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Diseño organizativo: Estructura y Procesos
Capítulo 1: La visión sistemática de la organización
1-La Organización Como Sistema
En orden cronológico se enumeran las distintas teorías:
Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos”. Un sistema de producción
requiere una organización tecnológica y del trabajo. Los requerimientos tecnológicos ponen límites a las
posibles maneras de organizar el trabajo, pero también la forma en que este se organiza presenta dimensiones
sociales y psicológicas independientes de la tecnología.
Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de “sistema abierto”, el cual suma a lo anterior al ambiente
externo.
Argyris (1961) dice que una organización es “una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su
interrelación, adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. (Sistema dinámico)
Katz y Kahn (1981) comentan que la organización es un sistema abierto en el que se debe prestar especial
atención a los input. (Relaciones entre la organización y su medio ambiente)
Schoderbek (1984) da la definición más importante conocida hasta el momento: “Un sistema es un conjunto de
objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”.
Ackoff (1994) expresó que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente (al logro de objetivos),
y que en las empresas se traducen en indicadores que pretenden medir la creación de riqueza creada por las
mismas.
Se analiza la definición de Schoderbek:
• Conjunto: Colección bien definida de elementos dentro de un marco discursivo. Permite determinar que
si y que no pertenece al sistema.
• Objetos: Desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones o actividades que se desarrollan
para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinámico, lo vemos así:
Entrada-> Proceso -> Salida
<- Retroali- <-
mentación
•
• Interrelación e Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen
distintos tipos de relaciones:
- Simbióticas: Las partes no pueden funcionar aisladamente. Por ejemplo la
relación entre producción y comercialización.
- Sinérgicas: Asociación de varios órganos para la producción de un trabajo. La
acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que
la suma de los resultados considerados en forma independiente.
- Superfluas: Destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento
del sistema. Son las relaciones denominadas 2de control” y suponen la existencia
de normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
• Ambiente (Contexto): Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que este no tiene control,
focalizándose en las que más afectan a la organización.
• Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas
sus partes interrelacionadas a interdependientes en acción.
Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek (complementos):
• Teleología: todo sistema persigue un objetivo final
• Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten lograr el objetivo.
• Jerarquía: supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sistemas
complejos.
• Atributos: las características que se identifican en los elementos del sistema y en sus interrelaciones.
2-Características de la Organización Como Sistema
Perspectiva de sistema cerrado (no se incorporan recursos del ambiente):
- Desconoce influencias ambientales
- No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal)
- No estudia a la empresa como sistema.
- No considera las estructuras formales.
Perspectiva de sistema abierto:
Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Deberán tenerse
en cuenta las siguientes características:
• Importación de energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales, energía o
información, y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema
funcione. Schoderbek identifica 3 tipos:
- En serie: Estandarizadas. Es el resultado de un sistema anterior relacionado con
el sistema focal.
- Aleatorias: Son entradas. Salidas de otro sistema que constituirán para nosotros
una entrada focal. Se da por ejemplo en la selección de personal.
- De retroalimentación: Son salidas del sistema focal que se incorporarán
nuevamente al mismo. Un ejemplo claro son las investigaciones.
• Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en
salidas. En algunos casos, como cuesta definir el proceso por si solo, se lo mide comparando entradas y
salidas (denominado “caja negra”).
• Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek identifica 3
tipos:
- Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)
- Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)
- Residuos volcados al ambiente. (Desechos)
• Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada-
proceso-salida.
• Retroalimentación: Información de control que permite verificar si se cumplieron los objetivos y aplicar
acción correctiva.
• Entropía negativa: La organización importa energía del ambiente para evitar desorganizarse y morir.
• Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas.
• Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por
caminos distintos. Suma una determinada complejidad a la organización.
• Regulación y Homeostasis: Mantener las condiciones internas de la organización equilibradas frente al
impacto que produce el contexto.
Todas estas características y el sistema en si, requieren de las siguientes condiciones:
• Complejidad
• Artificialidad
• Apertura
• Intencionalidad
Perspectiva situacional o contingente:
La empresa está influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. El enfoque conocido como “teoría de
contingencias”, establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular. A colación de esto, Mintzberg aclara que en el diseño de una organización debe
tenerse en cuenta el ajuste de los parámetros del mismo a los factores situacionales. Cuando esto se hace, la
organización selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación.
3-Componentes del Diseño Organizativo
El diseño supone capacidad de acción, es decir, la capacidad de alterar un sistema. “Diseña aquél que concibe actos
destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias.” (Simon)
Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseño:
• Dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizacional.
• Ser dinámicos y reiterativos.
• Facilitar el aprendizaje organizacional.
• Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
• Permitir ajustes y la modificación radical.
El diseño permite a la organización generar estrategias, estructuras y procesos nuevos y modificarlos cuando sea
necesario. Implica también administrar las transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros.
Elementos del Diseño:
• Estrategia: Guía para el diseño organizacional. Mintzberg, Lampel y Ahlmstrand explican las siguientes
acepciones del término “estrategia”:
- Planeamiento: Guía, dirección. Implica fijación de objetivos y la manera de alcanzarlos.
- Modelo de conducta o patrón de comportamiento: Permite la coherencia de las acciones
a través del tiempo.
- Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado en el que se van a colocar los
productos.
- Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la organización. Es la visión de
empresa.
- Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una maniobra específica para eliminar
la competencia.
Rummler y Brache creen que en el desarrollo de la estrategia se debe considerar:
- Productos y servicios
- Clientes y mercados
- Ventajas competitivas
- Prioridades de productos y mercados
• Estructura: Como se agrupan las partes para alcanzar el objetivo. La estructura formal se subordina a la estrategia
y explicita la división de tareas y las jerarquias.
Estos son los tipos de estructura:
- Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de funciones.
- Informal: Se da espontáneamente.
- Presunta: Es la que los miembros de la organización perciben como real.
- Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego de un análisis
sistémico. Es la suma de las estructuras formal e informal.
- Requerida: La que los individuos necesitan. Es el modelo a alcanzar.
La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la
estructura requerida.
• Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (o
salida).
• Personas (Gente): Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de
cuales sean sus cualidades productivas, para así optimizar los recursos humanos. Esto es posible gracias a los
procesos de selección y capacitación llevados adelante por el departamento pertinente. Además, es correcto dar
recompensas acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma. El diseño debe procurar un
equilibrio entre el aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos.
• Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado, o sea, permite
desarrollar el proceso. La misma condiciona la estructura y el sistema social.
•
4-Formas de Articular Tareas, Flujo de Información y Decisiones
La visión jerárquica:
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la
organización como una pirámide. Esta forma de representación
divide a la organización en niveles según las características de las
decisiones que toma cada uno.
Características de la naturaleza de las decisiones empresarias:
• Sentido de futuro: Cuanto más lejos en el tiempo una
decisión comprometa a la organización, más estratégica
será.
• Influencia: Cuantas más funciones o áreas se vean
afectadas, más alto en la pirámide estará la decisión.
• Factores cualitativos: Las decisiones que requieren
consideraciones de valor son de orden superior respecto de
aquellas en las que predominan factores cuantitativos.
• Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas. Las
decisiones estratégicas son de excepción, aunque sean
significativas en cuanto a su impacto sobre la organización.
Establecidas las características, veamos los 3 diferentes tipos de
niveles:
• Nivel Político: Se encarga de:
- Asegurar que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de
aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento.
- Adoptar decisiones estratégicas.
- Definir políticas.
- Desarrollar planes estratégicos.
• Nivel Administrativo: Se encarga de:
- Adoptar decisiones sobre distribución y asignación de recursos.
- Controlar las operaciones y diseñar acciones
correctivas.
- Comunicar a los otros 2 niveles.
• Nivel Técnico: Responsable de la ejecución de las actividades de
producción de bienes y prestación de servicios a clientes y usuarios.
•
La visión de Mintzberg:
Con este gráfico, identifica funciones que agrupa en cinco partes básicas que
componen a la organización:
• Cúspide o Ápice Estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con
la misión. Se puede relacionar con el nivel político. 3 Roles:
Interpersonales, informativos y decisorios.
• Línea Media: Es el nexo entre la cumbre y el núcleo. En general tiene los
mismo roles que el núcleo pero en los diferentes departamentos.
• Base o Núcleo Operativo: Se encarga principalmente de transformar las
entradas en salidas y distribuirlas.
Polí-
tico
Administrativo
Técnico (Operativo)
Cumbre Estratégica
Staff de
Apoyo
Línea
Media
Tecnoestructura
Núcleo Operativo
• Staff de Apoyo: Actividades logísticas que se encuentran fuera del flujo de operaciones.
• Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, dando pautas para afianzar la
normalización. Pueden planificar, diseñar estructuras, capacitar a las personas, etc.
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:
• Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Proporciona un fiel reflejo de la división del trabajo,
permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan
estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
• Flujos Regulados: También llamado flujo de normalización, comprende otros tres flujos: el de trabajo operativo,
el de información para las decisiones y el de control.
• Comunicación Informal: Se refleja en el sociograma. Hace referencia a la actividad realizada por redes de
comunicación informal: relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no sean
dentro de lo planeado ya cordado.
• Constelaciones de Trabajo: Los miembro de la organización suelen trabajar en grupos pequeños basados en
relaciones horizontales. Las mismas intentas tomar decisiones para su particular nivel jerárquico oscilando entre
lo formal y lo informal.
• Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y
estratégicas y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
La visión del proceso:
Rummler y Brache, a partir de la visión
sistemática, definen a la organización de la
siguiente manera:
Es un sistema que transforma (1)
determinados insumos (2) en productos y
servicios (3) que entrega al entorno (4).
Provee valor a los accionistas (5). Existe
retroalimentación sobre los procesos internos
(6) y del mercado (7). La competencia (8)
también provee sus productos al mercado. El
negocio se encuentra en un determinado
escenario social, económico y político (9).
Mirando hacia adentro de la organización,
observamos funciones, o subsistemas (10),
que existen para convertir los insumos en
productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de
control (11) que interpreta y reacciona a
partir de la retroalimentación.
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos, y deben hacerlo con gran velocidad. La gerencia es
quien debe asegurar una visión de la organización como la mencionada y una actitud preactiva que permita a las
organizaciones sobrevivir.
Esta visión es más dinámica que la jerárquica.
5-Dinámica de la Estructura y los Procesos
El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el
otro. Son dos ópticas diferentes para una misma realidad. Básicamente, la estructura se basa en:
• División del trabajo.
• Mecanismos de coordinación.
• Nivel de autoridad.
• Subordinación.
• Asignación de responsabilidades.
Se analiza a la organización en tres niveles:
Nivel Funcional:
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Puede asimilarse al esqueleto. ¿Qué tareas se realizan en la
organización y quién las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente. Se ve en el
organigrama.
Nivel de los Procesos:
Una radiografía de la organización nos permitirá ver el esqueleto y los músculos (dos procesos que atraviesan las
funciones). Debe asegurarse de que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos, estando al
servicio de los fines organizacionales. Es el conjunto de pasos a realizar para alcanzar los objetivos organizacionales. Le
da movilidad a la organización transformando entradas en salidas. Se aprecia en el flujograma.
Nivel del Puesto:
Se analiza cada cargo, los mecanismos de reclutamiento, responsabilidades de cada cargo, recompensas, entrenamiento y
motivación.
Capítulo 2: Diseño de la estructura
Mintzberg define a la estructura de la organización como "el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas".
1-Tipo de actividades: Fayol sostenía en 1916 que las operaciones esenciales que se realizan en toda empresa
se pueden agrupar de la siguiente manera: técnicas (producción, fabricación, transformación); comerciales
(compras, ventas, investigación de mercado); financieras (búsqueda y administración de capitales); de
seguridad (protección de bienes y de personas); de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadística); administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
Para Peter Drucker, la identificación de las
actividades fundamentales y el análisis según
sus contribuciones definen los elementos
constitutivos de la organización.
1. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con
los resultados y desempeño de la empresa.
Entre las actividades, primero se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa (producen
directamente ingresos), por ejemplo, las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una
labor de venta sistemática y organizada. (la administración ventas, el pronóstico de ventas, la investigación de
mercado, etc.)
El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta, en
lugar de producirlos. La producción es típica de esta actividad.
Como tercer grupo encontramos las actividades de información, si bien aportan un “producto acabado”, es
necesario para todos los miembros del sistema, sobre todo los que toman decisiones en la organización.
2. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales, no producen resultados, y originan
resultados sólo gracias al uso que realizan de su “producto” otros componentes de la empresa.
Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visión y exigen excelencia en
todas las áreas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. Estas actividades
nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.
También se incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza que aumentan la capacidad de rendimiento del
resto de la organización, por ejemplo: capacitación o legales.
3. Actividades de higiene y de mantenimiento interno: Incluye desde el departamento medico hasta el
personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su
disfunción puede perjudicar a la firma.
4. Actividades de alta dirección empresarial, que son de carácter distintivo a cualquiera de las anteriores. Las
tareas de la alta dirección son: meditar sobre la misión de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar las
estrategias, elaborar las decisiones actuales en vista de los resultados esperados a futuro; determinar las normas,
es decir ejercer las funciones de conciencia; crear y mantener la organización humana.
Mintzberg considera que las partes de la organización son:
• Núcleo operativo: Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la
mantiene viva.
Está formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la
producción de productos y servicios; y su venta. Realizan cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción,
2. Transforman los insumos en producción,
3. Distribuyen la producción,
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.
• Cumbre estratégica: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos aquellos
que suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus secretarias, asistentes, etc.
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y
que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Esto
implica 3 conjuntos de obligaciones
1. La supervisión directa,
2. Las relaciones con el contexto,
3. El desarrollo de la estrategia de la organización.
• Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media
con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes
mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.
El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad,
aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la organización total.
• Tecnoestructura: En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenan gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho trabajo.
Estos analistas tienen como función normalizar el comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas
distintos:
1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,
2. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados,
3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.
• Staff de apoyo: Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar
apoyo, y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la
organización.
La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Drucker radica en que el primero considera que las funciones
son "núcleos de habilidades afines", mientras que para Drucker lo que interesa es el aporte que realizan más que
la habilidad. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por Drucker con las partes de la
organización que diferencia Mintzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles y complementarias.
2-Tipos de Relaciones: Drucker propone un análisis de las relaciones. Para ubicar una actividad dentro de la
estructura de la organización, la regla básica es que debe existir la menor cantidad posible de relaciones, pero,
al mismo tiempo, las relaciones tienen que permitir el fácil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un
lugar central de la unidad.
La forma más simple de estructurar una organización es la de tipo lineal, que se caracteriza por establecer una
relación directa y única de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar a la
estructura piramidal, que tiene una única línea de autoridad. La comunicación es formal y las decisiones están
centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de línea contribuyen en forma directa a los objetivos de la
organización. Dichas relaciones son de fácil comprensión; cada uno sabe sus responsabilidades, y es
relativamente fácil implementarlas cuando se trata de una organización pequeña y estable; los inconvenientes
surgen cuando la organización crece, ya que puede volverse demasiado rígida; al estar centralizadas las
decisiones, puede convertirse en una organización autocrática.
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los principales objetivos de
la organización; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actúan para asesorar,
aconsejar, planificar y controlar. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación de la organización a los
cambios, permiten una mayor especialización, pero si no están bien definidas las responsabilidades, pueden
generar conflictos entre los expertos y las personas de línea y hasta la pérdida de la unidad de mando.
Las relaciones de línea-staff se dan cuando en la organización se combinan las relaciones de línea con las de
staff. Las relaciones de línea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras las de staff
son relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de línea. Los órganos de línea
generalmente están orientados hacia el exterior de la organización, mientras que los de staff se orientan al
interior de la organización.
Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales entre los individuos;
Mintzberg menciona los puestos de enlace (cuando se necesita coordinar el trabajo de dos unidades), los grupos
de trabajo (se forma un grupo para una tarea específica y definida), los comités permanentes (grupos de trabajo
formales que se reúnen con regularidad), los directivos integradores (puestos de enlace con autoridad formal) y
las estructuras matriciales (permite combinar las dos bases de agrupación y establecer una estructura de
autoridad doble); algunos de estos dispositivos se incorporan a la estructura formal de la organización.
3-División del trabajo: La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atención y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los
individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especialización de
las funciones y la separación de los poderes: están quienes deciden y quienes ejecutan.
4-Formas de agrupamiento: El agrupamiento funcional favorece la especialización del trabajador, mientras
que el agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rápida a las demandas
de consumo.
5-Ámbito de control: Actualmente, el tamaño tiene relación con diversos factores: la habilidad y la experiencia
de los directivos para integrar y controlar, tanto como de los subordinados para efectuar sus tareas.
El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o
bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada.
Las empresas con amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos (la división vertical es
menos compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con ámbitos de control reducidos poseen más niveles
jerárquicos (son más complejas en la dimensión horizontal).
6-Autoridad: La autoridad es el segundo principio de administración que plantea Fayol, y lo define como el
derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir,
sin una sanción”.
Mintzberg sostiene que el poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones; lo que interesa es controlar
las acciones.
7-Factores de Contigencia: Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el ambiente, la tecnología, el
poder, la edad y el tamaño de la organización:
• Ambiente: La organización se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene una relación dinámica
y mutua permanente de mayor o menor grado, según sea su naturaleza. Mintzberg propone el análisis de cuatro
variables:
El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere un trabajo y
atención calificados. Es complejo cuando las exigencias son mayores y hacen falta conocimientos sofisticados.
El ambiente puede variar entre estable y dinámico. Es estable cuando los cambios son predecibles. Es dinámico
cuando los cambios no se pueden predecir, como ocurre con la tecnología.
Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la organización, nos referimos a la munificencia
del entorno (ej: apoyo del gobierno). El ambiente es hostil cuando la situación no favorece a la organización (ej:
competencia).
El mercado al cual se orientan los productos y servicios puede ser integrado o diversificado. Es integrado
cuando el producto o servicio es único, o la zona geográfica en que se comercializa es una sola. Es
diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con productos o servicios diferentes, o
los distribuye en zonas geográficas diversas.
Las estructuras de las organizaciones son más burocráticas cuando el ambiente es más simple, estable y/o
munificente; y más orgánicas, cuando este es complejo, dinámico y/u hostil.
Algunos factores del ambiente pueden afectar en forma directa o indirecta a las organizaciones: el marco físico,
marco social, marco político y marco económico.
•Tecnología: El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema
técnico y las capacidades que se utilizan en una organización. La tecnología en una organización se incorpora
mediante la materia prima, las máquinas y el conocimiento que traen los recursos humanos, así como a través
del conocimiento que se va generando en su interior con el desarrollo continuo de sus actividades.
•Poder: El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad, es
la aptitud que tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro. Mintzberg define al
poder como "la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones".
El autor muestra los distintos factores de poder interno y externo. Entre los que tienen poder externo menciona
a los accionistas, los proveedores, los clientes, las asociaciones de empleados (sindicatos), el público en general
y los directores de la organización. Los factores de poder interno están representados por los altos directivos,
los operarios, los directivos de línea media, los analistas de la tecnoestructura, el personal de staff y la ideología
de la organización.
•Edad y tamaño: Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña es necesario
considerar una serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado (donde sea posible),
complejidad y diversidad de la gama de productos, número de mercados en los que interviene, complejidad de
la tecnología.
Una empresa pequeña es una entidad que requiere nada más que un hombre dedicado al trabajo de alta
dirección y conducción de las tareas operativas.
Una empresa mediana necesita reunir un grupo de tres o cuatro personas que considera más importantes para
que respondan a sus preguntas colectivamente y no en forma individual; el número de empleados puede
elevarse a cuarenta o cincuenta.
Cuando el pequeño grupo de directivos no puede decidir sin previa consulta con otros o sin informarse en
diagramas o registros sobre quiénes son los individuos fundamentales, dónde están, de dónde provienen, qué
hacen y adónde irán probablemente, se trata de una gran empresa.
8-El diseño efectivo: Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las
energías humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnología; no existe un único diseño universal, sino que
cada organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se
puedan concretar la misión y las estrategias de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la estrategia. Su
metodología se resume en el siguiente esquema:
Mintzberg propone para el diseño nueve parámetros y los agrupa de la siguiente manera:
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