Volver a Administración y Gestión de las Organizaciones
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PARTE 1: LAS ORGANIZACIONES.
1. LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones formales.
Las organizaciones formales consisten en grupos de personas conformados para
obtener resultados utilitarios específicos.
Tienen una estructura en la que cada integrante ocupa una posición (o status) que
conlleva derechos y obligaciones y un rol (papel a cumplir).
El papel de las organizaciones en la sociedad.
Las organizaciones surgen como respuesta a alguna necesidad de la sociedad o de
un conjunto de integrantes de la misma. Esa necesidad debe ser satisfecha y los
individuos se agrupan en una organización con el fin de satisfacerla. Las
organizaciones se combinan de factores: humanos, materiales y herramientas para
producir un bien o un servicio. La respuesta de la sociedad aceptando o no lo oferta
generada en este proceso hará prosperar el proyecto o no, a través de lo que
denominamos control social.
2. ELEMENTOS CARACTERISTICOS DE LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones formales son grupos de personas, especialmente conformados,
estructurados para obtener ciertos resultados utilizando tecnología y recursos.
Se trata de individuos agrupados que interactúan en un espacio determinado,
respetando las reglas de la organización, además de las que los grupos naturalmente
desarrollan.
Las organizaciones tienen una estructura, mediante la cual se distribuye autoridad y
poder. Los estatus y los roles están establecidos y se asignan al ocupante que puede ir
cambiando con el tiempo.
Utilizan tecnología, un conjunto de instrumentos organizados, dispuestos de una cierta
manera.
Persiguen una finalidad, tiene uno o más fines que uno o más de sus integrantes
conocen y se adhieren en su prosecución. Utilizan recursos con eficiencia.
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! Definición de Amitai Etzioni:
Las organizaciones son formaciones sociales en las que se combinan personal y
recursos hacia fines en forma racional y consciente. Caracteriza Etzioni a las
organizaciones por la división del trabajo y la asignación de poder y responsabilidad
en un marco de planeación intencional
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!Definición de Talcot T. Parsons:
Las organizaciones son formaciones sociales orientadas al logro de cierto tipo de
metas, y ese logro implica el desempeño de una función.
Las organizaciones para mantenerse deben adaptarse a los cambios en las
necesidades y actuar con eficiencia, de lo contrario otro sistema sustituirá a éste. Para
actuar con eficiencia aplica división del trabajo.
El hombre organizacional para alcanzar el éxito debe ser:
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- Flexible frente a los cambios constantes de la vida moderna, así como de los roles
que desempeñan en las distintas organizaciones a las que pertenece.
- Tolerante a las frustraciones.
- Capaz de postergar vacaciones personales.
Clasificación de las organizaciones.
Según el ánimo de la constitución:
Con fines de lucro.
Sin fines de lucro.
Según los fines:
Económicos: proveer un bien o servicio.
Políticos: obtención de poder en alguna de sus formas.
Sociales: las actividades se orientan a la resolución de sus formas.
Religiosas.
Militares.
Según la propiedad:
Pública (el Estado, gobierno central)
Privada (de particulares)
Mixta (de particulares y del estado)
Según la actividad:
Según la adhesión:
Coercida: es obligatoria.
Normativa: al integrante le interesa el objetivo.
Utilitaria: se persigue la utilidad
Según el origen de los productos:
Extractiva (primaria): minas, ganadería, agricultura.
Industrial (secundaria): transforman materias en
forma o sustancia (ej.
empresa constructora).
Comercial (terciaria): prestan servicios y se ocupan
de los bienes intangibles.
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3. INDIVIDUOS Y GRUPOS.
Individuos.
Los individuos se incorporan a la organización por diversas razones o motivos. Al
incorporarse intentan satisfacer necesidades que Maslow las plantea de la siguiente
forma:
Fisiológicas
De seguridad
Afectivas
Autoestima
Autorrealización
El esquema Necesidad-Motivación-Acción genera la conducta persiguiendo satisfacer
necesidades fisiológicas (hambre, sueño), seguridad (supervivencia, permanencia),
afectivas (amor, cariño, pertenencia), autoestima (respeto, prestigio), autorrealización
(logros personales, satisfacción de inquietudes propias).
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Maslow sostiene que cuando un individuo consigue satisfaces sus necesidades
primarias comienza a pensar en satisfacer las necesidades secundarias, y así
sucesivamente.
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David Mc Celland sostiene que los individuos al actuar persiguen tres grandes
objetivos: Logro, Poder y Afiliación.
El Logro está relacionado con la búsqueda de obtener o resolver desafíos personales,
restos, enriquecimientos personales; es el comportamiento orientado a la
competencia con un alto nivel de excelencia.
El Poder que los individuos pretenden es el deseo de influir y controlar el entorno; es
lograr el dominio sobre otros.
La Afiliación se vincula con la necesidad de que otros seres humanos lo consideren
parte de su grupo íntimo; para ello suele adecuarse al deseo de otros.
Primarias
Secundarias
Según los beneficiarios principales:
Integrantes de la misma.
Propietarios.
Clientes.
Población en general.
Según su constitución:
Empresas individuales: el propietario es el propio director.
Sociedades.
Sociedades personales.
Sociedades de capital.
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Grupos.
El grupo es el medio adecuado para satisfacer alguna de las necesidades primarias y
sociales del hombre. Al quedar integrado en grupos, el individuo suele acatar las reglas
que el grupo impone para la coexistencia.
Las principales características de un grupo son:
- Su estructuración,
- El estatus,
- Los roles,
- Las normas,
- El liderazgo y
- La cohesión.
El individuo al integrar un grupo tiene limites sobre su comportamiento debido a las
reglas del grupo, y se compromete con necesidades postergando necesidades
individuales.
Los grupos suelen clasificarse como primarios y secundarios.
-Primarios: se caracterizan por un reracionamiento directo, personal y global entre los
individuos. Directo ya que los contactos son cara a cara; Personal porque la relación
se da entre todos una a uno; Global debido a que incluye al individuo como un todo
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-Secundarios: se caracterizan por relaciones formales, utilitarias y segmentarias.
Formales ya que son más frías y más impersonales; Segmentarias debido a que se trata
de una pertenencia relativa; Utilitarias porque se pertenece al grupo para el logro de
algún fin.
Lo característico en las organizaciones es la existencia de grupos de tipo primarios
insertos en grupos secundarios.
4. TECNOLOGÍA.
La tecnología puede definirse como las acciones que un individuo realiza con o sin
ayuda de herramientas sobre un símbolo u objeto para producir cambios. Se trata de
la suma de los conocimientos utilizados para realizar la tarea, compuesta por
invenciones, técnicas y métodos de trabajo. Cada situación nos ofrece alternativas
para enfrentarla; esas alternativas serán más o menos realistas en función del
conocimiento que posee quien lleva adelante la tarea, la disponibilidad de las
herramientas, el costo de utilizarlas y su opinión respecto de la mejor forma de hacerlo.
Con respecto a la división de trabajo tenemos la Producción Unitaria que se da
cuando una persona realiza todas las tareas sobre un objeto o persona; y por otro lado
tenemos la Producción en Serie, cuando varias personas actúan sobre ese objeto o
persona, realizando cada uno una parte del trabajo.
Aquellos que realizan solo una parte de la producción (Producción en Serie), realizan
tareas simples y se le exige menor formación a cada uno de los participantes.
Las personas que intervienen en estos procesos manifiestan:
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- Preferencias por unas u otras tareas: las preferencias se manifiestan en el gusto o por
la tarea o profesión.
- Poseen aptitudes: las aptitudes tienen que ver con la dotación natural de los
individuos.
-Poseen formación o no para ellas: la formación tiene que ver con la instrucción y
experiencia a que fue sometido cada uno.
Charles Perrow, utiliza el efecto de la variabilidad de las materias primas que se
emplean y la creatividad que debe aportar quien opera el sistema productivo en la
selección del método.
La tecnología, además de maquinas, materias y medios, es el proceso que transforma
materias en productos. Implica conocimiento aplicado, formas de organización y
métodos de trabajo.
Plantea que la materia prima puede ser uniforme o que puede presentar variaciones.
De igual forma el operario puede tener necesidad de aportar creatividad y decisión
frente al diseño y ejecución de las tareas operativas, o no tener necesidad de aportar
nada.
-Sistema rutinario: todo resulta previsible, todo se puede resolver de antemano y la
situación de trabajo no ofrecerá dificultades. Ejemplos: industrias en general, bancos.
-Sistema ingenieril: se deben determinar las características que presenta la materia y
tomar decisiones respecto de esa composición. La ingeniería del sistema se ocupará
de neutralizar las deficiencias, de uniformizar la materia o desecharla. Será casi
rutinario.
-Sistema artesanal: la base del proceso es el aporte del operario. Ejemplo: un taller.
-Sistema no rutinario: todas las variaciones y aportes deben ser resueltas con base en la
pericia y el conocimiento el mismo. Ejemplo: consultorías, agencias de publicidad.
John Woodward se planteó la influencia que tiene sobre la estructura y el
comportamiento de una organización, la forma en que ocurren los tres grandes
procesos:
- Desarrollo del producto o servicio: pensar lo que va a ser el producto o servicio,
comercialización del mismo y operación del sistema.
- Comercialización del mismo: es hablarlo con el cliente, tratar de venderlo.
- Operación del sistema: es hacer el producto.
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Los tres procesos se pueden dar en distintas situaciones:
1- Comercialización – Desarrollo – Operación.
Materia prima
uniforme
Materia prima con
variaciones
Sin aporte de
creatividad
Sistema rutinario
(mecánico)
Sistema ingenieril
(análisis intelectual)
Con aporte de
creatividad
Sistema artesanal
Sistema no rutinario
(orgánico)
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Es un ejemplo de producción unitaria. Se produce unidades, o pequeñas cantidades.
Se elabora un producto específico de acuerdo a la necesidad del cliente. Ej.:
productos a medida.
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2- Desarrollo – Operación – Comercialización.
Es un ejemplo de producción en masa. La secuencia de producción será rígida y los
productos estandarizados. Ej.: montaje de automóviles.
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3- Desarrollo – Comercialización – Operación.
Es un ejemplo de producción en proceso. La secuencia es integrada, no se puede
alterarla sin modificar otros procesos. Ej.: producción de energía eléctrica.
James Thompson centró su atención en la relación que puede ocurrir entre las tareas
de sus integrantes. Las definió como:
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-Acoplamiento comunitario: las tareas de los integrantes de una organización pueden
utilizar el mismo instrumental, el mismo local, los mismos recursos, la misma información,
aunque las tareas de cada uno no estén vinculadas entre sí.
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-Acoplamiento secuencial (o en cadena): las tareas de los integrantes de una
organización pueden estar relacionadas de tal forma que cada uno usa la
producción de la etapa anterior. La coordinación debe asegurar flujo regular.
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-Acoplamiento recíproco: las tareas de los integrantes de una organización pueden
estar relacionados de tal forma que la acción de unos y otros resulte sobre el mismo
bien, persona o cosa. Ese accionar sobre el mismo objeto provoca que durante la
ejecución de todos y cada uno aparezcan los efectos de esos trabajos que a su vez
modifican, o pueden modificar el accionar de otros en su técnica, proceso o
resultado.
!Cuando la interdependencia es comunitaria la coordinación necesaria está
compuesta por reglas y procedimientos.
!Cuando la interdependencia es secuencial los mecanismos necesarios son los planes
y programas de trabajo. Cualquier ausencia del personal implica la alteración de la
cadena productiva.
!Cuando la interdependencia es recíproca las reglas y procedimientos no resuelven
la coordinación. Es necesaria mucha comunicación y ajuste mutuo.
5. SISTEMAS ESTRUCTURADOS.
La estructuración implica la división de trabajo y la coordinación. Las grandes
decisiones de diseño organizacional se vinculan con:
-División de trabajo.
-Delegación de autoridad.
-Departamentalización.
-Coordinación y control.
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! División de trabajo
El objetivo de la división de trabajo es producir más y mejor. Para ello reduce la
variedad de problemas de los que se ocupa una persona.
-1º forma de división de trabajo: “Diferenciación social” basados en la potencialidad
de los integrantes del grupo, en la que alguno de los integrantes muestra ser más
fuerte, más astuto o tener más experiencia. En este caso la división de trabajo es
inmediata, ya que por ejemplo el más fuerte impone su voluntad.
-2º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quienes piensan y quienes
hacen”; esta división se determina de las anteriores manifestaciones de astucia, poder
y experiencia.
-3º forma de división de trabajo: “diferenciación entre quien manda y quien
obedece”. No necesariamente quien tiene el mando es el que piensa mejor.
-4º forma de división de trabajo: “diferenciación en la separación de funciones
mutuamente dependientes”
5.1 – División de trabajo horizontal: Busca la especialización. El término horizontal
pretende situar la igualdad en la categoría autoridad. Todos tienen el mismo nivel de
obediencia y se divide en categorías.
5.2 – División de trabajo vertical: se basa en la jerarquización. Se trata de la división de
trabajo entre quienes mandan y quienes obedecen.
5.3 – La división de trabajo entre quienes regulan y quienes operan el sistema: crea
unidades con un mando diferente, que no es del tipo quien manda/quien obedece,
sino que es un mando técnico con limitaciones. (2º forma)
La aplicación sucesiva de la división de trabajo genera una estructura organizacional.
La actividad resulta segmentada, cada parte es responsable de una parte de la
actividad total.
La estructura resulta de dividir tareas horizontalmente y verticalmente.
!Dimensiones de la estructura.
Las dimensiones de la estructura son los factores que se utilizan para describir y
caracterizar las estructuras. Miden las diferencias entre las estructuras y permiten
realizar algunas sugerencias:
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-La Formalización: refiere al grado en que los diferentes procesos de la organización se
han preestablecido y deben ocurrir tal cual fueron pensados. La formalización deriva
en reglamentos y normas respecto de lo que un individuo debe hacer, decisiones
establecidas en forma precisa de cómo actuar ante cada circunstancia,
estandarización de procedimientos, es la línea jerárquica a ser respetada en las
comunicaciones.
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-La Centralización: refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las
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decisiones deben ocurrir en la jerarquía de la organización. A mayor especialización
laboral mayor centralización. Cuanto mayor sea el uso de departamentos funcionales
mayor centralización será necesaria para lograr la coordinación interfunciones.
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-La Complejidad: refiere al grado de dificultad tecnológica que implica llevar
adelante la actividad en una organización, lo que provoca un número elevado de
cargos y agrupaciones ocupacionales diferentes. A mayor especialización laboral
mayor complejidad, pues surge la denominada diferenciación horizontal. Con la
diferenciación vertical se reducen los parámetros de control.
Lawrence y Lorsch
Analizaron la relación entre el diseño y el entorno o medio ambiente. Las demandas
del ambiente exigen de la organización un desempeño eficiente. Si varios integrantes
van a trabajar en una organización deben dividir el trabajo; lo que provoca la
diferenciación de los órganos y con ella la necesaria integración.
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-La diferenciación interna es la división necesaria para llevar a cabo las transacciones
planeadas con la parte del ambiente que fue asignada. Distintas partes de la
organización se ocupan de un tipo de relación. Cada parte se convierte en un
órgano, y cada órgano tiene su autonomía.
Por ejemplo en diversas organizaciones han surgido unidades que se ocupan de la
juventud, de la ancianidad, de la mujer, del pequeño empresario. Son manifestaciones
de los requerimientos del entorno sobre la organización.
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-La integración es el esfuerzo necesario para que las diversas partes trabajen en
conjunto. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan
trabajar juntas y cuan apremiante es la necesidad de interdependencia entre ellas.
Cuanto más diferenciadas son dos unidades, más difícil resulta alcanzar la integración.
Alta Formalización
Alta Centralización
Alta Complejidad
División de trabajo
Alta
especialización
Alta
especialización
Alta
especialización
Departamentalizació
n funcional
Predominante
Predominante
Departamentos por
productos, por
territorios
Dimensiones y
autoridad
Delegada
Centralizada
Delegada
Parámetros del
control
Amplios
Amplios
Limitados
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Burns y Stakler
A partir de sus investigaciones sobre las relaciones entre las prácticas organizacionales
y el ambiente externo determinaron dos grandes formas de trabajo que denominaron
Modelo Mecánico y Modelo Orgánico.
!Modelo Mecánico:
- Estructura burocrática basada en una minuciosa división de trabajo
- Cargos ocupados por especialistas
- Marcada centralización con decisiones tomadas en los niveles superiores de jerarquía
- Jerarquía rígida basada en órdenes
- Sistema de control simple
- Interacción vertical entre superior y subordinado
- El control del supervisor es estrecho
- Se confía en reglas y procedimientos
- Predomina la teoría clásica
Elementos destacados del mecanicismo: especialización, unidad de dirección,
existencia de autoridad y responsabilidades marcadas, y una estricta cadena escalar
o de mando.
! Modelo Orgánico:
- Estructuras flexibles
- Los cargos se redefinen constantemente
- Existe una relativa descentralización, con decisiones delegadas en los niveles
inferiores
- Las tareas son ejecutadas con el conocimiento global que los individuos tienen de la
empresa
- Predomina la interacción lateral
- Predomina el concepto de relaciones humanas.
Lo que encontramos en las organizaciones son predominancia de uno u otro modelo.
El cuadro muestra las señaladas diferencias.
Modelo Mecánico
Modelo Orgánico
Estructura organizacional
Burocrática, rígida,
permanente, definitiva
Flexible, variable, transitoria
Autoridad
Basada en la jerarquía y
órdenes
Basada en el conocimiento y
en la consultoría
Diseño de cargos
Definitivos, estables,
ocupados por especialistas
Provisorios, redefinidos
constantemente
Proceso decisorio
Centralizada en la cúpula
Descentralizadas, ad hoc
Comunicaciones
Casi siempre verticales
Casi siempre horizontales
Confianza en
Normas y reglamentos por
escrito. Impuestos por la
empresa
Las personas y
comunicaciones informales
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Existen distintos tipos de trabajo:
-Trabajos de producción rutinaria.
Las tareas de producción rutinaria son aquellas repetitivas en las que las reglas están
bien codificadas y los procedimientos establecidos. Serían tareas mecánicas en el
lenguaje de Burns y Stakler.
-Servicios personales.
Las tareas de servicios personales son también repetitivas, pero existe un elemento
básico diferenciador y es la relación persona a persona existente entre el operador del
servicio y el receptor del mismo. Por ejemplo: el transporte de pasajeros.
-Servicios analíticos simbólicos.
Las taras analítico simbólicas implican la identificación y resolución de problemas. Estas
tareas ocurren al vincular, intermediar, entre quienes tienen un problema y quienes
tienen una solución para esos problemas. Ejemplo: diseño de productos y envases.
6. FINES
Los fines suelen ser catalogados con el objetivo de conocer más de las organizaciones
de que se trata. La orientación a satisfacer una necesidad constituye lo que
denominamos Propósitos y en ese marco las organizaciones establecen su Misión. La
misión le da especificidad al objeto. El propósito establece a que se dedica la
organización.
Los objetivos de una organización se refieren al establecimiento de metas
intermediarias vinculadas con esa misión. Los objetivos son los logros esperados en un
determinado periodo de tiempo.
(Ver clasificación de las organizaciones)
7. EFICIENCIA.
Eficacia: es lograr producir lo que pretendían.
Eficiencia: es lograr proporcionar el producto para el que fue creada con el menor
consumo de recursos posibles.
La eficacia para por satisfacer una necesidad y la eficiencia pasa por una relación
técnica, relación entrada-salida.
Principios predominantes
Unidad de dirección,
autoridad y responsabilidad.
Línea jerárquica
Participación, liderazgo,
comunicaciones informales
Ambiente
Estable y permanente
Inestable y dinámico
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La efectividad y la eficiencia implican relaciones causa/ efecto. Cuando el efecto
perseguido se obtiene se logra la eficacia. Si el efecto perseguido se logró
consumiendo la menor cantidad de recursos entonces fue eficiente.
8. ORGANIZACIÓN Y MEDIO AMBIENTE.
Las organizaciones son parte de un contexto o medio ambiente. El medio ambiente lo
podemos dividir en:
! Medio amiente mediato.
Está constituido por los factores ambientales, que de algún modo inciden sobre la
organización. Ej.: innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos y modas, cambios
en la demografía, políticas gubernamentales.
Estos factores no son controlados por la organización.
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! Medio ambiente inmediato.
Está materializado en organizaciones o individuos: clientes, proveedores, accionistas,
sindicatos, grupos de interés, medios de comunicación, etc. Las reacciones de uno y
otro se convierten en modificaciones del medio ambiente inmediato. Nuestros
movimientos afectan a nuestros clientes y los de ellos a nosotros.
9. MINTZBERG: MECANISMOS DE COORDINACIÓN.
Toda división de trabajo requiere una coordinación entre las tareas de trabajo:
-Ajuste Mutuo: la comunicación es informal, el control del trabajo queda en manos del
operario. Se utiliza en organizaciones simples y complejas, basadas en el modelo
organicista, ya que es el único que funciona en situaciones difíciles. Ej.: organización
encargada de mandar un hombre a luna por primera vez; nadie sabe exactamente lo
que hay que hacer. El éxito depende de la capacidad que tengan los especialistas en
adaptarse unos con otros.
-Supervisión directa: es cuando una persona es responsable por el trabajo de alguien
más, da instrucciones y supervisa las tareas. Es el inicio de la división de trabajo vertical
(diferencia entre quienes mandan y quienes obedecen).
-Estandarización: la coordinación de distintas partes es incorporada en el programa
de trabajo desde la concepción del mismo; la necesidad de comunicación continua
se va reduciendo.
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a) Estandarización de procedimientos: cuando el contenido del trabajo se especifica
o programa. Un trabajador hace siempre los mismos procedimientos. Ej.: juegos con
instrucciones de armados.
b) Estandarización de resultados: se especifica de antemano las dimensiones, la
calidad, performance y alcanza definiendo así el resultado esperado. Ej.: el taxista
debe llegar a cierto destino pero no se especifica la ruta por donde ir. La forma de
realizar el trabajo puede ser cualquier pero el resultado final tiene que ser igual.
c) Estandarización de calificaciones: cuando ni los procedimientos ni los resultados
pueden ser estandarizados, la solución es estandarizar a las personas que hacen el
trabajo; se especifica la formación de la persona que ejecuta el trabajo, lo que lleva
indirectamente al resultado esperado. Ej.: cuando se contratan médicos en un
hospital.
10. MINTZBERG: LAS PARTES.
Como consecuencia de la división de trabajo resulta la existencia de las 5 partes de la
organización:
-Centro operativo: compuesto por quienes realizan las operaciones de producción de
bienes y servicios (funcionarios, choferes, operarios). Aquí ocurren las actividades
relacionadas con la misión u objeto de la organización. Las cuatro tareas esenciales:
_obtener lo necesario para la producción (compra y recepción de materia prima)
_garantizar la fabricación (armar piezas, asesorar sobre bienes raíces)
_distribuir los productos y servicios (venta, entrega y servicios posteriores)
_garantizar las funciones de producción (mantenimiento del equipamiento y
custodia de los stocks)
-Línea jerárquica: es el nexo entre la cúpula estratégica y el centro operativo. Ellos
encarnan la supervisión directa (encargados, jefes de áreas, gerentes de sucursales).
Tienen al mando un grupo de operarios a los cuales supervisa. Cada jefe realiza tareas
como: recoger información sobre la actuación de su unidad e informar a su superior,
soluciona los problemas menores, elabora reglas y planes, incrementa proyectos, etc.
También realiza propuestas de cambio y negocia con el exterior (proveedores), es
representativo de su sector.
-Cúpula estratégica: son los que cargan con las responsabilidades más altas de la
organización (Gerente, director, presidente, incluyendo sus asesores, secretarios, etc.)
Su función es lograr que la organización realice su misión de forma eficaz y que
satisfaga las expectativas de los que tienen poder sobre ella (propietarios,
administradores, sindicatos, grupos de presión, auditores). Su trabajo es poco
estandarizado y la coordinación entre los gerentes es ajuste mutuo. Sus integrantes
tienen tres tareas a realizar:
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a) Supervisión directa: concibe la división de trabajo, ejerce el control, establece
formas de retribución y motiva a los empleados.
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b) Relacionamiento con el medio ambiente: portavoz de la organización, informando
al medio en que actúa de las actividades de la organización, parte a rol de nexo
desarrollando contactos, de controlador, de negociador, y de símbolo en ceremonias.
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c) Desarrollo de la estrategia: interpreta el medio y busca los medios para cumplir la
misión, y en el caso de que sea necesario, cambiarla.
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-Tecnoestructura: Esta compuesta por los analistas y empresarios que los ayudan. Su
función es actuar sobre el trabajo de los demás. Logran que el trabajo sea más eficaz
concibiendo y/o cambiando el trabajo operacional. Son los que definen la
estandarización en la organización. Se coordinan entre si utilizando el ajuste mutuo.
Existe un tipo de analista para cada tipo de estandarización:
!
a) Analistas de trabajo (especialistas en métodos) estandarizan procedimientos.
!
b) Analistas de planificación y control (presupuesto, contabilidad) estandarizan
resultados.
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c) Analistas de personal (reclutamiento, selección, formación) estandarizan
calificaciones.
-Soporte logístico: se trata de las unidades especializadas que fuera de los flujos
centrales de trabajo cumplen con la función de soporte (cantina, correo,
departamento jurídico). Son diferentes de la tecnoestructura ya que no estandarizan y
no aconsejan. Cada una tiene una función particular que cumplir. Las grandes
organizaciones suelen tener muchas unidades de soporte logístico. Muchas de estas
unidades son organizaciones complejas con su propio centro operativo.
11. MINTZBERG: LOS FLUJOS.
Las relaciones entre las partes de la organización esta dada por flujos de
comunicación que Mintzberg describe como:
-Flujos de autoridad formal: caracterizado por lo organigramas. El organigrama es un
mapa en el que se ubican puestos y relaciones de autoridad y comunicaciones. No
describe las relaciones informales. Sino que nos indica: puestos de la organización,
agrupamiento de las unidades, como circula la autoridad formal entre ellos. Las
unidades creadas se ocupan de las funciones asignadas y supervisan a otras bajo su
control.
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-Flujos regulados: se trata del flujo de materias primas, de transformaciones y de
procesos decisorios, la parte regulada, la parte controlada de manera explícita y
sistemática. Se utiliza cuando hay una manera predeterminada de hacer las cosas,
por lo tanto, representa el uso de la estandarización como mecanismo de
coordinación. Dentro de los flujos regulados pueden distinguirse tres tipos:
!
a) De trabajo operacional: la organización establece la forma en que se recibe, opera
y almacena la materia prima para luego expedir los productos. Es característico del
centro operativo y en la mayoría de los en que existe acoplamiento secuencial.
b) De informaciones y decisiones de control: controla las operaciones comparando
con un estándar y luego da informes sobre la eficacia del trabajo. Hay un traslado
vertical de la información.
c) De información funcional: información de asesoría, aporte de información y consejo
(generalmente entre el soporte logístico y tecnoestructura con la línea jerárquica) que
se mueve de manera horizontal.
-Flujos de comunicación informal: relaciones interpersonales que están fuera del
sistema formal (espontánea, flexible) dada por miembros de la organización.
Responde a intereses y sentimientos de los miembros, por lo que predomina el ajuste
mutuo como mecanismo de coordinación. La comunicación informal surge por dos
grandes razones: razones laborales y razones sociales. Los trabajos resultan casi
imposibles sin una comunicación informal. La estandarización requiere estar
acompañada de ajuste mutuo. Las razones sociales son las que la gente necesita
tener relaciones con otros seres humanos, por amistar y de comprensión.
a) Contacto directo entre iguales.
!
b) Contacto diagonal: un jerarca se dirige directamente a un subordinado de otro
jerarca.
c) Contacto directo entre desiguales: un superior saltea a los jefes intermedios, da
instrucciones en forma directa al subordinado.
-Flujos de constelaciones de trabajo: tanto este como el de las decisiones ad hoc
mezclan lo formal con lo informal. Las redes de comunicación son independientes y
están situadas a diferentes niveles de jerarquía. Son grupos de personas que trabajan
juntos en un rema de su incumbencia. En todos los casos predomina la toma de
decisiones conjunta, aunque pertenezcan a unidades diferentes. Ej.: en el lanzamiento
de un producto, cuando se juntan los distintos gerentes (compras, ventas, etc.)
-Flujos de decisiones ad hoc: refiere a un flujo flexible, vinculado con el
funcionamiento informal que se une al formal describiendo el comportamiento de la
organización.
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Existen, en el proceso de las decisiones, tres fases: en la fase identificatoria se toma
conciencia de la existencia de una oportunidad o problema. Existe un diagnóstico y la
situación se evalúa; en la fase de desarrollo se trata de desarrollar posibles alternativas
a seguir frente a la oportunidad o inconveniente; en la fase de selección surgen las
rutinas de filtrado de las soluciones ya hechas, evaluación de las nuevas soluciones y la
autorización la solución por parte de las personas con autoridad para el tema.!
Diferentes tipos de decisiones:
Decisiones operativas, son de rutina y los procesos suelen estar programados.
Pertenecen al sistema regulado. Ej.: en un restaurante el menú del día.
Decisiones gerenciales, pueden ser:
a) decisiones de coordinación (guían las decisiones operativas)
b) decisiones de excepción (son decisiones no programadas pero que no
tienen impacto en la organización. Ej.: contratar nuevos empleados)
c) decisiones estratégicas (son decisiones de excepción, pero con gran
impacto en la organización. Ej.: dar a quiebra)
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