
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y
que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Esto
implica 3 conjuntos de obligaciones
1. La supervisión directa,
2. Las relaciones con el contexto,
3. El desarrollo de la estrategia de la organización.
• Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media
con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes
mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.
El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad,
aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la organización total.
• Tecnoestructura: En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenan gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho trabajo.
Estos analistas tienen como función normalizar el comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas
distintos:
1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,
2. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados,
3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.
• Staff de apoyo: Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar
apoyo, y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la
organización.
La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Drucker radica en que el primero considera que las funciones
son "núcleos de habilidades afines", mientras que para Drucker lo que interesa es el aporte que realizan más que
la habilidad. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por Drucker con las partes de la
organización que diferencia Mintzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles y complementarias.
2-Tipos de Relaciones: Drucker propone un análisis de las relaciones. Para ubicar una actividad dentro de la
estructura de la organización, la regla básica es que debe existir la menor cantidad posible de relaciones, pero,
al mismo tiempo, las relaciones tienen que permitir el fácil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un
lugar central de la unidad.
La forma más simple de estructurar una organización es la de tipo lineal, que se caracteriza por establecer una
relación directa y única de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar a la
estructura piramidal, que tiene una única línea de autoridad. La comunicación es formal y las decisiones están
centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de línea contribuyen en forma directa a los objetivos de la
organización. Dichas relaciones son de fácil comprensión; cada uno sabe sus responsabilidades, y es
relativamente fácil implementarlas cuando se trata de una organización pequeña y estable; los inconvenientes
surgen cuando la organización crece, ya que puede volverse demasiado rígida; al estar centralizadas las
decisiones, puede convertirse en una organización autocrática.
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los principales objetivos de
la organización; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actúan para asesorar,
aconsejar, planificar y controlar. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación de la organización a los
cambios, permiten una mayor especialización, pero si no están bien definidas las responsabilidades, pueden
generar conflictos entre los expertos y las personas de línea y hasta la pérdida de la unidad de mando.
Las relaciones de línea-staff se dan cuando en la organización se combinan las relaciones de línea con las de
staff. Las relaciones de línea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras las de staff
son relaciones auxiliares de consejo o asesoría y se vinculan con las de línea. Los órganos de línea
generalmente están orientados hacia el exterior de la organización, mientras que los de staff se orientan al
interior de la organización.