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RESÚMEN FINAL DISEÑO COMPLETO
CAPÍTULO 1 – Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división de
trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas para consumar la act. La estructura
puede ser definida como la suma total de estas dos cuestiones.
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para logras una consistencia interna o armonía, tanto
como una consistencia básica con la situación de la organización. Tanto estos elementos como los factores
de situación deben agruparse para crear lo que son las configuraciones. Pocas de estas configuraciones se
consideran como estructuras orgánicas efectivas.
COORDINACIÓN EN CINCO
La coordinación se puede definir como mecanismo de coordinación, considerados como elementos básicos
de la org., y de estos hay cinco:
1. AJUSTE MUTUO: Logra la coordinación de trabajo con una comunicación informal. El control del
trabajo es de los que lo hacen. Como es simple, se usa en las org. simples como en las complejas.
2. SUPERVISIÓN DIRECTA: Logra coordinación al tener una persona que es responsable del trabajo y
coordinación de un grupo.
(Los otros mecanismos son a partir de la estandarización. Son mecanismos que no necesitan de
coordinación previa (como los anteriores) porque ya se sabe cómo trabajan los demás.)
3. E. DE PROCESO DE TRABAJO: Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están
especificados.
4. E. DE PRODUCCIÓN: Cuando el resultado del trabajo (ej. taxistas) ya están especificadas. Acá la
coordinación entre tareas es predeterminada.
5. E. DE DESTREZAS: Se capacita al trabajador antes de que entre al trabajo cuando los conocimientos
están especificados. Las instituciones como los hospitales enseñas los programas de trabajo, como
las bases de coordinación. Este tipo logra lo que hacen las otras dos: controla y coordina.
A medida que el trabajo es más complicado se pasa del AM a la SP o alguna de estand., preferiblemente los
primeros 2 y, finalmente, volviendo al AM.
Cuando hay tareas simples y rutinarias, se busca estandarizar los procesos de trabajo. Cuando son
complejas se busca la de producción, y cuando es muy complejo tiene a la de destrezas.
La mayoría de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos. Todo esto refiere a la estructura formal.
En las estructuras informales el AM es el mecanismo más importante. Igualmente, hoy se habla de que las
formales e informales no existe, si no que están entrelazadas y no se pueden bien definir.
ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES
La org. define interrelación y sistemas de flujos entre sus partes.
1. En la base, el NÚCLEO OPERATIVO: son auto suficientes y coordinan con el AM.
Aquellos que realizan el trabajo de producción, con 4 funciones.
• Aseguran los insumos para la producción.
• Transforman los insumos en producción.
• Distribuyen las producciones.
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• Proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción
(mantenimiento de máquinas operadoras, etc.).
Es el corazón de toda organización, la mantiene viva.
2. La organización crece y necesita de la SD con un gerente en la CUMBRE ESTRATÉGICA. Encargada
de la responsabilidad general de la organización, incluidos los que suministran apoyo directo a la
alta gerencia. Encargada de que se cumpla la misión y que se satisfagan las necesidades de aquellos
que la controlan. Tiene la perspectiva más amplia de la organización, entre ellos hay AM. Tres
obligaciones:
• Si se tiene SD ellos la efectúan. Asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, motivan,
resuelven conflictos, etc.
• Se relaciona con el ambiente, informando a la gente influyente, desarrolla contactos,
negocia, etc.
• Desarrolla la estrategia de la organización como fuente mediadora entre la org. y el
ambiente.
3. Se necesitan más gerentes y aparece la LÍNEA MEDIA como una jerarquía de autoridad entre el NO
y la CE. Sirven de unión entre estas dos. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa con el NO, esto abarca la SD. Esto sirve si la org. es
grande. Hay un límite por cantidad de supervisados que se llama extensión del control. Una
jerarquía organizativa, a medida que un supervisor de la LM tiene gente del NO, gerentes de la CE
tiene un grupo de la LM y así se va uniendo toda la organización. Ascienden problemas de unidad,
propuestas, etc; descienden recursos, reglas y planes.
4. Luego necesita de la estandarización, parecen los analistas de la TECNOESTRUCTURA, fuera de la
jerarquía de autoridad de línea. Sirven afectando el trabajo de otros, siendo efectivo cuando hacen
ese trabajo más efectivo. Hay analistas encargados de cambiar la organización para adecuarla al
cambio ambiental, y otros encargados del control, de estabilizar y estandarizar actividad. Cuanta
más estandarización, más se confía en la TE. Hay 3 tipos:
• Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo.
• Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.
• Analistas de personal: estandarizan destrezas.
Puede estar en toda la organización, en el NO programando la producción; en la LM estandarizando
lo intelectual; y, en la CE ayudando en las estrategias. Trabajan sobre el AM.
5. Agrega unidades de staff para proveer de servicios indirectos, esto es el STAFF DE APOYO. Apoyan a
la organización fuera de la corriente de trabajo. En la CE apoyan con relaciones públicas y consejo
legal; en la LM, relaciones industriales, investigación, desarrollo, etc.; y, en el NO, cafetería,
recepción, etc.
Las primeras 3 unidas por una línea de autoridad formal, las otras están separadas influyendo
indirectamente sobre el NO. La GERENCIA MEDIA se refiere a todos menos al NO y la CE (nivel medio) y
ADMINISTRACIÓN refiere a la CE y LM.
¡¡¡VER PÁGINAS DE 26 A 31!!!
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CAPÍTULO 2 – Diseño de posiciones individuales
ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS (1er parámetro de diseño)
Pueden ser en dos dimensiones:
1. AMPLITUD: cuantas tareas están contenidas y como en de ancha o angosta cada tarea. En un
extremo varía las tareas, en el otro hace siempre lo mismo.
• ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DE TAREAS: Dividen el trabajo para aumentar la
productividad. Acá hay mucha repetición de trabajo, lo que lleva a la estandarización;
también facilitando el aprendizaje del trabajador; y, permite que el individuo
corresponda al trabajo. Se estrecha la perspectiva del trabajador, haciendo difícil
relacionar su trabajo con el de otros.
2. PROFUNDIDAD: con el control sobre el trabajo. En un extremo lo hace por inercia, en el otro se
preocupa de cómo hacerlo.
• ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE TAREAS: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de este.
AMPLIACIÓN DE TAREA: La especialización genera problemas de coordinación. La alta especialización
horizontal crea problemas de equilibro para la organización. Mucho trabajo facilita la alta
especialización horizontal. Esta ampliación de tareas tiene que ver con la calidad de vida del trabajador
dentro de la organización. Amp. Horizontal, el trabajador se ocupa de muchas tareas de producción. En
la forma vertical, también ejecuta más tareas, pero tiene más control sobre ellas.
ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN: En la especialización horizontal
encontramos tareas más especializadas, en la vertical más variación. Los que ejecutan tareas más
estrechas tanto en amplitud como en profundidad son trabajadores NO CALIFICADOS. Tareas complejas,
especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son PROFESIONALES.
FORMALIZACIÓN DE COMPORTMIENTO (2do parámetro de diseño)
Este parámetro representa la manera de la org. de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente
estandarizando sus procesos de trabajo. Tres tipos:
• Por la posición: se atribuyen las especificaciones a la tarea, como en una descripción de
esta.
• Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo, como una orden de trabajo.
• Por reglas: especificaciones en general, llamados manuales de política.
No importa el tipo de formalización, el impacto en la persona es el mismo: su comportamiento es
regulado. Esto lo hace un analista de la TE, siendo, esta formalización, conducida a la especialización
vertical.
¿Por qué formalizar el comportamiento? Formalizan para reducir su variabilidad, para predecirlo y
controlarlo; para coordinar precisa y cuidadosa de actividades (ej. Bomberos). También para trabajar de
manera eficiente, se especializa de manera horizontal para lograr repetición. Asegura imparcialidad a los
clientes.
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Formas de estructuras burocráticas y orgánicas. Las org. que confían en la formalización son
generalmente llamadas BUROCRACIAS. Weber dijo que la burocracia es un tipo “ideal” diciendo que no
es perfecto si no que es puro. Las burocracias pueden ser centralizadas o descentralizadas.
Las estructuras que no confían en la formalización y su coordinación están basadas en el AM o SD, son
ORGÁNICAS. Estas dos están en los dos extremos de la estandarización.
Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas. Las consecuencias disfuncionales toman varias
formas: endurecimiento del comportamiento, rechazo de ideas innovadoras, maltrato a los clientes,
mucha rotación, huelgas, trastorno de los operarios.
Formalización del comportamiento por parte de la organización. Cuanto más estable y repetitivo el
trabajo, más programado es y más burocracia hay en la organización. Ninguna es burocrática u orgánica
en toda la org., siempre es en una o dos partes. La formalización es más normalmente aplicada al NO. A
medida que vas subiendo se hace menos formalizado el comportamiento. El gerente de la LM más
cercano al NO es condicionado por los comportamientos de ahí, le más alejado no lo es. La CE es casi
siempre altamente orgánica. El SA, que tienen poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, está
altamente formalizada, pero donde la creatividad es alta el trabajo es más orgánico. En la TE, las
unidades cercanas al NO están muy formalizadas. Otras, con trabajo más variable serían más orgánicas.
CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO (3er parámetro de diseño)
Las org. especifican que conocimientos y destrezas deben tener los cargos y que reglas seguir.
Capacitación. Proceso por el cual enseñan los conocimientos y las destrezas. Hay trabajos que se van
aprendiendo con la experiencia, con un maestro que enseña a un aprendiz. Este es un trabajo
ARTESANAL. Donde las destrezas fueron especificadas y el individuo ya fue capacitado antes de trabajar
es un trabajo PROFESIONAL. La capacitación es calve en este tipo de trabajos.
La capacitación tiene relación con el mecanismo de coordinación de la estandarización de destrezas.
Así con capacitación y todo hay mucho conocimiento que se va aprendiendo y adquiriendo a medida
que hacemos el trabajo.
Adoctrinamiento. Proceso por el cual se aprenden las normas, valores y esquemas organizacionales. Se
llama socialización. Esto también se hace antes de que arranque el trabajo. Este adoctrinamiento es
necesario en tareas delicadas o cuando el trabajo es en lugares muy remotos.
Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización. La capacitación es importante donde la
tarea es más compleja, involucrando más conocimiento y destrezas. Y el adoctrinamiento donde los cargos
son más críticos o remotos, y donde la culture e ideología de la org. demanda lealtad.
Estas dos son muy usadas en las unidades de staff. El trabajo en la TE es profesional por naturaleza. En la
LM y en la CE el trabajo es más complejo, pero no necesita de capacitación formal. Este trabajo es
artesanal.
RELACIONANDO LOS PARAMETRO DE DISEÑO DE POSICIÓN
Los trabajos no calificados con alta especialización horizontal y vertical, son coordinados y controlados
por la directa formalización del comportamiento. El profesional, no es especializado verticalmente o
formalizado por la TE, pero si horizontalmente con una coordinación lograda por la estandarización de
destrezas con programas de capacitación. La formalización y la capacitación son sustitutos.
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CAPÍTULO 3 – Diseño de la superestructura
Al agrupar en unidades se crea el sistema de autoridad formal y la jerarquía de la organización. Esto se
representa con el ORGANIGRAMA. Los individuos se agrupan en unidades pequeñas, estas en unidades más
grandes y así hasta que se une toda la organización. Las tareas es un diseño que se hace de arriba hacia
abajo, dando el nivel de formalización, capacitación y adoctrinamiento.
AGRUPAMIENTO EN UNIDADES (4to parámetro de diseño)
Es un medio para coordinar el trabajo en la organización. Tiene 4 efectos:
1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Un gerente por unidad.
Es el parámetro por el que parece la SD en la organización.
2. El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos.
3. Crea medidas comunes de desempeño. Anima a que las unidades coordinen sus actividades.
4. Alienta al AM. El tener que compartir instalaciones hace que la comunicación informal sea más
común.
Con esto, el agrupamiento puede estimular dos mecanismos de coordinación (AM y SD), y formarse en
un tercero (estand. de destrezas) con las medidas de desempeño. Este parámetro alienta la
coordinación EN el grupo y no tanto ENTRE grupos.
Bases de agrupamiento. Existen 6 bases:
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destrezas. Posiciones agrupadas de acuerdo a sus C y D.
También puede ser por el nivel de C y D que cada individuo tiene.
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Unidades basadas en el proceso o actividad
usados por el trabajador. El sistema técnico es la base para este agrup.
3. Agrupamiento por Tiempo. Formados de acuerdo a cuánto tardan en hacer el trabajo.
4. Agrupamiento por Producción. Formados sobre los productos que hacen o servicios que
ofrecen.
5. Agrupamiento por Cliente. Pueden formarse por distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar. De acuerdo a las regiones geográficas.
Todas estas bases de agrupan en dos esenciales: AGRUP. DE MERCADO (agrupando la 4, 5 y 6), y
AGRUP. FUNCIONAL (agrupando la 1 y 2). La de tiempo se puede agrupar a cualquiera de las dos.
Criterios para agrupamiento. 4 criterios:
1. Interdependencias de la corriente de trabajo. Relaciones entre las tareas operativas
específicas: debe reflejar interdependencias naturales de corriente de trabajo.
Thompson habla de tres tipos de interdep.: 1. Conjunta, que involucra el uso común de recursos
(nivel medio); 2. Secuencial, donde el trabajo es alimentado de una tarea próxima (nivel
superior); y, 3. Recíproca, donde el trabajo es pasado hacia atrás y hacia adelante entre tareas
(nivel inferior). Las tareas se agrupan para minimizar costos de coordinación y comunicación.
Las interdep. residuales es que, al no poder tener todo el agrupamiento en toda la
interdependencia, este debe ser recogido por uno de orden superior.
2. Interdependencias de proceso. Relaciona los procesos usados en la corriente de trabajo.
También, tienen que ver con la especialización, que favorece el agrupamiento funcional.
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3. Interdependencias de escala. Formados para alcanzar dimensiones grandes para funcionar
eficientemente.
4. Interdependencias sociales. Se relaciona con las relaciones sociales que acompañan el trabajo.
Estos cuatro criterios con los principales que se usan para diseñar unidades.
Agrupamiento por función. La estructura funcional alienta la especialización. El énfasis en las
destrezas hace que las personas se centren más en sus propios medios que en los fines más amplios de
la organización.
La estructura funcional carece de mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Estas
estructuras impiden tanto el AM entre los especialistas como la SD a las unidades. Estas estructuras,
cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser más burocráticas.
Agrupamiento por mercado. Se usa para unidades autocontenidas para tratar con particulares
corrientes de trabajo. Contienen las interdep. secuenciales y recíprocas. Con el AM y SD, confían
menos en la formalización y así son menos burocráticas. No se especializa en tareas repetitivas, pero si
en poder cambiar de tareas o en hacer más tareas. Esta no pude sacar ventaja de las economías de
escala, la otra sí.
Agrupamiento en diferentes partes de la organización. El agrupamiento de primer orden corresponde
a los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo como miembros básicos, estos tienden a ser
agrupados entre unidades de la misma parte; y, el agrupamiento de orden superior a los gerentes de la
jerarquía formal.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD (5to parámetro de diseño)
Se ocupa del tamaño de cada unidad. ALTA, con unidades pequeñas y alcances de control estrechos, o
ANCHA, con unidades grandes y amplios alcances de control.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores. Cuanto mayor sea el uso de
la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. A mayor
coordinación por la estandarización, el gerente necesita de menos uso de la SD y así mayor el número
de empleados que puedan informarle. Producción en masa, es más burocrática; por unidad y por
procesos más orgánicas. Esto lleva a que la dimensión de la unidad era mayor donde el trabajo es más
estandarizado (ej. NO).
La estandarización de destrezas y producciones debe conducir a unidades mayores en dimensión.
Cuanto mayor sea la confianza en el AM, menor serpa la dimensión de la unidad de trabajo. A mayores
interdependencias en las tareas, los operadores necesitan más contacto con el gerente para coordinar
su trabajo. Las tareas más complejas llevan a pequeña dimensión de unidad. Esto porque son difíciles
de supervisar, es por eso que no aumenta la SD si no que el AM. Hay trabajo profesional independiente
e interdependiente. Los gerentes prefieren estructuras altas donde tienen poder sobre todos, los
operarios las chatas donde tienen más libertad de sus propios gerentes. Las altas tienen una subida de
información más distorsionada y las chatas es más fácil el diálogo para las decisiones.
Dimensión de la unidad en parte de la organización. En el NO esperamos las unidades mayores, ya
que se centra más en la estandarización de proceso de trabajo para la coordinación. Pocas unidades
funcionales pueden ser agrupadas en la en el orden superior, mientras que las de mercado si pueden.
La LM es chata en el agrupamiento de mercado y alta en el de función. En la CE, hay mayor necesidad
de AM con dimensiones de unidades pequeñas. Donde hay mucha interdep. línea/staff hay un control
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más estrecho en la LM. Las org. con gran aumento de unidades en la TE y SA deben tener menores
unidades en la LM. En el SA la estructura es más burocrática y las unidades más grandes.
CAPÍTULO 4 – Rellenando la superestructura (Encadenamiento laterales)
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL (6to parámetro de diseño)
El propósito del PLAN es especificar una producción deseada en algún momento. Y el CONTROL se fija
si se logró o no. Estos dos van juntos. No hay control sin plan, y los planes pierden si luego no hay
control. Juntos regulan las producciones y su comportamiento.
Los planes estandarizar cantidad, calidad, costos y ritmo de la producción. Los presupuestos son planes
que especifican costos; los programas establecen marcos de tiempo; los objetivos dan la cantidad de
producción; los planes operativos establecen normal. Estos sistemas son diseñados en la TE por
analistas.
Control de desempeño. Regula los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, etc. son establecidos para la unidad y su desempeño medido en términos de las normas
y los resultados se envían a la CE por el SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (MIS). Estos se
planean sobre las bases de agrupamiento, apreciando si se logró o no la producción en cada unidad. Y,
se ocupa, también, de los resultados generales en períodos dados. Tiene influencia indirecta sobre
decisiones y acciones. Se confía más donde las interdependencias son de naturaleza de agrupación por
mercado.
Estos controles ayudan a que los gerentes puedan ver los problemas que hay en la organización. Al ser
unidades de mercado se impide la SD y así se otorga libertad para determinar sus propias decisiones y
acciones.
Pueden servir para: MEDIR, señalando cuando el desempeño se deterioró; y, MOTIVAR, para lograr un
desempeño superior.
Planeamiento de acción. Sirve para estandarizar producciones. No respeta la autonomía de la unidad,
ni se planea sobre sistema de agrupamiento. Especifican acciones que necesitan de acciones
específicas. Es una forma menos pura de estandarizar producciones:
• El control de desempeño impone normas generales de desempeños sobre periodos dados.
• El planeamiento de control impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en
momentos específicos.
• La formalización del comportamiento impone medios por los que las decisiones y acciones son
ejecutadas.
Especifica tanto acciones como los medios para lograrlo. Se convierte en formalización del
comportamiento. Este plan surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias
pueden ser diseñadas como un sistema integrado. Especifica quien hará que, cuando y donde.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño. El control de
desempeño es un sistema que los objetivos en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras
normas que a su vez son elaboradas en subobjetivos, presupuestos y normas hasta que llegan a la
parte inferior. El resultado final son acciones organizadas. Es de arriba hacia abajo, donde los objetivos
y normas van descendiendo desde la CE; y, de abajo hacia arriba, donde establecen sus propias normas
y son agregadas subiendo hasta la jerarquía.
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El sistema de planeamiento de acción es de arriba hacia abajo. Comienza con el planeamiento
estratégico, luego formula estrategias y estas se convierten en programas (proyectos específicos).
Estos programas son elaborados y programados que evocan en acciones específicas. (VER PAG. 99).
Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización. Se espera que el control sea sobre
unidades y el planeamiento de acción sea a operadores individuales.
DISPOSITIVOS DE ENLACE (7mo parámetro de diseño)
Muchas veces ni la SD ni las tres estandarizaciones logran coordinación, es por eso que hay que volver
al AM. Estos son dispositivos para alentar el contacto entre individuos, que pueden ser incorporados
en las estructuras formales. 4 grupos:
1. GERENTE INTEGRADOR. Cuando se quiere más AM que la que pueden dar los otros
dispositivos, se elige un gerente integrador, que es un enlace con autoridad formal. Puede
decidir sobre cosas que atraviesan los departamentos, pero nunca sobre el personal
departamental. Tres etapas:
A. Puede tener poder para aprobar decisiones completas.
B. Puede entrar en el proceso de decisión de una etapa anterior.
C. Puede tener control sobre el proceso de decisión.
2. POSICIÓN DE ENLACE. Cuando es necesaria una gran cantidad de contacto para coordinar el
trabajo de dos unidades, puede encaminar comunicación formal sin importar los canales
verticales. No tiene autoridad formal, pero como sirve para la comunicación tiene un buen
poder. Algunas posiciones sirven entre diferentes unidades de línea. Otras unen grupos de
línea y staff.
3. FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES. La reunión es lo principal para facilitar el
AM. La FT es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.
El CP es un agrupamiento interdepartamental más permanente, se reúne regularmente para
discutir temas de interés común. Los comités están principalmente en la LM y en la CE, en esta
última como c. ejecutivos.
ESTRUCTURAS MATRICIALES. Usando esto evita elegir una base de agrupamiento por sobre
otra, elige las dos. Al hacerlo establece una estructura de autoridad dual, por esto ROMPE LA
UNIDAD DE MANDO. (ver pág. 106 figura d) La autoridad formal desciende por la jerarquía y
luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando como si fuese una cadena de
autoridad íntegra. Sirve para organizaciones que están preparadas para resolver conflictos por
negociaciones informales entre iguales sin recurrir a la autoridad formal, es para
organizaciones adultas. Los directores son gerentes completos, con autoridad formal sobre sus
miembros. Esto los distingue de los directores de las FT y los GI. El problema es que no es para
aquellos que necesitan seguridad y estabilidad. Dejar la unidad de mando crea conflicto, y
también crea problema de mantener el equilibro entre los varios gerentes. Al necesitar de
muchos gerentes, aumentan considerablemente los costos administrativos. Dos tipos:
A. Forma permanente. Las interdependencias permanecen más o menos estables.
B. Forma cambiante. Al trabajo de proyecto, las interdependencias, las unidades de
marcado y la gente se desplazan frecuentemente. Ej. Gobierno.
Dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño. Se pueden usar en cualquier base de
agrupamiento.
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En relación con la dimensión, son los instrumentos para alentar al AM y la comunicación informal. A
mayor uso de dispositivos, menor el promedio de dimensiones de unidades. Esto principalmente para
las FT, CP y EM temporales. Los GI aumentan la proporción de gerentes a no gerentes, la EM duplica la
cantidad de gerentes.
Estos dispositivos se espera que se usen donde no se puede estandarizar los comportamientos, pero
en su lugar deben confiar en el AM. Hay menos necesidad de comunicación informal en las estructuras
burocráticas, significa que los disp. son instrumentos de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace se usan donde el trabajo es: 1. Horizontalmente especializado, 2. Complejo y
3. Altamente interdependiente.
En relación con los sistemas de planeamiento y control el uso es mutuamente exclusivo. Confía en la
estandarización de producciones o en los dispositivos.
Los dispositivos por partes de la organización. Son más adecuados para los trabajos de la LM y los
especialistas de staff. Las reuniones abundan acá, muchas uniendo las FT y CP. La FT y EM son
adecuadas para el trabajo de proyecto que tiene lugar en la TE. Cuando en el NO son profesionales, la
FT y la EM son los dispositivos claves, si no, no. En la CE, se usa las CP o las FT para hablar con la LM o
superiores de staff. Aunque estos prefieren los llamados o reuniones imprevistas.
CAPÍTULO 5 – Desenredando la descentralización
Cuando todo el poder de la toma de decisiones cae en un solo punto, es una estructura centralizada;
cuando está disperso en mucha gente, es una estructura descentralizada.
Los parámetros de diseño forman un sistema que cada uno está encadenado con otro, se cambia uno y se
cambian todos. La descentralización es el último porque es el más complejo y el que necesita más
comprensión de todos los demás.
¿POR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
La centralización es el medio más cerrado de coordinar las decisiones. Todas son tomadas por una y
aplicadas por la SD. Se debe descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un
cerebro.
La centralización conduce a un “recargo de información”: cuanta más info. se recibe, menos es la cantidad
total que pasa realmente. La descentralización permite responder rápidamente a las condiciones locales.
La última razón es que es un estímulo para la motivación de la persona, se siente importante en la
organización, esto también los capacita.
ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN
La centr. y la descentr. no deben ser tratados como absolutos, si no como dos extremos de un continuo.
Tres usos para descentralización:
1. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL (8vo parámetro de diseño).
Se ocupa de la delegación de poder de toma de decisión descendiendo desde la CE a la LM. Se
enfoca en el poder formal. La desce. vertical SELECTIVA está asociada a constelaciones de
trabajo agrupadas en una base funcional. Esta deja interdependencias que originan la
coordinación y el control. La organización que es descentralizada selectivamente de forma
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vertical coordinará su toma de decisión por el AM. Tienen gran uso de disp. de enlace. En
cambio, en la DV paralela, las decisiones están centradas en un solo nivel de la jerarquía. Es la
única que le da poder a las unidades de mercado de que sean casi autónomas. Hay tres
mecanismos de coordinación para el control: estand. de destrezas y producción y SD.
Demasiada SD frustra la descentr. La DVP es regulada por los sist. de control de desempeño. Si
cumplen las normas de desempeño se les sigue dando autonomía. La divisionalización es una
forma limitada de descentralización vertical.
2. El poder de decisión puede permanecer en los gerentes de línea o pasar fuera de la estructura
de línea. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL (9no parámetro de diseño).
Cambio de poder de gerentes a gerentes de staff, analistas, especialistas, etc. Dos aspectos: 1.
Cuando se manda poder fuera de la línea se habla de PODER INFORMAL sobre la obtención de
info. y de consejo y ejecución de sus elecciones; y, 2. Dejamos de suponer que el poder formal
descansa en la estructura de línea, puede caer, por ej., en los operadores. 4 etapas:
A. El poder recae sobre un individuo.
B. El poder cambia a los pocos analistas de la TE, por la influencia en sus
estandarizaciones. 1. Constituye una forma limitada de descentralización horizontal; y,
2. Sirve para centralizar verticalmente.
C. El poder va a los expertos (staff analíticos y de apoyo o NO si son profesionales). Acá la
organización depende del conocimiento especializado, ya sean de cualquier parte.
Participan activamente de la toma de decisiones. 3 tipo:
• Tiene poder informal, el formal queda en la CE. A medida que se necesita más
conocimiento ese PI se hace más y más grande.
• A medida que crece esta importancia del experto, la diferencia línea-staff se
hace cada vez menor y menor. Cuando se elimina, la LM y SA se unen con FT y
CP. Esto, que está conectado con la autoridad formal, hace referencia a la DHS.
• En este los operadores son los expertos/profesionales. Descentraliza en ambas
dimensiones. Cuanto más profesional es la org., más descentr. está en ambas
dimensiones.
D. El poder va a todos como participes de la organización. La descentralización es
completa no cuando se basa en posición o conocimiento, si no en participación. Todos
participan por igual, es democrática.
3. Descentralización es usada para referirse a la dispersión física de servicios.
La centralización horizontal y vertical ocurre cuando la CE tiene TODO el poder. La descentralización H y V
desciende por la cadena de autoridad y hacia afuera a los operadores.
La descentralización no necesita dispersarse al mismo lugar, por eso aparecen dos nuevas:
DESCENTRALIACIÓN SELECTIVA, la decisión recae en distintos lugares de la organización; y,
DESCENTRALIZACIÓN PARALELA, el poder recae sobre el mismo lugar.
Proceso de decisión de Paterson: 1. Obtener la info., 2. Procesar la info., 3. Hacer la elección, 4. Autorizar,
y 5. Ejecutar. El poder se determina por el control sobre estos.
Un proceso es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección.
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DESCENTRALIACIÓN EN CINCO
1. CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
2. DESENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA)
3. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA (PARALELA)
4. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORISONTAL SELECTIVA
5. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.
CAPÍTULO 6 – Ajustando el diseño a la situación (factores situacionales)
EDAD Y DIMENSIÓN
Hipótesis:
1. Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. “Hemos visto todo”.
2. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Stinchcombe descubrió una
relación edad-especialización de tareas.
3. Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura. A medida que aumentan los
empleados, divide más el trabajo y aumenta su producción.
4. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. Debe elaborar
su jerarquía administrativa.
5. Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
Mayor especialización, más diferenciación de unidad, mayor necesidad de coordinación, jerarquías
admin. más elaboradas, y distinciones más nítidas entre operadores, analistas y gerentes.
Etapas de desarrollo estructural. Generalmente comienzan como estructuras orgánicas no elaboradas.
A medida que crecen comienzan a formalizar sus estructuras y pasan a ser estructuras burocráticas. El
siguiente alienta a diversificar, a dividirse en unidades basadas en mercado, por lo que se convierten
en estructuras divisionales. Finalmente, surge la estructura matricial.
SISTEMA TÉCNICO
Tres sistemas de producción:
• Producción unitaria. Anterior a la Rev. Industrial.
Estas org. eran “ad hoc” o no estándar. Era de naturaleza artesanal. Había poca elaboración
de la estructura administrativa. AM entre operarios o SD por los gerentes. Amplia extensión
de control en los niveles medios.
• Producción en masa. Rev. Industrial.
Condujo a la formalización del comportamiento, convirtiendo en burocracia a las
organizaciones. Trabajo en el NO era rutinario, no especializado y altamente formalizado.
Poca SD. TE muy desarrollada para la formalización. 3 conflicto:
A. Entre el ST y social del NO.
B. Entre los focos de corto alcance de los gerentes del nivel inferior y los de largo
alcance de los gerentes superiores.
C. Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa.
• Producción en proceso. S. XX.
¡Beato Pier Giorgio Frassati,
ruega por mi estudio!
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El NO trasciende un estado de burocracia, totalmente estandarizado y la administración
cambia su orientación completamente. Desarrollo en máquinas. Confiaban más en la
capacitación y adoctrinamiento.
Hipótesis
6. Cuanto más regulador el ST, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la
estructura del NO.
7. Cuanto más sofisticado el ST, más elaborada la estructura no operativa.
8. La automatización del NO transforma una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.
AMBIENTE
Comprende todo lo que está fuera de la organización.
A. Estabilidad. ESTABLE-DINÁMICO. Una variable de factores hace dinámico, esto sería que es
impredecible.
B. Complejidad. SIMPLE-COMPLEJO. Variable del trabajo que hay que hacer.
C. Diversidad de mercado. INTEGRADO-DIVERSIFICADO. Variable de clientes, productos, servicios
o áreas geográficas.
D. Hostilidad. LIBERAL-HOSTIL. Incluye en las competencias, relaciones. Los hostiles son
dinámicos.
Hipótesis
9. Más dinámico, más orgánica la estructura. Más estable, más burocrática.
10. Más complejo, más descentralizada. Tiende a la burocratización.
11. Más diversificado los mercados, más propenso a dividirse en unidades basadas en mercado.
12. La extrema hostilidad conduce a centralizar la estructura temporalmente. Todos saben a dónde
mandar la información.
13. Las disparidades acá alientan a la organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
Un tipo de organización para cada ambiente.
• Ambiente simple y estable originan estructuras centralizadas y burocráticas, confían en la
estandarización de procesos de trabajo para la coordinación.
• Complejos y estables conducen a burocracias descentralizadas que confían en la
estandarización de destrezas para la coordinación (ej. Hospitales).
• Dinámicos y simples requiere flexibilidad de estructura orgánica pero centralizada.
• Dinámico y complejo descentraliza hacia los gerentes y especialistas, siendo una estructura
orgánica.
PODER
Entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia del control externo de la organización,
las necesidades de sus miembros y la moda de día.
Hipótesis
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14. Mayor control externo de la organización, más centralizada y formalizada la estructura. 2
medios: 1. Mantener al director general, este centraliza; y, 2. Imponer normas claras,
transformadas en reglas y regulaciones, este formaliza. El control externo puede burocratizar.
15. Las necesidades de poder tienden a centralizar. CE -> CV y CH; LM -> DV y CH; TE y SA -> DH; y,
NO -> DV y DH.
16. La moda favorece la estructura del día (y cultura), aun cuando es inapropiada.
EDAD Y DIMENSIÓN → HAY MÁS EN EL MEDIO.
SISTEMA TÉCNICO → EN EL NÚCLEO OPERATIVO.
FACTORES AMBIENTALES → CONTRARIO A SISTEMA TÉCNICO.
DIMENSIONES AMBIENTALES → INFLUYE EN LOS GERENTES Y ESPECIALISTAS DE STAFF EN Y CERCA DE
LA CE Y SELETIVAMENTE EN EL NO.
PODER → EN TODOS LOS NIVELES, PERO EN UNA BASE SELECTIVA.
Al moverse de la prod. unitaria a la prod. en masa y de esta a la prod. en proceso:
• La extensión del control de los directores generales aumentó.
• La extensión del control de los gerentes medios disminuyó.
• La proporción de gerentes a no-gerentes aumentó.
• La proporción de empleados y admin. de producción aumentó.
• La cantidad de niveles gerenciales en el departamento aumentó.
• La extensión de control de los supervisores era más alta en prod. en masa.
• La prod en masa tenía más trabajadores especializados.
• La prod en masa era burocrática, por unidad y por proceso más orgánica.
CAPÍTULO 7 - El diseño como configuración
Existen dos hipótesis:
1. Hipótesis de congruencia. Las organizaciones efectivas seleccionan sus parámetros de diseño
para ajustarlo a su situación.
2. Hipótesis de configuración. Las organizaciones efectivas logran consistencia interna entre sus
parámetros de diseño, así como compatibilidad entre sus factores.
La mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias, en la medida en que las
condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organización es llevada a estructurarse como
una de las configuraciones.
• CE tiene a la centralización. Esto se logra cuando se confía en la SD. Si todo esto se cumple
estamos frente a una ESTRUCTURA SIMPLE.
• TE tiende a estandarizar especialmente por procesos de trabajo, inclinándose la DHL. Se logra
esto y es una BUROCRACIA MECÁNICA.
• El NO busca que los administradores no influyan sobre ellos. Promueven la DH y V, cuando hay
éxito trabajan de forma autónoma coordinando por estandarización de destrezas. Se forma la
BUROCRACIA PROFESIONAL.
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• La LM busca autonomía. Incitan la DVL. Quieren dividir por unidades de mercado que puedan
controlar sus decisiones, llevando a la estandarización de producciones. Se forma la FORMA
DIVICIONAL.
• El SA gana gran influencia cuando se pide que colaboren en las decisiones. Esto es cuando la
org. está formada en constelaciones de trabajo y son libres de coordinar de y entre ellas por el
AM. ADHOCRACIA.
CAPÍTULO 8 – La estructura simple
• Mec. de coordinación. Supervisión directa.
• Parte clave. Cumbre estratégica.
• Ppales parámetros. Centralización, estructura orgánica.
• Factores situacionales. Joven, pequeña; ST no sofisticado; ambiente simple, dinámico,
posible hostilidad extrema; fuera de moda.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA
No es elaborada. Poca o nada TE, poco SA, división de trabajo floja, mínima diferenciación entre
unidades y pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento está formalizado y usa el
planeamiento, capacitación y los dispositivos de enlace. ES ORGÁNICA.
La coordinación es efectuada por la SD, la CE es la parte clave porque toma las decisiones. Las
unidades están agrupadas en base funcional floja y la coordinación de estas recae sobre el director
general. El flujo de trabajo es flexible con las tareas del NO no especializadas e intercambiables. El
director general tiene como responsabilidad la estrategia. El poder y la información permanecen en la
CE.
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
Ambiente simple, comprendido por un solo individuo; y dinámico, no predice su futuro. El ST es no
sofisticado, no requieren de SA; y, no regulador, burocratización del NO. La organización tiene a ser
una estructura simple.
Cuando se confía en el AM se logra la ESTRUCTURA MÁS SIMPLE.
La ORGANIZACIÓN EN CRISIS surge cuando fuerzas hostiles extremas obligan a centralizar y a dar
respuestas rápidas y coordinadas. Dentro, la ORGANIZACIÓN SINTÉTICA, es temporaria para tratar con
desastres naturales.
Las necesidades personales de poder producen la ORGANIZACIÓN AUTOCRÁTICA. Lo mismo con la
ORGANIZACIÓN CARISMÁTICA cuando el gerente es piola.
La dirección por el propietario, que alienta la burocratización es la FIRMA EMPRESARIAL, es el mejor
general de la estructura simple. Todo gira alrededor de él.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE
La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento
del NO. Pero también puede causar confusión entre la estrategia y los operarios. La ES es la más
riesgosa porque depende de la salud y antojos del dueño. Se adapta bien a los ambientes simples y
dinámicos, hostiles y jóvenes y pequeñas. La gran ventaja es su sentido de misión. Aunque otros la
perciben como altamente restrictiva. Se la describe como paternalista y autocrática.
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CAPÍTULO 9 – La burocracia mecánica
• Mec. de coordinación. Estandarización de procesos de trabajo
• Parte clave. Tecnoestructura
• Ppales parámetros. Formalización de comportamiento, especialización de tarea vertical y
horizontal, agrupamiento funcional, unidad operativa grande, centralización vertical y
descentralización horizontal limitada, planeamiento de acción.
• Factores situacionales. Antigua, grande; ST no automatizado, regulador; ambiente simple,
estable; control externo, no ajustado a la moda.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA
Trabajo operativo rutinario, simple y repetitivo, sus procesos de trabajo son altamente estandarizados;
proliferación de reglas, regulaciones y comunicación formal en toda la organización; grandes unidades
operativas; confianza en las bases funcionales; decisiones relativamente centralizadas; y, aguda
distinción línea-staff.
El núcleo operativo. Requieren mínimo de destrezas y poca capacitación. Hay división de trabajo y
estandarización de procesos de trabajo. Hay poco AM en el NO. Igualmente, la SD también es poca por
la estandarización que hay.
El componente administrativo. La regulación del NO requiere que la admin. sea muy elaborada. 1. La
LM está desarrollada y diferenciada en unidades funcionales. Estos gerentes tienen 3 tareas
principales:
• Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del
NO.
• Trabajar en rol de enlace con los analistas de la TE para incorporar normas a las unidades
operativas.
• Apoyan las corrientes verticales de la estructura.
Todas estas tareas requieren de contacto personal, lo que limita la cantidad de personas que pueden
supervisar. Por eso, las unidades del NO tienden a ser más pequeñas y la jerarquía admin. más alta.
La TE también es altamente elaborada. La autoridad formal es delegada a los gerentes de línea, los de
la TE solo ACONSEJAN, estos tienen un GRAN PODER INFORMAL.
Este componente está agudamente diferenciado del NO, pocas veces los gerentes trabajan con los
operadores. Esta es la única configuración que enfatiza la división del trabajo y la diferenciación de
unidades en todas sus formas.
La obsesión por el control. Hay una mentalidad de control muy fuerte de arriba abajo. Refleja dos
hechos centrales: 1. Se hacen internos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina
burocrática pueda correr suavemente. 2. Las BM están cargadas de conflictos; se requieren sistemas
de control para contenerlas. La idea de la BM es crear una atmósfera cerrada, controlada, donde el
trabajo pueda ser hecho a pesar de los conflictos.
Esto ayuda a explicar la expansión del SA.
La cumbre estratégica. Buscan de manera constante formas de hacer más eficiente la producción.
Estos deben frenar los conflictos. Les preocupa la SD, la formalización solo puede funcionar hasta
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