicarse. Todo es una forma de comunicarse,
hasta las conductas (que hay que interpretarlas).
2do Axioma: En toda comunicación hay un contenido (lo que decimos) y una relación
(a quien se lo decimos). La relación determina el significado del contenido.
3er Axioma: La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las
secuencias de comunicación entre los comunicantes. Hay un circulo en a
comunicación. Hay un desentendimiento, lo que para uno es la causa, para el otro es
el resultado.
4to Axioma: Hay dos tipos de comunicación: la digital (lo que dice) y la analógica (lo
que hace), que pueden contradecirse.
5to Axioma: Hay dos tipos de intercambios: 1) posición diferenciada: un sujeto es
superior y el otro es inferior, por ejemplo jefe/empleado; y 2) posición simétrica:
ambos sujetos están en un mismo nivel, por ejemplo los amigos.
METODOS ADVERSARIALES Y NO ADVERSARIALES
Resolución Alternativa de Disputas (RAD): Existe una diversidad de alternativas
creativas en reemplazo de, o junto a, el tradicional proceso judicial. Los objetivos del
movimiento de RAD son los siguientes: mitigar la congestión de los tribunales, así
como también reducir el costo y la demora en la resolución de los conflictos;
incrementar la participación de la comunidad en los procesos de resolución de
conflictos; facilitar el acceso a la justicia; suministrar a la sociedad una forma más
efectiva de resolución de disputas. En líneas generales estas formas de resolución de
disputas tienen ventajas de ser: rápidas confidenciales, informales, flexibles,
económicas, justas y exitosas.
Métodos Adversariales: Es un proceso por el cual las partes están enfrentadas y
son contendientes. Un tercero suple la voluntad de las partes y toma la decisión. Si
una parte gana, la otra necesariamente pierde ya que la solución es “a todo o nada”.
La decisión que pone fin al litigio se basa en la ley o en la aplicación de un
precedente, por lo que no necesariamente resuelve el problema satisfaciendo el
interés de las partes. Ejemplo: un juicio.
Métodos no Adversariales: Es un proceso en que las partes actúan juntas y
cooperativamente. Las partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la
propia decisión. Todas las partes se benefician con la solución que juntas han
creado. La decisión resuelve el problema de conformidad a los intereses sin importan
la solución jurídica o precedentes.
Clasificación de los Métodos:
Litigio
Arbitraje
Mediación
Negociación
Conciliación
Adversarial
Adversarial
No Adversarial
No Adversarial
No Adversarial
No Voluntario
Voluntario
Voluntario
Voluntario
Voluntario
Tercero Neutral
No Elegido
Tercero Neutral
Elegido
Tercero Neutral
Elegido
No Interviene Un
Tercero
Tercero Neutral
que Puede Bajar
formulas de
Acuerdo
Proceso Publico
Proceso Privado
Proceso Privado
Confidencial
Proceso Privado
Formal
Semi Formal
Informal
Informal
Informal
Mirada al
Pasado
Mirada al
Pasado
Mirada al Futuro
Mirada Al Futuro
Solución
Impuesta
Solución
Impuesta
Solución Propia
Solución Propia
Decisión Basada
en Derecho y
Pruebas
Decisión Basada
en Derecho,
Pruebas y
Equidad
Decisión Basada
en Intereses
Decisión Basada
en Intereses
Decisión Basada
en Intereses
Gana/Pierde
Gana/Pierde
Gana/Gana
Gana/Gana
Gana/Gana
Alto Costo
(dinero, tiempo,
físico,
emocional)
Mediano Costo
Bajo Costo
Bajo Costo
NEGOCIACION
Acuerdo de voluntades sin intermediarios a través del diálogo para resolver un conflicto y que
satisfaga un interés mío. 3 tipos de negociadores:
1. Negociador Colaborativo: Racionaliza la situación, establece un dialogo. Todos resultan
satisfechos.
2. Negociador Duro: Ve las situaciones como un duelo de voluntades. No cede. Establece
una posición mínima.
3. Negociador Suave: Evita conflictos personales mediante una solución amistosa. Cuida
la relación más que los intereses. Cede.
Libro “Sí, de acuerdo”: En este libro, se trata el método que nace de Harvard conocido como
la negociación colaborativa o la negociación de principios. Este tipo de negociación cuenta con
ciertas notas características:
- Los participantes son solucionadores del problema.
- La meta es un resultado sensato.
- Separo a las personas del problema.
- Suave con las personas y duro con el problema.
- Independiente de la confianza.
- Me concentro en los intereses, no en las posiciones.
- Busco intereses.
- Evito tener un límite inferior.
- Genero opciones para beneficio común.
- Trato de alcanzar un resultado basado en normas independientes de la voluntad.
Este libro nos da 4 pasos en la negociación colaborativa:
1. Separe a las Personas del Problema.
2. Concéntrese en los Intereses y No en las Posiciones.
3. Genere Opciones de Mutuo Beneficios.
4. Utilice Criterios Objetivos.
Capitulo 1: No negociar en base a las posiciones: cuando negociamos, no debemos hacerlo
en base a nuestras posiciones por que produce acuerdos insensatos (un acuerdo sensato
es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible,
resolviendo el conflicto con equidad, y teniendo en cuenta los intereses de la comunidad), es
ineficiente y pone en peligro las relaciones personales. La mejor manera de Negociar es tomar
una posición basada en principios, con la cual se pretende lograr un acuerdo sensato, en forma
eficiente y amistosa. Hay cuatro cuestiones que definen un método directo de negociación que
puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada uno trata un elemento básico de la
negociación, y sugiere lo que debe hacerse:
Las Personas: 1- Separe a las personas del problema.
Los Intereses: 2- Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.
Las Opciones: 3- Genere opciones de mutuos beneficios.
Los Criterios: 4- Utilice criterios objetivos.
Paso 1: Separe a las personas del problema: el primer punto responde al hecho de que los
seres humanos no somos computadoras. Somos criaturas emotivas que tenemos con
frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos
en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del
problema. La toma de posiciones acentúa ese problema porque los egos o parte consciente de
las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar
sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de
las personas". Hay que ser suave con la persona y duro con el problema. Pero no hay que
perder de vista ni a la otra persona ni al problema. No debemos confundir el problema con la
persona. Hay que tratar de no confrontar y enojarnos con la persona por el problema que
tenemos con esa persona. En esto ocupa un rol fundamental los sentimientos:
Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunicación.
a. Percepción: esto implica:
- El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.
- Ponerse en lugar del otro.
- Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
- Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.
b. Emoción: esto implica:
- Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.
- Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.
- Permitir que la otra parte se desahogue.
- Utilizar gestos simbólicos.
c. Comunicación: la negociación es un proceso de comunicación, por lo que es clave
comunicarnos bien a la hora de negociar. Esto implica:
- Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.
- Hable con el fin de que se le entienda.
- Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
- Hable con un propósito.
- Es mejor prevenir.
- Establezca una relación de trabajo.
- Enfréntese con el problema, no con las personas.
Inteligencia emocional: 5 pasos: 1) Identificar mis emociones; 2) Poder manejar mis emociones;
3) Automotivarme; 4) Reconocer las emociones de los otros; 5) Entender y saber que hacer
con las emociones de los otros.
Herramientas comunicacionales para comunicarnos independientemente de los axiomas: Son
fundamentales para una buena comunicación:
1. Escucha activa: la escucha activa implica oír, mirar, prestar atención y poner el corazón
(sentimientos) al comunicarnos. De esta manera, debemos oír y mirar con atención, y debemos
escuchar con concentración y con sensibilidad.
2. Pregunta: puede ser de dos tipos:
a. Cerradas: son aquellas preguntan que se responden por sí o por no. No brindan mucha
información por parte de quien responde.
b. Abiertas: son aquellas que van seguidas con proposiciones. Tienen que ver con el donde, el
para, el porqué (hay que tener cuidado al usar el porqué, ya que la otra parte puede pensar que
las están cuestionando). Brindan mucha más información por parte de quien responde. Son
fundamentales para conocer los intereses.
3. Parafraseo: implica repetir lo que otro dice para:
a. Demostrar lo que entendí.
b. Asegurarme que escuché bien.
c. Que escuche de otro lo que dijo.
Estas herramientas sirven para preparar el terreno de la negociación. Sirve para separar a las
personas del problema. Si entablo una buena relación con el otro antes de hablar del problema,
creamos un terreno fértil para la negociación. Ej: charla de futbol antes de hablar del problema.
Paso 2: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: el segundo punto se propone
superar el inconveniente de concentrarse en las posiciones declaradas por las personas,
cuando el objeto de la negociación consiste en satisfacer los intereses de las partes. Los
intereses definen el problema, por lo que los intereses van a ser la base de un acuerdo
prudente.
1. Para esto, debemos realizar un listado de todos los intereses de las partes. Una vez que
enlistamos los intereses de las partes, debemos clasificarlos. Los intereses pueden ser:
a. Comunes: aquellos cuya satisfacción deja contento a ambas partes. Ej: una pareja se
divorcia y el interés de ambas partes es que quieren dinero en efectivo. Vender la casa
satisface a ambos. Ej2: los hijos en una cuestión familiar.
b. Diferentes: aquellos en lo que la satisfacción de los de una de las partes no implica la no
satisfacción de los de la otra parte. Ej: hay una sola naranja para dos, pero uno quiere el jugo y
el otro la pulpa.
c. Opuestos: aquellos en lo que la satisfacción de los de una de las partes implica la no
satisfacción de los de la otra parte. Ej: una pareja que se divorcia tiene una casa. Una parte
quiere conservar el valor afectivo de la casa y la otra quiere dinero. Venderla o conservarla no
deja contenta a ambas partes.
2. Luego de que enlistamos y clasificamos los intereses, hay que ver cuáles de esos son
necesidades y cuales son simples intereses. Las necesidades son las primeras que debemos
atender. Una vez que reconocimos las necesidades, debemos clasificarlas en la pirámide de
Maslow, ya que las de la base son las primeras en las que debemos concentrarnos. Maslow
formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se
satisface las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
3. Replanteo del conflicto: si hay más de una necesidad o más de un interés, vamos a tener
que priorizar aquellos que sean más fundamentales para las partes (si son necesidades, las
fisiológicas primero). El replanteo del conflicto consiste en satisfacer los intereses o
necesidades de ambas partes. Esto nos hace ir al tercer paso.
Paso 3: Genere opciones de mutuos beneficios: el tercer punto consiste en la generación de
opciones de beneficio mutuo para las partes. Esta es la parte creativa del proceso. Hay que
tratar de inventar la mayor cantidad de opciones posibles. Se prioriza la cantidad por sobre la
calidad. Pero antes de eso, debemos tener en cuenta cuatro obstáculos que impiden esto:
a. Juicio prematuro: el juicio inhibe la imaginación. El sentido crítico pone en peligro la
imaginación. Al inventar opciones, tememos estar dejando de lado información que puede
debilitar nuestra posición en la negociación. No debemos dejarnos dominar por la crítica
prematura.
b. La búsqueda de una única respuesta: si se busca la única mejor respuesta, es probable que
se evite un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se selecciona entre un
gran número de posibles opciones.
c. El supuesto de un pastel de tamaño fijo: otra de las cuestiones que pone en peligro la
existencia de pocas opciones es que las partes sientan que la situación es esencialmente todo
o nada (o yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene el otro). Si yo obtengo más, el otro
obtiene menos.
d. La solución del problema de ellos, es problema de ellos: si las partes se preocupan
únicamente por sus intereses adoptando así una conducta evasiva o competitiva, es difícil que
lleguen a un acuerdo que satisfaga sus propios intereses. Para esto, las partes deben tratar de
encontrar una solución que también sea atractiva para los intereses de la otra parte.
Paso 4: Utilice criterios objetivos:
Negociación basada en principios: en la negociación según posiciones, los negociadores
dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que
usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre
posibles criterios y soluciones. La negociación basada en principios implica dos tipos de
preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una
negociación? Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor
prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es
conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la
aplicación en su caso:
- Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.
- Criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser
legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a
ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si
el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
- Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se
pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos
equitativos para resolver los intereses en conflicto.
Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños: el uno lo
corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición fue injusta.
Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes negocien lo
que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en
su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quién ha de recibir la custodia de
los niños, los padres pueden acordar cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto
ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos. Mientras esté
considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras maneras básicas de
solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida, y así
sucesivamente. Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un
papel decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el
problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.
La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos: ellos son:
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios objetivos con
firmeza pero también con flexibilidad.
1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: si usted está
negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted quiere que el precio
sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo. ¿Qué criterios
objetivos serían los más relevantes?" Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos,
pero ahora ambos tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo. Primero
póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos, es
buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Cada criterio
propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para
persuadirlos.
2. Sea razonable respecto a los criterios: lo que hace de la negociación una búsqueda en
común es que se haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación
con una mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente
y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición. Insistir en que
un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se base
únicamente en los criterios que usted propone. Cuando cada parte está proponiendo un criterio
diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las
partes o cuál se utiliza más comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse
con base en la voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se utilizará. La
diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los
principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero
siempre importante. Un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por
los méritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo está. Es la combinación de
apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo
que hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la
otra parte se adapte a ella.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios: la presión puede adoptar muchas
formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o
simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la
misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían
aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo
ante los principios. Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una
búsqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En
este sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la
negociación según posiciones. Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base
persuasiva para afianzar su posición, entonces se acaba la negociación. Cambiar la dirección
de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qué está
dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión se termine, ni garantiza un resultado
favorable. Pero, sin embargo, sí proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos
costos de la negociación basada en posiciones.
¿Qué pasa si ellos son más Poderosos? : ¿Cómo conocer nuestro MAAN?
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un
acuerdo? Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo
suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de
rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una
propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. La inseguridad de un MAAN
desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, usted
está negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer
que tiene muchas otras posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil
de segunda mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun
cuando su alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión demasiado
optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo. "Primero negociemos y veamos
qué sucede. Si las cosas no salen bien, entonces pensaré en algo". Pero para negociar con
prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentativa para esa
pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociación, depende
enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa. Mientras mejor sea su MAAN, mayor
será su poder. La gente cree que el poder de la negociación está determinado por los recursos
tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar.
En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo
poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo: Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el salario.
Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista seguro de otras
dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el salario? La diferencia es
poder. Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las
negociaciones entre organizaciones.
¿Cómo encontrar posibles MAAN’s?: para encontrar posibles MAANs, se necesitan
tres operaciones distintas:
1) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
2) Mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones prácticas; y
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofrecido un empleo
satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece la compañía Y? ¿Buscar
empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio? ¿Qué más?
La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en
opciones reales.
El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones. Si no
llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas piensa seleccionar?
Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de
no lograr un acuerdo. Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente
esperando en el cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.
Tener en cuenta el MAAN de la otra parte.
Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, la medida
en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le conviene a usted que el
papel preponderante lo desempeñen los principios. Un buen MAAN puede ayudarle a negociar
con base en los méritos. Usted puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la
negociación si encuentra y mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero,
las personas.
¿Qué pasa si ellos no entran en juego?
Existen 3 estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:
1. Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los méritos y no en las posiciones.
2. Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta técnica neutraliza la negociación basada en las
posiciones de tal forma que dirige la atención hacia los méritos. Esta es la estrategia que
llamamos JUJITSU.
3. Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego,
piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusión hacia los intereses. El
arma más efectiva en este caso, es el procedimiento de mediación con un solo texto. Si uno
entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes, puede sentir la
tentación de atacar por ser atacado, pero esto solo puede llevarnos a jugar el juego de
negociación basada en posiciones.
¿Qué hacer?
- Romper el círculo vicioso, negándose a reaccionar.
- Desvíe el ataque de ellos y diríjalo contra el problema.
- Evite la confrontación directa.
- Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.
¿Cómo funciona el JUJITSU de la negociación en la práctica? ¿Cómo dirigir el ataque
contra el problema? Generalmente el ataque de los otros, consistirá en 3 maniobras:
1. La afirmación enérgica de su posición. Reconocer la afirmación de la otra parte sin aceptarla
ni rechazarla, sino viéndola como una posible opción.
2. El ataque contra sus ideas. No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo
asesoren. En lugar de resistir las críticas de la otra parte, pida que se las hagan.
3. El ataque contra nosotros mismos. Convierta el ataque contra usted, en un ataque al
problema. Resista la tentación de defenderse y de atacarlos.
Quienes utilizan el JUJITSU de la negociación utilizan dos armas claves: ellas son:
- Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.
- El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresión de que se ha llegado a
un empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.
Hay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como alternativa.
Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una
negociación basada en las posiciones a una basada en los principios hayan fracasado.
Es más fácil para el mediador que para las personas directamente interesadas, separar las
personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. La mejor
manera de lograr un éxito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo, es
con el procedimiento de un solo texto (con un mediador). Este procedimiento no solo desvía el
juego de una negociación basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de
inventar opciones y de decirse conjuntamente por una sola. Este procedimiento es muy útil en
negociaciones entre dos partes, con la participación de un mediador. En negociaciones
multilaterales en las que intervienen muchas partes, es casi esencial. Simplemente para utilizar
el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar una propuesta y pedir que se la
critiquen.
¿Cómo lograr que entren en el juego?: utilice las siguientes frases que son principales a la
hora de plantear situaciones basadas en principios.
• Por favor, corríjame si estoy equivocado.
• Le agradezco lo que ha hecho por mí.
• Lo que quiero es lo justo.
• Me interesaría arreglar esta situación, no sobre la base de un interés egoísta ni desde el
poder, sino desde los principios.
• El problema no es la confianza
• Podría hacerle algunas preguntas para saber si la información que tengo es correcta.
• Cuales son las razones por la que considera tal cosa?
• Permítame ver si entiendo lo que está diciendo.
• Podemos volver a empezar?
• Una de las posibles soluciones podría ser…
• Le parece justo?
• Si estamos de acuerdo…
• Ha sido un place tratar con usted.
Hay que tener muy en cuenta que la negociación basada en principios requiere de muy buena
comunicación. Un buen negociador tiene disponible siempre una razón aceptable para
interrumpir cuando lo requiera y mantiene el control de la negociación.
Antes que nada, como negociador es necesario presentar TODAS las razones antes de hacer
una propuesta.
¿Qué pasa si ellos juegan sucio?: a estas tácticas se las llaman negociaciones sucias:
1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es tolerándolas.
2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.
¿Cómo se negocia acerca de la reglas del juego?
1. Reconociendo la táctica.
2. Expresando el problema explícitamente. Esto hará que la táctica sea menos efectiva y que
incluso ellos dejen de utilizarla.
3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.
• Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar una táctica
que nosotros consideramos ilegitima.
• Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el
problema.
• Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Sugiera alternativas.
• Insista en los criterios objetivos.
• Como último recurso acuda a su MAAN y remírese.
Algunas tácticas engañosas:
1. Engaño deliberado: en este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los
hechos. Afirmaciones falsas. No confíe.
2. Autoridad ambigua: es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que
no es real. Antes de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra persona.
3. Guerra Psicológica: esta táctica está destinada a hacernos sentir incómodos, de manera
que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. En este
aspecto hasta es posible que los lugares donde se de la negociación afecte psicológicamente.
Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo día para la reunión, o proponer otros
sitios.
4. Ataques personales: además de la manipulación del ambiente físico, también las
agresiones utilizadas en la comunicación verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta,
sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversación por algo ajeno que parece
tener más importancia.
5. El juego del bueno y el malo: esta técnica aparece en las viejas películas de policías
donde un policía vapulea al delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que
parece más flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
6. Amenazas: son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto
contrario, hacen más difíciles las decisiones. Los buenos negociadores rara vez recurren a las
amenazas. Si utilizan estas técnicas los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.
Tácticas de presión desde las posiciones: estas tácticas solo proponen estructurar las
situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Insista
en las negociaciones en base a los principios.
Principios que se consideran aplicables:
- Exigencias exageradas: como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas
extremas.
- Exigencias crecientes: el beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en el
efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las
exigencias aumenten.
- Tácticas de atrincheramiento: son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte
y obligarlos a hacer concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas
técnicas dependen de la comunicación
- El socio inconmovible: esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la
negativa a ceder a sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá
ninguna objeción pero que su socio no se lo permite.
- Demoras premeditadas: generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación
hasta que uno se sienta en una situación favorable, para continuar.
- No sea una víctima: puede ser muy útil comenzar la negociación preguntando cuales son las
reglas del juego. Esté listo para luchar contra las negociaciones sucias. Es más fácil defender
un principio que una táctica ilegítima. Esté preparado.
MEDIACION
La mediación es un proceso voluntario y confidencial en el que un tercero neutral e imparcial
asiste a 2 o más partes en conflicto, en una negociación por un acuerdo como resultado
posible. Es un proceso de negociación colaborativa asistida por un tercero imparcial. Es aquél
método no adversarial a través del cual interviene un tercero que procura acercar a las partes
con el fin de que ellas discutan hasta llegar a un acuerdo que logre poner fin al conflicto. Cabe
destacar que el tercero no propone ni impone soluciones. Rige el principio de autonomía de la
voluntad. La mediación prejudicial es obligatoria (excepto algunos supuestos). Lo obligatorio es
ir a la mediación, no permanecer. La obligatoriedad es para promover el método. Una
mediación es exitosa cuando las partes se pudieron comunicar, haya o no acuerdo. El tercero
neutral o imparcial es el mediador, sin mediador no hay mediación, ya que sería una
negociación. El mediador no puede proponer pero si sugerir. La mediación suspende el plazo.
La mediación es optativa en casos de desalojo y ejecución.
Características:
a. Es un método autocompositivo, ya que la solución al conflicto viene dada por las mismas
partes.
b. Inmediatez de las partes. Los árbitros y las partes están interrelacionadas.
c. Es un método flexible.
d. Es un método informal pero con estructura, es decir, que el mediador no está obligado por
las reglas procesales, pero cuenta con una serie de etapas.
e. Voluntariedad. Rige el principio de autonomía de la voluntad, ya que son las partes
quienes deciden mediar para llegar a un acuerdo (En el caso de la mediación obligatoria, la
obligación es presentarse, no mediar).
f. Confidencialidad . Tanto el mediador como las partes tienen la obligación de preservar el
secreto de lo que sea revelado en las audiencias de mediación. La mediación será realizada a
puertas cerradas. No se puede usar ni contar lo que se habla dentro. Hay excepciones a la
confidencialidad, por ejemplo cuando se toma conocimiento de un delito o si todas las partes
deciden eximirse de la confidencialidad.
g. La mediación tiene el énfasis en el futuro, ya que no se trata de juzgar sobre un pasado a
fin de averiguar qué parte tenía razón, sino que se pretende encontrar una solución al
problema.
Ventajas:
A. Rapidez: en vez de tardar años, el problema puede terminar a las pocas semanas.
B. Economía en la patrimonial y en lo emocional: la mediación le ahorra a las partes tiempo
(principio de celeridad), dinero y energía.
C. Ambas partes pueden ganar.
D. Cuida las relaciones interpersonales de las partes.
E. Sustentabilidad del acuerdo (imparcialidad): la presencia de un tercero imparcial deja
más satisfechas a las partes que el acuerdo al que puedan llegar negociando.
Atribuciones del Mediador:
Parafraseo: Decir lo mismo quitándole la carga emotiva.
Reunión técnica: Entre los letrados y el mediador.
Técnica de Escape: Pasar a reunión privada. Si se hace con una parte, hay que hacerlo con la
otra. Es confidencia.
Etapas de la mediación:
1. Organización de la mediación: esta etapa consiste en la convocatoria y notificación de las
partes a la mediación, en los contactos previos, etc.
2. Discurso de apertura del mediador: es la generación de un clima de confianza, de una
sala adecuada.
3. Relato de las del conflicto: esta etapa consiste en que las partes relatan el conflicto. El
mediador debe escuchar activamente sus relatos. Luego de escucharlos, debe parafrasear
para asegurarse que entendió bien el problema.
4. Exploración de los intereses: el mediador debe tratar de identificar los intereses y las
necesidades de las partes (las preguntas abiertas son claves acá). Una vez identificados y
enlistados, debe clasificarlos.
5. Replanteo del conflicto: luego de enlistados y clasificados los intereses y las necesidades,
es necesario replantear el conflicto en base a esos intereses y necesidades. Esto implica
satisfacer los intereses y necesidades de ambas partes priorizando aquellos que sean más
fundamentales.
6. Generación de opciones: las partes deben generar opciones de mutuo acuerdo que
satisfagan los intereses de ambas.
7. Aplicación de criterios objetivos y subjetivos (filtros): las opciones de las partes deben
ser juzgadas por los criterios objetivos y subjetivos.
8. Elaboración de propuestas: luego de que tengamos la opción pasada por los criterios
objetivos y subjetivos, se debe formular la propuesta. La mediación finaliza con o sin acuerdo
de las partes. Se hace el acta de cierre. Si no hay acuerdo está la posibilidad de iniciar la
demanda o que entre en juego el MAAN.
Observaciones:
- La etapa 4, 6 y 7 son el corazón de la mediación.
- En la etapa 1 y 3 se separa a las partes del problema, y se prepara el terreno para la
mediación, quitándole la carga emotiva al problema.
- El mediador puede realizar reuniones conjuntas o privadas para mejorar el proceso. En
ambos casos, rige la confidencialidad particular y general.
El Rol del Abogado en la Mediación: el rol del abogado en la mediación es secundario. La
idea es que las partes resuelvan su problema. Hay que devolverle el conflicto a las partes. El
abogado está para asistir a la letra durante el proceso. El abogado tiene que dejar que la parte
hable y escuchar activamente. En la mediación NO se aportar pruebas. La mediación es
personal, es decir que no puede ir al abogado solo (salvo que la parte sea una persona jurídica
o se encuentre a más de 150km). El rol del abogado es el asesoramiento jurídico. En la
mediación, el abogado puede adoptar distintos comportamientos:
- Competitivo: el abogado intenta vencer a su oponente ocupando el protagonismo en el
proceso. Este tipo de abogado suele impedir la acción de las partes e incluso del propio
mediador.
- Concesivo: el abogado cede demasiado en los intereses de su cliente, queriendo acordar
con la otra parte a cualquier precio, con tal de evitar llegar a juicio.
- Evasivo: el abogado acude al proceso sin preparación ni trabajo previo sobre el caso, por lo
que dilatan o desaprovechan la mediación.
- Colaborativo: el abogado se concentra en los intereses de su cliente y en los de la otra
parte, intentando aprovechar el proceso para que ambas partes puedan ganar.
Momentos de la Mediación: son tres los momentos en los que debe intervenir el abogado:
a. Antes del proceso: en esta etapa, juega un rol fundamental el consentimiento informado.
Esto es que el abogado debe hacer saber a su cliente en qué consiste el proceso de mediación
y cuál es su finalidad. Debe conocer lo formal de la mediación (sorteo; honorario básico
previsional; etc.). Para ello, primero tiene que ser conocido por el abogado. El abogado debe
estudiar el proceso y debe conocer perfectamente en qué consiste para saber si es una
alternativa válida y eficaz para solucionar el conflicto de su cliente. Además, debe conocer los
intereses y las necesidades de su cliente, para saber si pueden ser complementados con los
intereses y necesidades de la otra parte, y lograr así llegar a un acuerdo. Para ello, el abogado
deberá conocer el MAAN de su asistido para evaluar un posible y eventual acuerdo.
b. Durante el proceso: en esta etapa, el abogado debe permitir a las partes y al mediador
tomar el protagonismo del proceso. Se deben transcurrir todas las etapas de la mediación. Este
momento de la mediación le sirve al abogado para explorar los intereses y necesidades de
ambas partes, para reunir información de ambas partes, y para generar posibles opciones para
que las partes acuerden. El rol del abogado toma trascendencia en esta etapa a la hora de
generar opciones y a la hora de juzgar esas opciones mediante criterios objetivos y subjetivos
(el abogado es el que conoce la doctrina, la jurisprudencia, las leyes, etc.). La propuesta se va
a ir construyendo a lo largo del proceso. El mediador y el abogado van a ayudar a las partes en
el traspaso de las opciones a las propuestas. La propuesta puede ser con o sin acuerdo. El rol
del abogado también es trascendental si hay acuerdo, ya que son los abogados quienes le
dicen al mediador que poner en el acta de cierre de mediación con acuerdo. El abogado
participa activamente.
c. Después del proceso: en esta etapa, el abogado debe acompañar a su cliente para lograr
el cumplimiento del acuerdo al que se llegó. Si los compromisos asumidos no son cumplidos, el
abogado debe recomendar volver a una nueva mediación antes de ejecutar la obligación.
Además, motivará a su cliente a fijar audiencias evaluativas o de seguimiento si fuese
necesario.
Ley de Mediación y Decreto Reglamentario:
Sujetos: en la mediación participan las partes, sus letrados, el mediador y pueden haber
terceros.
Iniciación: quedan comprendidas en la mediación prejudicial obligatoria todas las
controversias, excepto:
- Acciones penales.
- Acciones de separación personal y divorcio, nulidad de matrimonio, filiación, patria potestad y
adopción, con excepción de las cuestiones patrimoniales derivadas de éstas.
- Causas en las que intervienen el Estado Nacional, las provincias, los municipios, la CABA o
sus entidades descentralizadas, salvo en los casos en que medie autorización expresa.
- Procesos de inhabilitación, declaración de incapacidad y de rehabilitación.
- Amparos, hábeas corpus, hábeas data e interdictos.
- Medidas cautelares.
- Diligencias preliminares y prueba anticipada.
- Juicios sucesorios.
- Concursos preventivos y quiebras.
- Convocatoria a asamblea de copropietarios prevista por el art. 10 de la ley 13.512.
- Conflictos de competencia de la justicia del trabajo.
- Procesos voluntarios.
Designación del mediador:
a. Por sorteo: interviene la cámara del fuero que corresponda. El requirente formaliza el
pedido en la mesa de entradas del juzgado con 4 formularios. La mesa de entradas sortea el
mediador que interviene en el reclamo y asigna el juzgado que posteriormente entenderá en la
causa. El requirente debe notificar al mediador sorteado el formulario debidamente intervenido
por la mesa de entradas dentro de los 5 días hábiles. Desde que se sortea, se suspende el
plazo de prescripción. Además de por carta documento, se puede notificar por cedula.
b. Por acuerdo de las partes: las partes eligen por escrito el mediador. El plazo de prescripción
se suspende desde que se notifica al mediador, o desde que se celebra la primera de las
audiencias.
c. Por ofrecimiento del requirente al requerido: el requirente propone al requerido un mediador,
y debe entregar un listado con otros 4 mediadores para que elija entre uno de ellos. Si hay más
de un requerido, deben unificar criterios. Si los requeridos no logran ponerse de acuerdo, el
mediador que debe intervenir es el primero que haya indicado el requirente en el listado. Los
mismo ocurre si el requerido guarda silencio. El plazo de prescripción se suspende desde que
se notifica al requerido o desde que se celebra la primera de las audiencias. Todo mediante
carta documento hacia el abogado del requerido. Plazo para elegir el mediador: 5 días. Y la
carta le debe llegar 3 días antes de la audiencia.
d. Por remisión del juez: durante la tramitación del proceso y por única vez, el juez puede
derivar a las partes a mediación. El mediador será elegido por sorteo, salvo acuerdo entre las
partes. En este caso, la causa queda suspendida 30 días.
Los plazos de prescripción y caducidad se reanudan a los 20 días contados desde que el acta
de cierre de la mediación se encuentra a disposición de las partes.
Comparecencia personal y representación: las partes deben comparecer personalmente y
con letrado. No podrán hacerlo por apoderado, salvo las personas jurídicas y las domiciliadas a
más de 150km de la ciudad en la que se celebra la mediación. El apoderado debe contar
expresamente con la facultad de acordar transacciones. Los que no puedan asistir
justificadamente a la mediación deben presentar por escrito y dentro de los 5 días, aquello que
certifique que se veían imposibilitados a asistir.
Plazo para realizar la mediación: el plazo para realizar la mediación será de 60 días contados
desde la última notificación al requerido o al tercero. En los casos en los que la mediación
prejudicial es optativa (ejecución y desalojos), el plazo es de 30 días. En ambos casos, el plazo
podrá prorrogarse por acuerdo de partes.
Contacto de las partes con el mediador antes de la fecha de audiencia: las partes podrán
tomar contacto con el mediador designado antes de la audiencia para conocer sus
pretensiones.
Citación de terceros: si el mediador considera necesario la citación de un tercero, de oficio o
a pedido de parte o por el tercero, puede citarlo de la misma manera que se cita a las partes a
mediación.
Audiencia de mediación: el mediador fijará la fecha de audiencia de mediación a la que
deben comparecer las partes dentro de los 15 días corridos de haberse notificado su
designación.
Notificación de la audiencia: el mediador debe notificar fehacientemente de la audiencia con
una anticipación no menor a 3 días. Esto en el caso de mediación por acuerdo de partes. Pero
si la mediación es a ofrecimiento de una de las partes, el requerido debe contar con un plazo
de 5 días para elegir el mediador de la lista de mediadores que le proponga el requirente.
Incomparecencia de las partes: si una de las partes no asiste a la primera de las audiencias
con causa justificada, el mediador fijará una nueva audiencia. Pero si no comparece
injustificadamente, la parte requirente podrá optar por concluir el procedimiento de mediación o
convocar una nueva audiencia. Pero si quien no comparece es el requirente de forma
injustificada, debe reiniciar el procedimiento de mediación.
Lugares donde se puede pedir la mediación: la mediación se puede pedir en comunas, en el
Ministerio de la defensoría y en el Ministerio de Justicia.
Conclusión con acuerdo: si durante la mediación, las partes llegan a un acuerdo, se labrará
un acta que contenga los términos del acuerdo, la cual deberá ser firmada por las partes, el
mediador, los terceros (si hubiera), los letrados, y los profesionales asistentes (si hubieran). Si
en el procedimiento intervienen menores o incapaces, el acuerdo debe ser posteriormente
homologado judicialmente.
Conclusión sin acuerdo: si la mediación concluye sin acuerdo, se labrará un acta firmada por
todos los comparecientes donde conste que no hubo acuerdo. El requirente queda habilitado
para iniciar el proceso judicial acompañando el acta de mediación cerrada sin acuerdo. Si la
mediación se cierra sin acuerdo, hay que abonarle al mediador los honorarios básicos
provisionales cuyo monto es de $640. La falta de acuerdo también habilita la vía judicial para
la reconvención que quiera interponer el requerido. Si el requerido quiere reconvenir, debe
dejarlo sentado en el acta de cierre de mediación sin acuerdo, ya que si no lo hace, no podrá
reconvenir.
Conclusión por incomparecencia: si la mediación concluye por incomparecencia injustificada
de alguna de las partes o por imposibilidad de notificación, se labrará un acta firmada por todos
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