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CAPITULO 1: ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Organización
Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que
desean o valoran, es decir, cumplir sus metas.
Espíritu Empresarial
Proceso por medio del cual las personas reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego reúnen y utilizan recursos
para satisfacer esas necesidades.
Creación de Valor
La creación de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversión y salida. Cada etapa se ve afectada por el ambiente en el
que opera la organización.
La manera en que la organización utiliza los recursos humanos y la tecnología para transformar los insumos en resultados
determina cuanto valor se crea en la etapa de conversión.
Teoría organizacional
El estudio de cómo funcionan las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan.
Estructura organizacional
- Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla como las personas coordinan sus acciones y utilizan los
recursos para lograr las metas de la organización.
- El principal propósito de la estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las personas coordinan
sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas
para que logren esos objetivos.
- Una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinación y motivación.
- Es una respuesta a contingencias que involucran el ambiente, tecnología y recursos humanos.
- Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.
- Se puede administrar o cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.
Cultura organizacional.
- Conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los miembros de la organización y con
otras personas externas a la organización.
- Controla la coordinación y motivación; modela la conducta de las personas y de la organización.
- La forman las personas, la ética y la estructura organizacional.
- Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.
- Se puede administrar y cambiar por medio del proceso de diseño organizacional.
- Aumentar la especialización y la división de la mano de obra.
- Utilizar tecnología de gran escala
Economías de Escala: Ahorro que resulta cuando los bienes y servicios se producen en
grandes volúmenes en líneas de producción automatizadas.
Economías de oportunidad: Ahorro que resulta cuando una organización puede utilizar
recursos infrautilizados de forma mas eficiente porque se pueden compartir en
diferentes productos y tareas.
- Administrar el ambiente externo
- Economizar en los costos de transacción
Costos de transacción: Costos asociados con la negociación, el monitoreo y las
interacciones gerenciales entre las personas.
- Ejercer poder y control
Lo que aumenta el valor que la organización pueda crear.
El uso de la organización permite a las personas:
Diseño y cambio organizacionales
- Diseño organizacional: Proceso por medio del cual los directivos seleccionan y administran varias dimensiones y
componentes de la estructura y la cultura de la organización para que esta pueda controlar las actividades necesarias
con las que logran sus metas.
- Cambio organizacional: Proceso por medio del cual las organización rediseñan sus estructuras y culturas para pasar de
su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad.
- Equilibra la necesidad de la organización de administrar las presiones externas e internas para que pueda sobrevivir a
largo plazo.
- Permite a la organización rediseñar y transformar continuamente su estructura y cultura para responder al cambiante
ambiente global.
El diseño y cambio organizaiconal tienen implicaciones esenciales en la capacidad que una empresa tenga de:
- Enfrentar contingencias
Contingencia: Un evento que puede ocurrir y para el cual se debe planear.
Capacidad para cambiar a medida que el entorno global lo hace, juegan un papel fundamental las tecnologías de
información (TI).
- Lograr la ventaja competitiva
La ventaja competitiva surge de las competencias claves.
Ventaja competitiva: Capacidad de uan empresa de superar a otra porque sus gerentes son capaces de crear mas valor
con lso recursos que tienen a disposición.
Competencias clave: habilidades y capacidades de los gerentes en las actividades de creación de valor.
Estrategia: patrón específico de desiciones y acciones que los gerentes toman para utilizar competencias con el fin de
lograr una ventaja competitiva y superar a sus competidores.
- Administrar eficientemente la diversidad
Una organización tiene que diseñar uan estrcutura que haga uso óptimo de los talentos de una fuerza de trabajo
diversa, asi como desarrollar valores culturales que fomenten que las personas trabajen juntas.
- Aumentar su eficacia y capacidad para innovar.
La capacidad de las empresas para competir exitosamente en el ambiente competitivo de hoy en dia es cada vez mas
una función de su capacidad de innnovacion y de que tan rápidamente itroducen nuevas tecnologías.
La cultura de la organización puede afectar a la capacidad innovadora que tienen las personas que la integran. Una
cultura orgasnizacional que se basa en normas y valores de espíritu empresarial fomentara más la capacidad
innovadora que una cultura más conservadora y burocratica.
Consecuencias de un mal diseño organizacional: un mal diseño organizacional o la falta de atención en ella es el declive
de la organización.
Efectividad organizacional.
Enfoques para medir la efectividad organizacional.
1. Enfoque de recursos externos
Evalúa la capacidad de la organización para asegurar, administrar y controlar habilidades y recursos escasos y valiosos
Es el método que los gerentes utilizan para evaluar cuan eficientemente una organización administra y controla su
ambiente externo.
2. Enfoque de sistemas internos
Evalúa la capacidad de la organización para ser innovadora y funcionar rápida y responsablemente.
Es el método que permite a los gerentes evaluar cuan eficientemente funciona y opera una organización.
Una organización necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rápidas a las
cambiantes condiciones del ambiente, y además tiene que ser flexible para que pueda acelerar la toma de desiciones y
crear rápidamente productos y servicios.
3. Enfoque técnico
Evalua la capacidad de la organización de convertir eficientemente las habilidades y recursos en vienen y servicios.
Es el método que los gerentes utilizan para evaluar cuan eficientemente puede una organización convertir una cantidad
fija de recursos organizacionales en bienes terminados y servicios.
La efectividad técnica se mide en términos de productividad y eficiencia
Medición de la efectividad: metas organizacionales.
Metas oficiales: principios clave que la organización declara formalmente en su informe anual y en otros documentos
públicos. Normalmente estas metas exhiuben la misión de la organización.
Mision: metas que explican por que existe la organización y lo que debería hacer.
Metas operativas: metas especificas a largo y corto plazo que guían a los gerentes y empleados a medida que
desempeñan el trabajo de la organización.
Los gerentes deben tener cuidado en desarrollar metas que midan la efectividad en las tres dimensiones: control,
innovación y eficiencia. Además, la empresas deben tener cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar
cualquier conflicto entre ellas.
CAPITULO 2: PARTES INTERESADAS, GERENTES Y ÉTICA
Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor y resultados aceptables para varios grupos de partes
interesadas, que son aquellas personas que tienen un interés, pretensión o participación en una organización con respecto a lo
que hace y a su desempeño.
Las partes interesadas se les motivan a participar si reciben incentivos que sobrepasan el valor de las contribuciones que se
requieren que hagan.
Incentivos: recompensas como dinero, poder y estatus organizacional.
Contribuciones: las habilidades, conocimientos y experiencias que las organizaciones requieren de sus miembros durante el
desempeño de las tareas.
Partes interesadas internas
Accionistas: dueños de la organización
Contribución ala organización: dinero y capital
Incentivos: dividendos y apreciación de las acciones.
Gerentes: son los empleados responsables de coordinar los recursos de la organización y asegurar que las metas de esta se
cumplan.
Contribución a la organización: habilidades y experiencia
Incentivos: Salario, bonos, estatus y poder.
Fuerza de trabajo: son todos los empleados no administrativos.
Contribución a la organización: habilidades y experiencia
Incentivos: Salario, bonos, empleo estable y promoción.
Partes interesadas externas
Clientes: son normalmente el grupo de interesados externos más grande de la organización.
Contribución a la organización: ingresos por compras de bienes y servicios.
Incentivos: calidad y precio de bienes y servicios
Proveedores: grupo de interesados al que se le compran los insumos para la producción de bienes.
Contribución a la organización: insumos de alta calidad
Incentivos: ingresos provenientes de la compra de insumos.
Gobierno: el gobierno quiere que las empresas compitan de manera justa y obedezcan las reglas de la libre competencia.
Impone reglas.
Contribución a la organización: reglamentos que gobiernan la buena práctica comercial.
Incentivos: competencia libre y justa.
Sindicatos: grupo de empleados que se reúnen para exigir sus derechos laborales
Contribución a la organización: negociación colectiva libre y justa
Incentivos: participación equitativa de incentivos.
Comunidad: están interesados en la organización porque esta provee de empleo, vivienda y bienestar económico en general a
la comunidad local.
Contribución a la organización: Infraestructura social y económica
Incentivos: ingresos, impuestos y empleo.
Publico en general: el público es feliz si a la organización le va bien en comparación a los competidores extranjeros.
Contribución a la organización: lealtad de los clientes y reputación.
Incentivos: orgullo nacional.
Las diferentes partes interesadas utilizan la organización de manera simultánea para lograr sus objetivos.
Problemas que enfrenta la organización.
x Metas opuestas
¿Quién decide por que metas luchar y cuales son las más importantes? La elección de metas de una organización tiene
implicaciones políticas y sociales. Ser eficiente significa tomar mas decisiones correctas que equivocadas. Sin embargo, una
organización que no presta atención en las necesidades de las partes interesadas por lo menos de manera mínima, perderá
legitimidad ante sus ojos y estará destinada al fracaso.
x Asignación de recompensas
La asignación de incentivos y recompensas e son componente importante de la efectividad organizacional porque los incentivos
que se ofrecen a las partes interesadas determinan la motivación con la que realizan sus respectivas labores. Los directivos y
juntas directivas juegan un rol importante porque son los que determinan los incentivos que se les proporcionara a los grupos.
Altos directivos y autoridad organizacional
Autoridad
El poder para hacer a las personas responsables de sus acciones y tomar decisiones con respecto al uso de los recursos de una
organización.
Existen dos tipos de directores:
Internos: son aquellos que ejercen cargos en la jerarquía formal de una empresa.
Externos: nos son empleados de la compañía, muchos son directores profesionales que ejercen puestos en las juntas directivas
de las empresas.
Cadena de mando: Sistema de relaciones jerárquicas de rendición de informes en una organización.
Jerarquía: clasificación de las personas de acuerdo con su autoridad y rango.
Administración corporativa
La administración a nivel corporativo es el grupo interno de interesados que tiene la responsabilidad final de establecer las
metas y los objetivos de las empresas.
Director General
El director general es la persona responsable final de establecer la estrategia y la política de la organización.
1. Es responsable de establecer las metas de la organización y de diseñar su estructura
2. Elige a los ejecutivos clave para ocupar los niveles más altos de la jerarquía administrativa.
3. Determina las recompensas e incentivos de altos directivos.
4. Controla la asignación de los recursos escasos como el dinero y el poder para tomar decisiones en las áreas funcionales
o divisiones comerciales de la organización.
5. Las acciones y reputacion de un director general tienen un importante impacto en las consideraciones de las partes
interesadas internas y externas de la organización y afectan la capacidad de esta para atraer recursos de su ambiente.
Equipo de altos directivos
Grupos de gerentes que reportan al director general y al director general de operaciones y ayudan al primero a establecer la
estrategia y las metas a largo plazo de la empresa. Todos los miembros del equipo de altos directivos son gerentes corporativos,
que tienen la responsabilidad de establecer la estrategia de una corporación como un todo.
Después del presidente y del director general, el director general de operaciones es el siguiente ejecutivo más importante.
Tiene la responsabilidad principal de administrar las operaciones internas de la organización para asegurar que se cumplan con
los objetivos estratégicos de la misma.
Luego se encuentran las vicepresidentes ejecutivos, que tienen el deber de supervisar y administrar las responsabilidades de
línea y de personal más significativas de la empresa.
Los gerentes que tienen una responsabilidad directa de la producción de bienes y servicios tienen una función lineal. Los que
están a cargo de una función organizacional especifica como las de ventas o I&D tienen una función de staff
Otros gerentes
- Gerentes de división
Gerentes que establecen políticas solo para la división de la que se encargan.
-Gerentes funcionales
Gerentes que son responsables del desarrollo de las habilidades y capacidades funcionales que proporcionan colectivamente las
competencias básicas que da a la organización su ventaja competitiva.
Perspectiva de la teoría de agencia
La teoría de agencia nos facilita la comprensión de la compleja relación de autoridad entre la alta gerencia y la junta directiva.
Una relación de agencia surge siempre que una persona (el principal) delega la autoridad de toma de decisiones o de control
sobre los recursos de otra (el agente).
Al delegar autoridad surge un problema de agencia, que es el que problema que surge a la hora de determinar la
responsabilidad administrativa cuando se delega autoridad a los gerentes.
Además, al delegar autoridad, los accionistas en gran medida pierden su capacidad para influir en la toma de decisiones
gerencial de manera significativa.
El problema del riesgo moral
Cuando (1) el principal se de cuenta que es muy difícil evaluar cuan bien se ha desempeñado el agente porque este posee una
ventaja de información y (2) el agente tiene motivos para seguir sus metas y objeticos que son diferentes de los del principal,
existe un problema de riesgo moral. Los agentes tienen la oportunidad e incentivo de seguir sus propios intereses.
Resolver el problema de agencia
Para superar el problema de agencia se debe utilizar mecanismos de gobierno, que son las formas de control que alinean los
intereses del principal y del agente para que ambas partes tengan el incentivo de trabajar juntas para maximizar la efectividad
organizacional.
1. Primer paso. La junta directiva debe monitorear las actividades de los altos directivos, cuestionar su toma de decisiones
y estrategias e intervenir cuando es necesario. Tambien es importante reforzar y desarrollar el código ético de la
organización.
2. Segundo paso. La junta directiva debe encontrar el grupo correcto de incentivos que alinee los intereses de los
gerentes y de los accionistas. La manera mas eficaz para alinear los intereses entre la administración y los accionistas es
hacer que las recompensas de los gerentes estén sujetas a los resultados de sus decisiones.
Tipos de incentivos.
Planes de compensación basados en acciones
Recompensas monetarias en la forma de acciones u opciones de compra de acciones que están ligadas al desempeño de la
empresa.
Torneos de promoción y trayectorias profesionales.
Los ejecutivos compiten por oportunidades de promoción limitadas al mostrar sus habilidades y competencias superiores.
Altos directivos y ética organizacional.
Los gerentes deben seguir lineamientos éticos en su toma de decisiones cuando se enfrentan a un dilema ético, que es el dilema
en que se encuentran las personas cuando tienen que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra persona o
grupo aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios intereses.
Ética.
Principios morales o creencias acerca de lo que esta bien o esta mal.
La ética y la ley
Ni las leyes ni la ética son principios fijos que permanecen constantes en el tiempo. Las creencias éticas se alteran y cambian a
medida que transcurre el tiempo, y mientras lo hacen, las leyes cambian para reflejar las cambiantes creencias éticas de una
sociedad. Las reglas éticas y legales son relativas: no existe ningún estándar absoluto o invariable para determinar como
debemos comportarnos.
Fuentes de ética organizacional.
Ética organizacional.
Las reglas o estándares que utilizan una organización y sus miembros en su trato con otros grupos de interesados.
Ética social
Se codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las normas y valores no inscritos que las
personas utilizan para interactuar entre ellas. Cuando la ética social se codifica en una ley y después se juzga por los estándares
éticos de la sociedad, todo comportamiento ilegal se debe considerar como un comportamiento poco ético.
Ética profesional
Se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas utilizan para controlar la manera en que desarrolla una tarea
o utiliza recursos.
Ética individual
Se refiere a los estándares personales y morales utilizados por los individuos para estructurar sus interacciones con otras
personas. La ética personal deriva de la ética social y además, es el resultado de la educación de una persona, y puede provenir
de familiares, amigos, asociación a una iglesia, etc.
¿Por qué ocurre el comportamiento poco ético?
Ética personal
Moral desarrollada en base a nuestra formación y educación.
Interés propio
Sobrevaluar nuestro propio beneficio sin considerar los efectos de nuestras acciones o decisiones sobre los otros.
Presión externa
Las personas pueden ser presionadas para actuar en forma poco ética por ejemplo cuando el sistema de incentivos está mal
diseñado.
La junta directiva y los altos directivos pueden crear una organización ética al diseñar una estructura y sistema de control éticos,
crear una cultura ética y apoyar los intereses de los grupos interesados.
CAPITULO 3: ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE GLOBAL CAMBIANTE
¿Qué es el ambiente organizacional?
Ambiente
Conjunto de fuerzas que rodean a una organización y tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, así como su
acceso a recursos escasos.
Entre las fuerzas ambientales que afectan la capacidad de la organización para asegurar estos recursos escasos esta la
competencia entre los rivales por conseguir clientes, los rápidos cambios en la tecnología que pueden minar su ventaja
competitiva y un aumento en el precio de los insumos importantes que eleve los gastos de operación.
Dominio organizacional
Gama particular de bienes y servicios que la organización produce, así como los clientes y otras partes interesadas a los que
sirve.
Una organización:
x Procura manejar las fuerzas de su ambiente para obtener los recursos necesarios con los que pueda producir bienes y
servicios destinados a compradores y clientes.
x Establece su dominio al decidir como manejar las fuerzas de su ambiente para maximizar su capacidad de
aseguramiento de los recursos necesarios.
x Procura estructurar sus transacciones con el ambiente para proteger y agrandar su dominio de modo que pueda
aumentar su capacidad de crear valor para los clientes, los accionistas, los empleados y otras partes interesadas. Puede
agrandar y proteger su dominio expandiéndose internacionalmente.
Ambiente especifico
Fuerzas de grupos externos de partes interesadas que afectan directamente la capacidad de una organización de asegurar sus
recursos.
x Clientes, distribuidores, sindicatos, competidores, proveedores, y el gobierno.
x Los cambios en la cantidad y tipos de clientes.
En el ambiente global:
x El hecho de satisfacer las necesidades de los clientes presenta nuevos desafíos porque los clientes varían de un país a
otro. Además, las organizaciones deben decidir como administrar las relaciones con los proveedores y los distribuidores
para tener acceso a los recursos que proporcionan.
x Los insumos se pueden obtener no solo de fuentes nacionales sino de cualquier país en el mundo.
Una organización que establece operaciones globales debe:
x Considerar cuidadosamente como manejar la distribución global de sus productos para atraer y conservar el apoyo de
sus clientes.
x Forjar una relación de trabajo con su nueva mano de obra y entablar relaciones con cualquier sindicato que represente
a sus nuevos empleados.
x Adaptar su estilo gerencial para llenar las expectativas de la mano de obra local.
x Cumplir las reglas y leyes del país donde operará.
Ambiente general
Fuerzas que conforman el ambiente específico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones de un ambiente en
particular para obtener recursos.
Fuerzas económicas
Las tasas de interés, el estado de la economía y el índice de desempleo, determinan el nivel de demanda de los productos y el
precio de los insumos.
Fuerzas tecnológicas
El desarrollo de nuevas técnicas de producción y de nuevo equipo para el procesamiento de información, influye en las
operaciones de la compañía. El uso de tecnología en la fabricación aumenta la productividad.
Fuerzas políticas y ambientales
Influyen en las políticas gubernamentales hacia las organizaciones y sus partes interesadas.
Fuerzas demográficas, culturales y sociales
La edad, la educación, la forma de vida, las normas, los valores, y las costumbres de la gente de una nación, conforman a los
clientes, administradores y empleados de una organización.
Cuando una organización maneja eficazmente las fuerzas de su ambiente especifico y ambiente general, de modo que obtenga
los recursos que necesita, su dominio crecerá conforme produzca mas bienes y servicios y atraiga nuevos clientes.
Fuentes de incertidumbre en el ambiente organizacional.
Complejidad ambiental
Fortaleza, cantidad y grado de interconexión de las fuerzas específicas y generales que una organización tiene que manejar.
x Cuanto mayor sea la cantidad y mayores sean las diferencias entre ellas, mas complejo e incierto será el ambiente y
mas difícil de predecir y controlar.
x La complejidad también aumenta si, con el tiempo, una compañía produce una variedad mas amplia de productos para
diversos grupos de clientes.
x Puede aumentar mucho cuando las fuerzas específicas y generales del ambiente se interconectan, es decir, cuando
comienzan a interactuar de tal suerte que sus efectos sobre la organización se vuelven impredecibles. Cuanto mas
interconectadas estén, mayor será la incertidumbre de que ésta enfrente.
Cuanto mas complejo sea el ambiente de la organización, mayor será la incertidumbre acerca de él.
Dinamismo del ambiente
El grado al cual las fuerzas en los ambientes específico y general cambian rápidamente en el tiempo y, por consiguiente,
contribuyen a la incertidumbre que enfrenta una organización.
Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministro de recursos de manera predecible.
Un ambiente es inestable y dinámico si una organización no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiarán con el
tiempo.
Riqueza del ambiente
La cantidad de recursos disponibles para apoyar el dominio de una organización.
En ambientes ricos, la incertidumbre es baja porque los recursos son abundantes, asi que las organizaciones no necesitan
competir por ellos.
En ambientes pobres, la incertidumbre es alta porque los recursos.
Un ambiente puede ser pobre por dos razones:
(1) Una organización esta situada en un país pobre o una región pobre de un país.
(2) Hay un alto nivel de competencia y las organizaciones están luchando por los recursos disponibles.
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS
Teoría que argumenta que la meta de una organización es reducir al mínimo su dependencia de otras organizaciones para
obtener el suministro de los recursos escasos de su ambiente, y encontrar manera de influir en ellas para tener recursos
disponibles.
La empresa debe administrar simultáneamente dos aspectos de su dependencia de los recursos:
(1) Tiene que ejercer influencia sobre otras organizaciones de modo que pueda obtener recursos.
(2) Debe responder a las necesidades y demandas de las otras organizaciones que haya en su ambiente.
Que tanto depende una organización de otra para obtener un recurso particular es una función de dos factores:
- Qué tan vital es el recurso para la supervivencia de la organización
Los insumos escasos y valiosos y los recursos son muy importantes para la supervivencia de la organización.
- El grado al cual otras organizaciones controlan el recurso.
Cuanto más dependa una organización de otra, mas débil es y la compañía mas poderosa puede amenazar o aprovecharse de la
organización dependiente si así decide hacerlo. Para manejar la dependencia y controlar su acceso a los recursos escasos, las
organizaciones desarrollan varias estrategias.
Estrategias interorganizacionales para la administración de las dependencias de los recursos
Para reducir la incertidumbre, una organización tiene que idear estrategias interorganizacionales para administrar las
interdependencias de los recursos en sus ambientes específico y general.
En el ambiente especifico, una organización debe administrar sus relaciones con proveedores, sindicatos y grupo de defensas de
los consumidores. En éste, dos tipos básicos de interdependencia causan incertidumbre: la simbiótica y la competitiva.
Las interdependencias simbióticas son aquellas que existen en una organización y sus proveedores y distribuidores. (HP y Dell
tienen interdependencia simbiótica)
Las interdependencias competitivas son aquellas que existen entre las organizaciones que compiten por los insumos y
resultados escasos. (Hp y Dell están en constante competencia por clientes y por insumos más modernos.)
Las organizaciones pueden utilizar varios mecanismos de vinculación para controlar las interdependencias simbióticas y
competitivas. Una organización busca elegir la estrategia interorganizacional que le ofrezca la mayor reducción en la
incertidumbre con la menor perdida de control.
Una vinculación interorganizacional es formal cuando dos o más organizaciones acuerdan coordinar sus interdependencias
directamente para reducir la incertidumbre. Cuánto mas formal sea una vinculación, mayor es la coordinación directa y la
probabilidad de que se base en un acuerdo explicito, o que implique alguna propiedad común entre las organizaciones.
Cuanto mas informal sea una vinculación, mas indirecto o poco preciso es el método de coordinación y es mas probable que
ésta se base en un acuerdo implícito o tácito
.
Estrategias para administrar las interdependencias simbióticas de los recursos.
(1) Desarrollo de una buena reputación
Es la manera menos formal y menos directa de administrar las interdependencias simbióticas con los clientes y proveedores.
Reputación
Estado en el cual una organización ostenta un alto grado de respeto y confianza de otras partes debido a sus prácticas
comerciales justas y honestas.
La reputación y la confianza son los mecanismos más comunes de vinculación para manejar interdependencias simbióticas. A la
larga es probable que las compañías que se comporten deshonestamente fracasen, así las organizaciones tienden a ser mas
honestas con el paso del tiempo.
(2) Cooptación (incorporación)
Es una estrategia que administra las interdependencias simbióticas neutralizando las fuerzas problemáticas del ambiente
específico.
Una manera común de incorporar fuerzas problemáticas como clientes, proveedores u otras partes interesadas externas
importantes es acercarlas a la organización, hacerlas partes interesadas internas.
Otra forma de incorporación es mediante el soborno, una practica que es ilegal.
Pueden también ser atraídas mediante las juntas directivas entrelazadas, que es la vinculación que resulta cuando el director de
una compañía ocupa un lugar en al junta directiva de otra compañía.
(3) Alianzas estratégicas
Una alianza estratégica es un acuerdo que compromete a dos o más compañías a compartir sus recursos para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio conjuntas
Hay varios tipos de alianzas estratégicas, cuanto mas formal sea un arreglo, mas fuerte y prescrita será la vinculación y mas
estricto el control de las actividades conjuntas. Generalmente, conforme la incertidumbre aumenta, las organizaciones eligen
una alianza más formal para proteger su acceso a los recursos.
a. Contratos a largo plazo
El propósito de estos contratos es generalmente reducir costos compartiendo recursos o compartiendo el riesgo de la
investigación y desarrollo, de la comercialización, de la construcción y de otras actividades. Son el tipo menos formal de alianza
porque ningún lazo liga a las organizaciones aparte del acuerdo dispuesto en el contrato. Pueden ser verbales o escritos,
ocasionales, compartidos o implícitos.
b. Redes
Una red o una estructura de red es un grupo de diversas organizaciones cuyas acciones están coordinadas por contratos y
acuerdos en lugar de por una jerarquía formal de autoridad. Es un poco mas formal que un contrato.
c. Participación minorista
Es una vinculación más formal que los contratos y las relaciones de red. La participación minoritaria hace a las organizaciones
demasiado interdependientes y esa interdependencia forja fuertes enlaces cooperativos.
Keiretsu
Grupo de organizaciones en donde cada una de ellas tiene participación en las otras organizaciones del grupo, que trabajan
juntas a favor de los intereses del mismo.
Las compañías japonesas emplean dos formas de Kairetsu: el de capital se utiliza para administrar las vinculaciones de entrada y
salida. El financiero se utiliza para administrar vinculaciones entre muchas compañías diversas y generalmente tiene en su
centro un banco grande.
d. Empresa conjunta
Es una alianza estratégica entre dos o más organizaciones que acuerdan establecer y compartir de forma conjunta la propiedad
de un nuevo negocio. Es la más formal de las alianzas porque los participantes están ligados por un acuerdo jurídico que explica
detalladamente sus derechos y responsabilidades.
La propiedad compartida de una empresa conjunta reduce los problemas de administrar las relaciones interorganizacionales
complejas que pudieran presentarse. La compañía creada es libre para escoger la estructura que mas convenga a sus
necesidades. También permite que las compañías fundadoras sigan siendo pequeñas y emprendedoras.
En resumen, las organizaciones utilizan las alianzas estratégicas informales y formales para administrar las interdependencias
simbióticas de los recursos. El grado de formalidad aumenta conforme aumenta la incertidumbre ambiental.
(4) Fusiones y adquisiciones
Es la estrategia mas formal para administrar las interdependencias simbióticas (y competitivas) de los recursos es fusionarse o
asumir el control de un proveedor o un distribuidor. Los intercambios ocurren dentro de la organización en lugar de entre
organizaciones, y ésta ya no puede ser rehén de un proveedor poderoso o de un gran cliente. Una organización que asume el
control de otra incurre en un gran costo y normalmente hace frente a los problemas inherentes a administrar el nuevo negocio.
Estrategias para administrar las interdependencias competitivas de los recursos.
Una competencia intensa puede aumentar puede amenazar la misma supervivencia de una organización conforme a los precios
de los productos disminuyen para atraer clientes y el ambiente se empobrece cada vez mas. Cuanto mas alto sea el nivel de
competencia es probable que algunas compañías caigan en bancarrota. Las compañías utilizan varias estrategias para manipular
el ambiente a fin de reducir la incertidumbre de sus actividades competitivas interdependientes. Cuanto mas formal sea la
estrategia seleccionada, mas explicita es la tentativa de coordinar las actividades de los competidores.
(1) Conspiración y coaliciones empresariales.
Conspiración
Es un acuerdo secreto entre competidores para compartir información con un propósito engañoso o ilegal.
Cartel o coalición empresarial
Es una asociación de empresas que acuerdan explícitamente coordinar sus actividades.
Las conspiraciones y los carteles aumentan la estabilidad y la riqueza del ambiente de una organización y reducen la
complejidad de las relaciones entre los competidores. Ambos son ilegales.
(2) Mecanismos de vinculación para terceros
Es un organismo regular que permite que las organizaciones compartan información y regulen la manera en que compiten. Un
ejemplo es la asociación comercial (organización que agrupa a compañías de una determinada industria que permite a los
competidores conocerse y compartir información). La interacción reduce el miedo a que una organización pueda burlar o
engañar a otra. Otros ejemplos son agencias, bolsas de valores.
(3) Alianzas estratégicas
Se pueden utilizar para administrar las interdependencias simbióticas y las competitivas
(4) Fusiones y adquisiciones
Fusionarse significa asumir el control de una organización rival. Pueden mejorar su competitividad permitiendo que la compañía
consolide y amplíe su dominio y aumente su capacidad para producir una gama de productos mas amplia para servir mejor a
mas clientes. A las compañías les gustaría fusionarse para convertirse en un monopolio y no tener competencia, pero gracias a
las leyes antimonopolios las organizaciones no pueden llegar a ser demasiado fuertes y dominantes en un mercado.
TEORIA DE LOS COSTOS DE TRANSACCION
Costos de transacción
Costos de negociar, supervisar y controlar los intercambios entre los individuos.
Estos costos también se presentan cuando las organizaciones intercambian información o recursos.
Teoría de los costos de transacción
Teoría que indica que la mera de una organización es reducir al mínimo los costos de intercambiar recursos en un ambiente y los
cotos de administrar los intercambios dentro de la organización. Cualquier mejora que reduzca los costos de transacción da a
lugar a un importante ahorro de recursos.
Fuentes de los costos de transacción
Los costos de transacción resultan de una combinación de factores humanos y ambientales.
x Incertidumbre ambiental y racionalidad limitada
Cuanto mayor es el nivel de incertidumbre de un ambiente, mayor es la dificultad para administrar las transacciones entre las
organizaciones. La incertidumbre ambiental puede hacer que el costo de negociar, supervisar y controlar acuerdos sea tan alto
que las organizaciones recurran a mecanismos mas formales de vinculación para reducir los costos de transacción.
x Oportunismo y números pequeños
Algunas organizaciones se comportan de manera oportunista, es decir, engañan o procuran de una u otra forma explotar otras
fuerzas o partes interesadas en el ambiente. Cuando una organización depende de un solo proveedor o de una pequeña
cantidad de asociados comerciales, el potencial del oportunismo es grande.
x Riesgo y activos específicos
Activos específicos
Son inversiones en habilidades, maquinaria, conocimiento e información, que crean valor en una relación particular de
intercambio pero que carecen de valor en cualquier otra relación de intercambio. Esta táctica es parecida al chantaje, implica
mucho riesgo por parte de la compañía que invierte.
Una organización que considere cualquier perspectiva de ser atrapada o chantajeada evaluara la inversión en activos específicos
como demasiado arriesgada. Los costos de transacción asociados con la inversión se tornan demasiado altos y se pierde el valor
que se habría podido crear.
Costos de transacción y mecanismos de vinculación
Los costos de transacción son bajos cuando existen estas condiciones:
(i) Las organizaciones intercambian vienes y servicios no específicos.
(ii) La incertidumbre es baja
(iii) Hay muchos asociados de intercambios posibles.
Los costos de transacción son altos, cuando existen estas condiciones:
(i) Las organizaciones comienzan a intercambiar bienes y servicios más específicos.
(ii) La incertidumbre aumenta
(iii) Se reduce el número de los posibles asociados de intercambio.
Cuando existen altos costos de transacción una organización debe elegir un mecanismo más formal de vinculación para
administrar los intercambios conforme aumenten los costos de transacción. Los mecanismos formales minimizan los costos de
transacción asociados con el hecho de reducir la incertidumbre, el oportunismo y el riesgo.
Costos burocráticos
Llevar las transacciones al interior de la organización minimiza pero no elimina los costos de administrar las transacciones. A los
costos internos de transacción se les llama costos burocráticos para diferenciarlos de los costos de transacción de los
intercambios.
Uso de la teoría de los costos de transacción para elegir una estrategia interorganizacional
Tres mecanismos de vinculación que ayudan a las organizaciones a evitar los costos burocráticos a la vez que minimizan los
costos de transacción son el Keiretsu, las franquicias y la subcontratación.
Keiretsu
Se desarrolló para proporcionar las ventajas de la propiedad total sin los costos.
Franquicia
Es un negocio autorizado a vender los productos de una compañía en un área determinada. El franquiciador vende el derecho de
utilizar sus recursos a una persona o un grupo (franquiciante) a cambio de un ingreso fijo o de una parte de los ingresos. La
relación entre ambos es simbiótica.
Subcontratación (outsourcing)
Es el proceso de trasladar una actividad de creación de valor que era realizada dentro de una organización al exterior, donde
otra compañía la lleva a cabo. El método especifico que una compañía adopte para administrar el proceso de subcontratación
será el que reduzca con la mayor eficacia posible la incertidumbre implícita del intercambio, asegure un suministro estable de
componentes de bajo costo, mejore la calidad o proteja la valiosa tecnología patentada.
CAPITULO 4: RETOS BASICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diferenciación
Proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece las
relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas. Es el proceso de establecimiento y control de la división de
labores.
División de trabajo
Proceso de establecimiento o control del grado de especialización de la organización.
En una organización simple la diferenciación es baja porque la división de trabajo es baja. En una organización compleja, tanto la
división de trabajo como la diferenciación son altas.
Funciones organizacionales
Una función organizacional es un conjunto de comportamientos correspondientes a las tareas que le son requeridas a una
persona según su disposición en una organización. (Por ejemplo, la función de un camarero es proporcionar a los clientes un
servicio rápido y cortés para mejorar su experiencia gastronómica.)
Autoridad
Poder para hacer una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones con respecto al uso de los recursos
organizacionales.
La diferenciación de una organización en las funciones individuales da como resultado claros requisitos de autoridad y de
responsabilidad en cada función en el sistema. Cuando un individuo comprende claramente las responsabilidades de su función
y lo que un supervisor requiere de él, el resultado dentro de la organización es el control.
Control
Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organización.
Subunidades: funciones y divisiones
Función
Subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de
conocimiento, herramientas o técnicas para realizar su trabajo.
División
Subunidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o
servicio en particular.
La diferenciación en funciones y divisiones aumenta el control de una organización y de sus actividades, y le permite lograr sus
tareas de manera más eficaz.
A medida que las organizaciones crecen, se diferencian en cinco diferentes tipos de funciones.
Funciones de apoyo
Funciones que facilitan el control de la organización en sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas.
Ej. Compras, ventas y marketing, relaciones publicas y cuestiones legales.
Funciones de producción
Funciones que administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear mas valor.
Ej. Operaciones y control de calidad.
Funciones de mantenimiento
Funciones que permiten que se mantenga la operación de los departamentos de una organización.
Ej. Personal, ingeniería, servicios de intendencias.
ORGANIZACION
DIVISION
FUNCION
PAPEL
Funciones adaptativas
Funciones que permiten que una organización se adapte a los cambios del ambiente.
Ej. Investigación y desarrollo, investigación de mercado y planeación a largo plazo.
Funciones administrativas
Funciones que facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos.
Ej. Adquisición e inversión de los recursos.
Diferenciación vertical y horizontal
Un organigrama es el dibujo que muestra el resultado final de la diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama
representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal.
Jerarquía
Clasificación de las personas de acuerdo con su autoridad y rango.
Diferenciación Vertical
Manera en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular los
papeles con las subunidades de la organización
Diferenciación horizontal
Manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y éstos en subunidades (funciones y
subunidades).
Desafíos de diseño organizacional
1. Como vincular y coordinar las actividades organizacionales
2. Determinar quien tomara las decisiones
3. Decidir que tipo de mecanismos son los mas apropiados para controlar tareas y papeles específicos de los empleados.
Equilibrar la diferenciación y la integración
Orientación de subunidad
Tendencia en la que un individuo considera su papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco de tiempo,
metas y orientaciones interpersonales de la subunidad del individuo.
Integración y mecanismos de integración
Integración
Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar juntas y no con propósitos distintos.
Mecanismos de integración (en orden de complejidad creciente).
x Jerarquía de la autoridad
Se integra una clasificación de empleados al especificar quien reporta a quien.
x Contacto directo
Los gerentes se reúnen para coordinar actividades
x Funciones de vinculación
Un gerente específico recibe la responsabilidad de coordinar con gerentes de otras subunidades a nombre de su subunidad.
x Fuerza de tarea
Los gerentes se reúnen en comités temporales para coordinar actividades interfuncionales.
x Equipo
Los gerentes se reúnen regularmente en comités permanentes para coordinar las actividades
x Papel de integración
Se establece un nuevo papel para coordinar las actividades de dos o más funciones o divisiones.
x Departamento de integración
Se crea un nuevo departamento para coordinar las actividades de funciones o divisiones.
Diferenciación frente a integración
Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la integración. Una organización compleja que
está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración para coordinar eficientemente sus actividades. Los gerentes que
enfrentan el desafío de decidir como y cuanto diferenciar o integrar deben hacer dos cosas:
(1) Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización desarrolle las competencias básicas que le
dan una ventaja competitiva
(2) Integrar cuidadosamente la organización al elegir mecanismos de coordinación apropiados que permitan a las
subunidades cooperar y trabajar juntas para fortalecer sus competencias básicas.
Equilibrio de centralización y descentralización
Cuando nadie esta dispuesto a asumir la responsabilidad, la toma de decisiones se vuelve lenta y la organización se vuelve
inflexible.
Centralización frente a descentralización de autoridad
Centralizada
Configuración organizacional donde los gerentes en lo mas alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar decisiones
importantes
Ventaja
Permite a los altos directivos coordinar las actividades de la organización y que ésta se enfoque en sus metas.
Desventaja
Se vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de
cuestiones diarias sobre recursos.
9 Los gerentes que quieren desanimar la toma de riesgos y maximizar el control sobre el desempeño de sus subordinados
centralizan la autoridad.
Descentralizada
Configuración organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía la autoridad para tomar decisiones
importantes acerca de los recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos.
Ventaja
Promueve la flexibilidad y receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisiones en el momento. Además,
les permite demostrar sus habilidades y competencias personales.
Desventaja
Si se delega tanta autoridad que los gerentes de todos los niveles puedan tomar sus decisiones, la planeación y coordinación se
vuelven más difíciles.
9 Los gerentes que quieren fomentar la toma de decisiones arriesgadas y la innovación, descentralizan la autoridad.
Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
El desafío que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeñas, es diseñar una estructura que logre el equilibrio correcto
entre estandarización y ajuste mutuo.
Estandarización
Conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados
en determinada situación.
Ajuste mutuo
El compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su juicio
en lugar de reglas estandarizadas para solucionar un problema. Generalmente sugiere la descentralización de la autoridad.
Formalización: reglas escritas
Es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. No hay cavidad para el ajuste mutuo, las reglas
especifican como desempeñar las funciones y como tomar las decisiones.
Socialización: normas comprendidas
Reglas
Declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas.
Normas
Estándares de estilos de comportamiento que son considerados aceptables o habituales para un grupo de personas.
Con el paso del tiempo las normas se vuelven pare de la manera en que las personas ven y responden a una situación en
particular.
Socialización
Proceso por medio del cual los integrantes de la organización aprenden sus normas e interiorizan estas reglas de conducta no
escritas.
Estandarización frente al ajuste medio
Las personas en los niveles altos de la jerarquía y en funciones que desempeñan tareas complejas e inciertas dependen mas del
ajuste mutuo que de la estandarización para coordinar sus acciones.
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