RESUMEN 1° PARCIAL.
Libro: El comportamiento de las personas en las organizaciones.
CAPITULO 1: Introducción a la moderna Gestión de Recursos Humanos
(Morlegan).
1.1 Justificación del tema. ¿Por qué hablar de estrategia?
Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la
primera decisión a tomar es recortar la nómina y producir el fenómeno de “downsizing”.
Esto es aumentar el índice de desempleo.
Razones por las cuales el downsizing se ubica en el primer lugar en los procesos de
reconversión o achique son:
• el escaso nivel de inversión general en capacitación y desarrollo de los RRHH comparado
con el destinado al crecimiento o regeneración de otros recursos,
• la poca o nula presencia de quienes se ocupan de la gestión del área en el proceso de
decisiones estratégicas,
• la creencia generalizada de considerar al recurso humano como barato y abundante (con
lo cual es fácil de conseguir, desechar y/o reemplazar),
• la menor dimensión estructural del área en comparación con las demás áreas funcionales.
⇒¿Cuál es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los RRHH en las empresas de
Latinoamérica a comienzos del siglo XXI? Se cree que el lugar que está ocupando
realmente la preocupación por los RRHH en el conjunto de las preocupaciones empresarias
es aquel donde aparece en el último lugar en las escalas relativas de compensaciones; aquel
recurso postergado cuando el presupuesto de capacitación es el primero que se reduce ante
una crisis; aquel lugar no protagónico del gerente de RRHH en las reuniones del comité
gerencial (si es que participa); ese menor nivel jerárquico en aquellas estructuras donde el
área no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; o la habitual conducta
del empleador que maltrata a quien busca empleo y no responde a su inquietud de saber qué
pasa con su postulación (porque “total, hay muchos más esperando por entrar”).
Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente
concordaran con este diagnóstico general y seguramente están muy preocupados en hallarle
solución. Porque, en definitiva, cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o
cualquier otro sinónimo; no se está hablando de un concepto teórico o de un bien: se está
hablando de uno mismo.
→ Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se
adjudica la máxima responsabilidad del área en una organización. Tiene un rol central, que
es darle a la gente el lugar que se merece. Ese papel no es fácil; requiere conocimientos,
esfuerzo, cintura política, habilidades conceptuales, características personales apropiadas y
condiciones de liderazgo. Ocupar ese rol le exige también ser él mismo protagonista y no
espectador.
Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con
aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay
ocasiones donde la opinión del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la
del gerente financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante más cercana a la
realidad de lo que realmente se diga), es tarea de todos.
Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones
en el área, deberá hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la
estrategia de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad
y/o mejoran el retornode la inversión de los accionistas. Estos y otros conocimientos
ligados a la estrategia empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera
conducir la gestión de RRHH; porque su credibilidad estaría estropeada si ninguna
propuesta prospera o si, habiendo prosperado inicialmente, es postergada ante la aparición
de indicadores duros que exigen otros caminos.
El fenómeno mundial del desempleo, no es sino una muestra sintomática de la escasa
preocupación empresarial por los RRHH. El downsizing, número uno de las causales de
desempleo, no puede ser una solución permanente u obvia, sino una solución alternativa. Se
sostiene esto desde una postura de que convertir al RRHH en estratégico implica
aprovechar lo primero con que la organización empresarial cuenta, en su carácter de
organización social. No considerar la importancia extraor dinaria de los RRHH en el logro
de los objetivos estratégico de negocios, es no generar los anticuerpos que protegen a las
organizaciones de las amenazas del contexto. Tomando en cuenta esta reflexión se torna
cada vez más exigible la necesidad de conocimiento del gerente de RRHH para ser
comprendido en su lucha que debe dejar de ser una cruzada para ser entendida como una
acción estratégica, paraser considerado en un pie de igualdad con los demás gerentes.
Asimismo, dicha necesidad de conocimiento debe da rle lugar preponderante a la exigencia
de saber planificar en materia de RRHH.
Planear en RRHH no es tan difícil. Basta con entender la necesidad de pensar
estratégicamente la gestión del área, de entender su importancia dentro del conjunto de
acciones estratégicas de la empresa en pos de su visión de negocios. Hablar de estrategias,
elaborar un plan estratégico en RRHH, es comenzar a encontrar un lenguaje común entre el
gerente de esta área, los otros gerentes y la Gerencia General. Si el hombre de RRHH debe
estudiar estrategia, lo hará desde un análisis objetivo de los peligros que la no-planificación
encierra. El planeamiento en RRHH se convierte en necesario, para encontrar un discurso
lógico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintácticas
adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teoría del management estratégico. Si se
habla de estrategia en los RRHH es porque hay una estrategia en las organizaciones donde
esos RRHH trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio
o para las unidades de servicio de esa organización.
Se habla de RRHH y no de administración del personal ya que encierra un concepto
desvalorizante de la misma. El autor intenta concebir a los RRHH como un recurso
estratégico.
Planear en RRHH significa anticipar decisiones que se refieren a las personas para que
dichas personas no se vean negativamente afectadas o, al menos, que pueda preverse con
anticipación tal efecto. En otras palabras, es evitar que dichas decisiones no planificadas
sobre las personas generen consecuencias sociales peores, y es –también- perseguir como
objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que están
afuera de ellas, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas.
Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es más barato y motivador que buscarlos
permanentemente fuera de la organización, sin perjuicio que siempre se producirán
situaciones que requieran recursos externos eventualmente.
⇒ Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la
estrategia sobre las personas con las demás estrategias (financiera, comercial, etc) para
alinear todas ellas a la estrategia global de la organización. Planificar en RRHH es tratar de
lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso
diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la gente, no las teorías, ni los
modelos de gestión; ninguna organización funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor,
entonces la organización encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.
1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.
Para que la intervención del Gerente de RRHH en un grupo de gerentes que tome
decisiones que afecten el futuro deseado de la empresa sea provechosa, debe poseer los
conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conducción del negocio. Así,
el campo de su accionar será más amplio y las fronteras con el de otras gerencias más
endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta
desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de
entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr
ese futuro. No es solo sentarse en la misma silla que los demás gerentes (sus pares);
además hay que saber tanto o más que ellos, pues es el gerente de RRHH quien lleva en sus
manos la responsabilidad de administrar o conducir el recurso más importante de la
organización.
La cuestión a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y
postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado
específicamente ligadas a esta disciplina están lejos de alcanzar este objetivo. Sus
respectivos planes de estudio presentan dos falencias de importancia:
1. adoptan perspectivas parciales del fenómeno centrándose básicamente en el análisis legal
de las relaciones laborales, o solamente en las antiguas técnicas de administración del
personal o generando una mirada psicológica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de
ellos encara el desafío de una formación absolutamente integral que dé cuenta de todas las
variables del sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratégica sobre dicho
sistema.
2. El escaso grado de aceptación que dichas carreras tienen en el mercado en el carácter de
requisito imprescindible de formación para acceder a funciones de alta responsabilidad en
el área (falta de un título con salida laboral obligada).
Para quien quiera capacitarse en el área de acuerdo a las exigencias antes planteadas,
existen diversos postgrados y maestrías, que son intentos de resolver carencias de la
formación de grado y aun requieren de mayor esfuerzo educativo para proporcionarle a un
gerente de RRHH lo que este necesita en materia de formación para desarrollarse en el
puesto en un rol estratégico.
La administración de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde
los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales días del siglo XXI. El mismo Taylor (así
como Fayol, Mayo, Simon y muchos otros) han contribuido con sus distintos puntos de
vista e ideas de avanzada, en cada momento histórico donde sus ideas fueron conocidas.
Muchos de sus conceptos sobre motivación del hombre en el trabajo, organización de
tareas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo, identificación con la
organización o sus objetivos, son o han sido de absoluta aplicación a la gestión de RRHH.
La lista de autores de management son solo una muestra de un mucho más numeroso
conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen contribuyendo, tanto al
desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar empresas, como a la manera
en cómo gestionar RRHH de esas mismas empresas.
1.3 RRHH con objeto propio de estudio.
Hoy en día se sigue discutiendo si la administración de las organizaciones es una ciencia o
una téc nica, con lo cual no puede decirse si los conocimientos de los RRHH (desprendidos
de aquella) tienen o no un status epistemológico como tal.
No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra
-inicialmente- más grande y más elaborada conceptualmente. La psicología, el
psicoanálisis, la administración, la contabilidad (mezclando técnicas y practicas) han sido,
cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplina, que tienen cuerpo primero
en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contraejemplo concreto y,
finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que seguramente repetirá ese ciclo.
Popper explica dicho ciclo partiendo de que el conocimiento no empieza con las
percepciones u observaciones de los hechos, sino más bien como un conflicto entre
conocimiento y desconocimiento. Critica la método inductivo, asumiendo, que la inducción
es necesaria para el conocimiento y permite progresar a la ciencia pero, de ninguna manera,
constituye una ley universal y necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, la cosas
no puedan ocurrir de una manera distinta a como vienen ocurriendo. La consecuencia
epistemológica que se deriva de esto es que la legitimación de todo conocimiento científico
quedara siempre puesta en duda y allí reside, justamente, el saber. Popper propone tres
niveles de contrastación de una teoría, y dice que si, luego de verificar todos los niveles, la
teoría queda indemne, entonces la teoría tiene un importante grado de corroboración. Pero
al mismo tiempo afirma que la misma corroboración o certeza no es para nada definitiva.
No existe una verdad absoluta.
Es posible pensar que las nuevas disciplinas empiezan a aparecer cuando la disciplina
anterior que le dio lugar no puede explicar cabalmente todos los fenómenos, y se convierte
en un paradigma que puede ser destruido para dar lugar a la aparición de una nueva ciencia
o técnica. La aparición de nuevas ideas en RRHH independientes de la teoría del
management, en esta postura hipotético deductiva, sería un ejemplo de que algo le falta en
la teoría del management que requiere un conjunto de conocimientos o ideas
independientes para explicar este nuevo fenómeno de las interrelaciones de los hombres
dentro de las organizaciones, del comportamiento humano en las mismas, del trabajo en
equipo, el desarrollo de los RRHH y el empowerment como la más cabal expresión de ese
mismo desarrollo.
Reflexión ∀ el conocimiento en materia de RRHH es el de una disciplina que está en los
primero años de vida, que aun no se sabe para sola y requiere ayuda de los mayores para
caminar, pero que –sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el interés social
necesarios como para encontrar rápidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros
científicos que seguramente requerirán contrastación lógica y fáctica permanente, pero que
tienen valor por sí mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que
trabajan dentro de las organizaciones como su tema aglutinante.
1.4 Teorías relacionadas.
En la utilización de la estructura axiomático-hipotético-deductiva de pensamiento hay un
espacio reservado en 1° lugar para las teorías supuestas.
Teorías supuestas ∀ son el conjunto de ciencias o conocimientos o teorías que constituyen
la apoyatura teórica del encargado de la demostración de otra nueva teoría en particular.
Axiomas → son el conjunto de sentencias o conceptos que se toman como validos y no se
discuten dentro del marco de una teoría “x”, siendo a la vez base para ella. Son un blanco
directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo
axioma se derrumba de un solo golpe la teoría entera, al ser falsas sus bases.
Teorías relacionadas ∀ tienen en común con las supuestas su carácter de exportador de
conceptos o sentencias para la teoría en cuestión (ejemplo teoría A), pero se diferencian
claramente de las supuestas en sus categorías de verdad para la “teoría A”.
⇒ En el caso de las teorías supuestas, el científico las asume como ciertas pues de ellas
extrae sus axiomas, que le servirán de base para la nueva teoría. En tanto que a las teorías
relacionadas no se les exige tal presunción, pues son más bien un intento de delimitar le
campo de la aparición de un nuevo conocimiento. Una teoría se relaciona con otra porque
abordan un mismo fenómeno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podría
discutir estas teorías relacionadas, probablemente para otorgarle un campo más abierto, un
espacio más definido a su propia teoría. En cambio, tal ejercicio no se lleva a cabo con las
teorías supuestas, teorías que un científico no discute sino que toma de ellas lo que necesita
sin contrastarlas, pues las considera un conocimiento previamente demostrado como cierto
y que no requiere validación alguna en este caso.
∅ En el pretencioso intento de otorgarle un status epistemológico propio al conjunto de
conocimientos y teorías relacionados con los RRHH, es ineludible analizar esta diferencia.
Se empezó a analizar la posible delimitación de campo de conocimiento con las teorías de
la administración o management. Tal delimitación implica, desde el vamos, otorgarle a los
conocimientos sobre el management la categoría de teoría relacionada, pero de ninguna
manera teoría supuesta. Entre RRHH y administración algunos de los conceptos
compartidos son: Administración de empresas, administración estratégica, planeamiento,
comunicación, teoría del cambio, etc. Si bien los conceptos extraídos de las diferentes
teorías de la administración/management de empresas son relevantes para la formulación de
una teoría de RRHH, esta última reconoce otras relaciones epistemológicas, tales como las
que la conectan con la sociología, la psicología o la economía (entre las ciencia fácticas) y
con la informática u otras ciencias auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos con la
pretensión de agruparse bajo un rubro único como sería el de RRHH tenga, a su vez, tantas
conexiones o parentescos científicos no quiere decir que se trate de una disciplina huérfana
de contenidos propios; en los hechos, muchas de las aquí nombradas también se conectan
con muchas otras disciplinas. Con lo cual, los conceptos que se usan y explican en el libro
pueden ser hallados en otras disciplinas; todos ellos encontraran algo que las identifique
dentro de un mismo tema en común: todos esos conceptos son absolutamente aplicables a la
explicación del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que
de generan entre las distintas personas que las componen y a la búsqueda de una gestión de
RRHH que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones.
Al analizar los modelos y variables de la gestión estratégica de RRHH deberá recurrirse a
contenidos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que
intenta explicar estos fenómenos relacionales y de conducta individual y grupal de las
personas que trabajan en organizaciones sociales que operan en mercados, están reguladas
por un marco legal, con determinados métodos y riesgos de trabajo y que buscan
diferenciarse de sus competidores en al mayoría de los casos.
Poder ∀ según Morlegan, es el conjunto de atributos o cualidades que alguien posee y es
valorado positivamente por otros (que no lo tiene y lo desean).
Autoridad ∀ es el ejercicio del poder para obtener fines favorables a quien lo detenta.
CAPITULO 2: La problemática del desempleo (Morlegan)
2.1 El flagelo del desempleo.
Desempleo: introducción
fenómeno general que afecta a varios países como un flagelo que se extiende y no reconoce
fronteras de situaciones económicas ni sociales.
Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar económico como aquellas que
transitan situaciones cercanas a los más bajos niveles de pobreza.
Por lo general, se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus
dotaciones para retener márgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que su
giro de negocios se ve seriamente afectado o con peligro de cierre. A veces, incluso las
organizaciones sin fines de lucro se ven obligadas a realizar desvinculaciones para poder
cumplir con su presupuesto.
Otra causa que lo genera es la situación económica de un país o de una región o de un
determinado mercado.
Además de las causas, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estratégica en si misma
puede ser una generadora de desempleo. La estrategia de negocios comanda la estrategia de
RRHH y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que
achicar la dotación. Buscar el tamaño adecuado (right sizing) muchas veces desemboca en
decisiones de down sizing.
⇒ El desempleo es un hecho económico con repercusiones sociales muy serias y por ello
organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas económicos, acciones
sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son
múltiples y las formas de solucionarlas probablemente también lo sean. Pero desde la
perspectiva estratégica es la gestión misma de los RRHH la que debe afrontar este
problema como propio. La dirección de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver
la situación de desempleo dentro de la propia organización generando medidas o políticas
para solucionarla o al menos acentuarla. Así contribuirá a que la organización cumpla su rol
social.
⇒ Morlegan considera aldesempleo como un síntoma de la enfermedad de las
organizaciones. Como en cualquier enfermedad, ante la aparición de los síntomas, el primer
paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas
para comenzar a emprender la empresa a resolver el desempleo.
2.2 Causas del desempleo
El desempleo reconoce una serie de causas que se agrupan en:
A. causas externa a la organización
B. causas internas de la organización.
A. Causas externas a la organización
*Los análisis corrientes del fenómeno del desempleo generalmente adjudican sus causas a
razones sociales o económicas más ligadas a lo que ocurre fuera de la organización y la
circunda influenciándola, que a lo que ocurre dentro de ella. En general el entorno tiene una
influencia poderosa sobre la vida de las organizaciones, facilitando u obstaculizando el
logro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas, presiones o
requerimientos que las organizaciones deben responder y/o satisfacer. Eventualmente las
organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a las exigencias y
tratan de ejercer sobre el medio distintas presiones, demandas o requerimientos,
contraatacando a las presiones, demandas o requerimientos del entorno.
*El entorno influencia al a organización mucho más de lo que la organización influencia al
entorno. La organización es el objeto, el entorno es todo lo que rodea al objeto y es
infinitamente mayor y más poderoso que éste. Su variedad de actores, el rol social mismo
de las 6organizaciones (que obliga a satisfacer permanentemente las necesidades sociales o
del mercado como condición de existencia), son factores claves de esta desproporción de
fuerzas.
*Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar
puestos de trabajo, pero esta obligación puede ser cumplida en mayor o menor grado, en la
medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento de tal
obligación. Existen ciertos factores contextuales que pueden generar condiciones que no
permitan a las organizaciones cumplir completamente con esa obligación. Entonces, se
esperaría que las empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento
de esta obligación. El problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayoría de
los casos, tales acciones sobre lo externo están al servicio de otros propósitos que los de
combatir el desempleo: recuperar los niveles de rentabilidad, liberar precios o combatir la
competencia extranjera. Cuando de combatir el desempleo se trata, las organizaciones
ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno hará valer su influencia sobre
las fortalezas o deseos de la empresa y de sus trabajadores.
⇒ el desempleo puede obedecer a poderosas causas que son externas a la organización.
Pueden agruparse en dos subcategorizas:
A.1. Causas macroeconómicas.
A.2. Causas microeconómicas.
A.1. Causas macroeconómicas.
Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economía, sino a la
totalidad de la población activa de un país entero. El peso que la organización pueda tener
para influenciar en ellas es mínimo.
En el caso específico del desempleo, este tipo de causas generan efectos más permanentes
pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situación económica
social de las que salir puede ser muy difícil y lleva mucho tiempo.
Algunas de ellas son:
El país donde se vive → si un trabajador nace en un país con una situación económica y
social donde el desempleo es crónico y lleva varias décadas, es probable que tenga
problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo. Ésta
mas que una causa es un destino, muy difícil de evadir salvo emigrando. Las personas no
tienen la culpa por estar desempleados, salvo el hecho de haber nacido en un país con
desempleo crónico.
La situación de la región → muchas veces la situación económica y social de un país no es
un hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en
regionales. Hay zonas que tienen una situación mucho mas acomodada que otra. Ese dispar
desarrollo económico tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones que
actúan en las diferentes regiones, unas (las naciones más pobres) mas sujetas a las
decisiones de inversores externos u organismos financieros internacionales que las otras
(las naciones ricas).
Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros
de actuar regionalmente. Protegiéndose entre sí los distintos países que conforman una
misma región agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afecta favorablemente la
generación de empleo. Por ejemplo: disminuyen o eliminan barreras aduaneras para el
intercambio comercial de productos entre países productores y consumidores ambos de una
misma región. Estas normas buscan facilitar el intercambio comercial regional y a la vez
potencian la capacidad empleadora pues los que no encuentran trabajo en un país, ven
facilitada la posibilidad de encontrarlo en otro. Para que estas acciones facilitadoras existan
es necesaria una disposición de los países que integran una misma zona geográfica
comercial actuar regionalmente (es decir, países dispuestos a actuar en equipo). En cambio,
hay otras regiones que no hacen lo propio, y mantienen barreras aduaneras o diplomáticas o
de tráfico de comercio exterior, que no hacen sino trabar el desarrollo regional, retrasar el
crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio laboral
compensado. Generalmente en estas regiones se producen fenómenos migratorios desde los
países aun más pobres y subdesarrollados hacia otros menos pobres pero de ninguna
manera más ricos. Esta migración interna es unidireccional y no genera
crecimiento para ninguna de las dos naciones involucradas. La nación de las que vastas
masas de población activa emigran, ven reducido notablemente el volumen de mano de
obra productiva; en tanto que el país que recibe como inmigrantes a esas personas, no
recibe beneficios directos de esa inmigración porque el país receptor ya tiene sus propios
problemas de desempleo estructural y su oferta laboral no puede absorber nueva mano de
obra inmigrante.
⇒ Los efectos migratorios, la falta de una política regional coordinada en materia de
empleo y el mapa actual de la riqueza/pobreza generan desempleo a nivel regional. Un
desempleo que es estructural, difícil de combatir y que debe encuadrarse en índices
controlables. Para disminuir el desempleo en las regiones más pobres se pueden realizar
políticas coordinadas de empleo, facilidades para el intercambio balanceado de productos y
personas, medidas que protejan las economías regionales ante la competencia de otras más
desarrolladas, en suma actuando sinérgicamente, actuando como una comunidad que
funciona en equipo.
La situación económica del país → una cosa es haber nacido en un país donde el desempleo
es crónico, y que afecta a varias generaciones, y otra es la situación coyuntural de un país,
que pueda estar atravesando por una crisis económica por un periodo corto (menor a 10
años) pero de la que se vislumbra una salida en un plazo cercano. Es una crisis
circunstancial. No todas estas crisis tiene la misma duración, algunas comprometen el
funcionamiento en la estructura económica y social de un país más que otras y ello indicara
si el país en cuestión podrá salir de ellas más o menos rápido. Estas crisis afectan al
empleo, generando situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar más
personal, o directamente a despedir personal, generando en ocasiones crisis sociales más o
menos equivalentes.
Una acción conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas, que consideran a la generación
de puestos de trabajo como una prioridad más importante que sus intereses sectoriales,
puede traer alivio a este flagelo, aun cuando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy
probablemente hay causas más difíciles de tratar como las que devienen del sistema
económico elegido.
Las medidas de gobierno → en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas
que atenúan la importancia o duración de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales
gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los
gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la
estructura económica-social de un país.
Condiciones para disminuir el índice de desempleo:
• Legislando y controlando adecuadamente el marco legal del trabajo: los gobiernos tienen,
entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre trabajadores y empleados
mediante la creación de un marco legal adecuado junto el poder de policía de un Ministerio
del trabajo que vele junto al poder judicial para que dicho marco legal se cumpla.
• Disminuir el costo laboral: si el costo laboral es muy alto, disminuye las oportunidades de
empleo, afectando la balanza comercial y la competitividad de un país.
• Favorecer las condiciones para las negociaciones empresa/sindicato: si las presiones de
las organizaciones sindicales para mantener sus ámbitos de poder, impiden la negociación y
suscripción de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad
productiva y comercial vera trabada sufluidez; pues los conflictos en una sola de las
unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a
todo el sector.
• Flexibilizar las condiciones de contratación: si no se generan medidas de fomento de
empleo (por ejemplo disminuyendo impuestos) las empresas carecerán de incentivos
atractivos para ejercer su rol de productoras de puestos de trabajo.
• Impulsar medidas de incentivo para el empleo: los gobiernos pueden promover una
flexibilización de las condiciones de contratación, adecuadamente regulada, como medida
de fondo para auspiciar el primer empleo para los jóvenes o los desempleados.
• Mejorar la red de contención a los desempleados: podrían generar por ejemplo fondos de
desempleo y créditos para el consumo (entre otras opciones) de manera tal de as istir a
aquellos para sobrevivir dignamente mientras dure su situación de desempleado.
El costo laboral → tiene más de una acepción: puede ser el total de la masa salarial, o el
costo de la mano de obra, o el monto que debe pagar el empleador por cada $1 q ue paga de
salario al empleado. Si el costo laboral es alto, da la sensación de considerar al personal
como gasto (sin retorno) y no como inversión. Dicho costo laboral en materia de
retenciones y aportes (cargas sociales), implica una suerte de corset que impide el libre
desarrollo de una economía competitiva, haciendo crecer el costo de los productos
exportables hacia límites que los vuelven demasiado caros frente al de otros países que
producen los mismos bienes. Si las exportaciones bajan, la balanzacomercial se torna
negativa, los productos importados tienen más mercado que los nacionales, la producción
local baja y con ella las oportunidades de empleo. Un costo laboral alto impide a las
empresas tomar más personal, encarece los costos de los productos transables, y disminuye
la competitividad.
A.2. Causas microeconómicas
Son las que afectan solo a un sector de la economía. El peso que la organización pueda
tener para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas
macroeconómicas.
Algunas de ellas son
La estructura económica del sector → Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o
duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad económica en el sector
dependerá la duración de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estará
determinada sustancialmente por:
Las condiciones de competencia interna en el sector.
La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos.
La competencia de productos importados.
La influencia de las medidas económicas de gobierno que afecten la actividad del sector.
La especificidad de sus puestos de trabajo.
El tamaño de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional.
El peso de la actividad económica general.
Esta estructura podrá ser más o menos fuerte a partir de una particular disposición de estos
rasgos: competencia abierta, procesos más o menos eficientes, protecciones contra la
competencia de productos importados, mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas
económicas que alienten a las actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del
sector en la economía general. No obstante, tener alguno de estos rasgos de signo positivo
no asegura la fortaleza permanente en el sector. Es probable que la situación estructural del
país o de la región en que la actividad de ese sector se desarrolle pueda influir
favorablemente o no en la estructura del sector. Pero es también igualmente probable que
haya efectos en la disposición o en el funcionamiento de la estructura propia del sector que
generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo más allá o
independientemente de la situación de un país general.
Hay varios sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen
convertirse en netos generadores de desempleo. Esto sucede dependientemente o no de las
acciones de las causas macroeconómicas. Por ejemplo hay sectores que no se preocupan
por mantenerse modernamente equipados mediante procesos de reinversión de utilidades,
ni de solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestión de mejora continua;
con lo cual sus costos no ceden y sus ingresos disminuyen, y la solución que encuentran las
empresas es la de disminuir personal. El trabajador para defenderse de estos efectos debe
observar con detenimiento la evolución de la actividad del sector y mejorar por si –
mediante su autoformación- su propia empleabilidad para reubicarse en otro sector
másprospero. También debe, a través de sus mecanismos de representación sindical, luchar
por un acción conjunta con la Cámara que represente los intereses de las empresas del
ramo; para defender ambas partes la actividad económica sectorial y los puestos de trabajo.
La situación de la zona geográfica donde la organización tiene sus operaciones → muchas
empresas representan para la zona donde sus principales instalaciones están ubicadas, la
única fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industriales edificadas en parajes
solitarios que, con el correr del tiempo, se fueron poblando hasta convertirse en poblaciones
numerosas, cuya economía gira alrededor de la actividad de dicha planta industrial. Con lo
cual una eventual crisis económica de la empresa puede arrasar con el pueblo entero.
Asimismo, hay organizaciones que se ubican total o parcialmente en zonas o provincias que
las benefician impositivamente y generan un impulso a la actividad económica en general,
y por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas
o provincias. Pero si los beneficios impositivos cesan o prescriben y no hay otros que los
reemplacen, dichas empresas pueden volver a emigrar buscando otras zonas con similares
ventajas a las que tenían, pero sin llevarse consigo en ese traslado a la fuerza laboral que
habían empleado en la zona anterior.
Una tercera forma de acercamiento al problema regional se da en una zona que no haya
tenido un desarrollo cultural y económico adecuado, hasta que una nueva empresa decida
radicarse allí. Si la fuerza laboral disponible no posee la capacitación adecuada es probable
que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y
empleados más calificados fuera de las fronteras de la zona en cuestión; es decir, la
radicación de una nueva empresa en una región no significa aumento automático del
empleo si la región no está preparada para disponer de una fuerza laboral calificada.
Las políticas económicas de gobierno que afectan al sector → a veces la gestión de
gobierno tropieza con limitaciones para querer conformar a todos los sectores sociales y
económicos. En económicas débiles con presupuestos escasos por un alto déficit fiscal,
muchos gobiernos toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Por ejemplo,
aumentan la presión impositiva sobre aquellas actividades que le son fácilmente
controlables, generando desigualdades de carga fiscal que influyen notoriamente en los
costos, y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante decisiones de
reducción de personal por problemas de rentabilidad. También puede mencionarse el caso
de gobiernos que generan políticas de beneficios fiscales o protección aduanera contra la
competencia de productos importados, a aquellos sectores que consideran base de la
recuperación económica que ansían.
Hay actividades en las que una excesiva regulación puede generar desempleo con
requerimientos de aportes y contribuciones altos que aumentan el costo laboral hasta
convertirlo en una traba para contratar personal en relación de dependencia. Pero hay otras
actividades en las que una falta de regulación conspira contra la fortaleza del contrato de
trabajo, flexibilizando las condiciones de contratación de una manera tal que se superan
límites y se genera una suerte de precarización del empleo.
La competitividad del sector → en los actuales escenarios económicos, las empresas se ven
obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en
su actividad.
La globalización de los mercados, que implica la posibilidad de competir no solo en los
mercados internos sino en los externos, requiere aceptar cada vez más altas exigencias en
materia de ecuaciones de calidad/precio de los clientes de los mercados internacionales.
Pero como no todas las compañías operan de la misma manera ni intervienen en la mejora
continua de la calidad de sus procesos, se produce un retroceso en sus condiciones de
competitividad y una pérdida de mercado concreta, a manos de otros competidores mas
alertas a las necesidades del mercado. Además la pérdida de competitividad no se debe
únicamente a razones ligadas a la calidad de los procesos productivos. Muchas veces,
errores empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias
desastrosas para su competitividad frente a otras organizaciones.
En ocasiones el fenómeno de desinversión, afecta no solo a la competitividad de la firma en
cuestión, sino también a su capacidad de generar empleo y de mejorar la empleabilidad del
personal. En otras oportunidades –demostrando una clara falta de visión estratégica- se ha
privilegiado la toma de ganancias liquidas para destinarlas a otras actividadesque se alejan
del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas
utilidades al circuito productivo del negocio que realmente genero tales utilidades. Estas
decisiones, en un escenario de creciente competitividad, le quitan al a empresa facilidad de
maniobra para re-equiparse e invertir en tecnología y conocimiento, para poder luchar con
alguna probabilidad ante productos similares producidos y comercializados a menor precio
por otros competidores. Además de perder competitividad, genera desempleo.
B. Causas internas de la organización
Muchas veces se debe buscar dentro de la organización los motivos que generan desempleo
.
En los diferentes actores internos (accionistas, ejecutivos y empleados u operativos) pueden
encontrarse conductas o estilos de gestión que provocan disminuciones de la dotación o
down sizing. Quizás las 3 partes tengan porcentajes similares de causalidad.
Responsabilidad de los accionistasϖ
La ambición por índices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno
de la inversión extremadamente rápido pueden generar desempleo. Si bien es lógica la
conducta de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crítica se centra en
una desnaturalización de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de
ambición o ansiedad. En las empresas, los inversores son los accionistas que tienen que
cumplir con alcanzar un lucro de la inversión, obteniendo una adecuada rentabilidad y
cobrando sus dividendos por el capital invertido; pero también tienenroles sociales que
atender, como elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y generar
puestos de trabajo a esa sociedad.
Por lo general, al entrar en un periodo de baja rentabilidad o cuando los resultados son
negativos, las organizaciones intentan superar dicha circunstancia despidiendo persona,
omitiendo que en periodos anteriores se habían generado márgenes de ganancia a los que se
podría acudir para resolver los presentes flujos negativos sin necesidad de recortar nomina.
La denominada cultura de la inversión genera estragos en los índices de empleo cuando se
convierte en una cultura de tomar rápidamente las ganancias y arriar velas ante el primer
contratiempo.
Responsabilidad de los ejecutivosϖ
En este análisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las
acciones estratégicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital
invertido. Desempeñar tales acciones estratégicas requerirá de los ejecutivos la elección del
estilo o modalidad de gestión más adecuada.
El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces
de:
a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con
cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de
entrevistar como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo.
b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la
mejor forma las competencias actuales y potenciales del personal a sucargo, lo cual
requiere de tiempo y especialmente de su disposición para conocer mejor las necesidades,
aportes y expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las
necesidades específicas de los puestos de trabajo.
c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un
tiempo, invertir en su capacitación, poseer espíritu amplio necesario como para reconocer
que el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual
actualmente se desempeña, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados
claves que pueden desempeñarse mejor en otro departamento aun cuando sean muy
necesarios en su área actual.
d) Motivarlos para que alcancen el máximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos
una orientación dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la
tarea de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los
objetos que motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las
condiciones para que el personal emplee al máximo sus aptitudes y actitudes actuales y
potenciales.
Se debe aprovechar de los recursos humanos disponibles, ya que de no hacerlo implica
malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad, y aumentar entre los
accionistas la sensación de considerar al personal como un costo y no como una inversión.
Responsabilidad de los empleados y operariosϖ
Aunque parezcadesorientador decirlo, los empleados también pueden ser responsables de
este fenómeno económico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los
lleven a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a
los trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino también
para mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma inglés con cierta fluidez,
manejar con soltura las herramientas básicas de la informática y las comunicaciones, poseer
títulos terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a
24 años). Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente
para acceder a los puestos de trabajo en la nueva economía. Además, la lista de exigencias
no se agota con conocimientos y habilidades, también nuevas actitudes personales son
pedidas para conservar o conseguir un empleo (por ejemplo saber trabajar en equipo).
2.3 Efectos del desempleo
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