RESUMEN ADMINISTRACIÓN 2:
Organizaciones globales son aquellas que operan y compiten en más de un país.
Cambio de paradigma: Retos en el entorno global
• Establecer una ventaja competitiva
• Respeto de normas eticas y responsavilidad social
• Administrar una fuerza laboral diversa
• Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologias de la información
• Practicar la administracion global de crisis
Elementos de la ventaja competitiva:
• Eficiencia.
• Innovación.
• Calidad.
• Capacidad.
VISION SISTEMATICA
¿Qué es un sistema? Es un conjunto de partes interrelacionadas que afectan el sistema
y se afectan entre ellas mutuamente; persiguen un fin en común, sin un fin común no
habría sistema. Toda organización es un sistema abierto, ya que estas afectan el
entorno, tienen impacto.
Actualmente los stakeholders son fundamentales en relación a la Estrategia y el
sistema (todo ente que pueda afectar este sistema de forma directa).
Cualquier sistema que esté integrado por personas implica relaciones.
La visión sistémica: Cambio de enfoque, nuevo paradigma.
▪ El enfoque sistémico pone en primer plano el estudio de las interacciones entre
las partes y entre su entorno.
▪ Edgard Deming. Jay Forrester y Peter Senge han coincidido en que el
pensamiento sistémico es la capacidad más importante para que un grupo de
personas logre crear lo que realmente desean.
▪ El pensamiento sistémico nos hace concentrarnos solo en el foco de las
interrelaciones, viendo procesos de cambio.
▪ El Dr. Senge promueve el pensamiento sistémico como la capacidad principal
para
llegar a soluciones fundamentales a los problemas de organizaciones empresariales y
sociales, al igual que para diseñar estrategias que permitan la creación de los futuros
que realmente desean un grupo de personas.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
¿Qué es una organización inteligente?
Organización inteligente es la que aprende a aprender.
-Continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización,
no basta con sobrevivir.
-Generan, expanden y transfieren el conocimiento. (gestión del conocimiento)
-“aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
-El que tiene el conocimiento es aquel que toma la decisión.
Características de las OI
❖ ESTRUCTURAS DE FUNCIONAMIENTO MAS FLEXIBLES
❖ REDUCIDA JERARQUIA (diferente a la tradicional, son más planas)
❖ PERSONAL CON FORMACION PARA PODER FLEXIBILIZAR Y CAMBIAR SUS
FUNCIONES
❖ NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO
❖ PLANIFICACION Y MEJORA CONTINUA.
❖ TOMA DE DECISIONES Y MECANISMO DE CONTROL DIFERENTES
Según Peter Senge, son organizaciones que nunca dejan de aprender. Estableció 5
disciplinas para las organizaciones inteligentes, con bases en el pensamiento sistémico.
Principios/ base de las OI: según Peter Sende
1) El pensamiento sistémico: es la base filosófica de la visión sistémica; nunca
obtiene respuestas rápidas. Analiza sistemas dinamicos, no fotos estaticas. Nos
ayuda de dos formas
• A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y
efectos.
• A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. (como el FODA)
El pensamiento lineal es lo opuesto al pensamiento sistémico. Pensamos linealmente
cuando buscamos culpables o cuando, en general, buscamos la causa inmediata de
algún evento.
Principios de PS:
• Interconectividad: importancia de las relaciones y de la complementariedad
• de estas.
• Incertidumbre: No hay una respuesta cierta, no podemos eliminarla; es la falta
de un conocimiento concreto.
• Complementariedad: compartir conocimiento, la inteligencia colectiva.
• Cambio: los sistemas son dinámicos, evolucionan, no están siempre igual.
2) Dominio Personal: disciplina del autoconocimiento; metas y visión personal;
Capacidad de equilibrar aspectos de tu vida. Oceo - laboral
3) Aprendizaje en equipo: Sustenta la competitividad, aprender de manera colectiva.
Forma parte de una de las bases del PS “complementareidad”
4) Visión compartida: Implica la base de tener un sentido de pertenencia y co-
creacion. Se comienzan a caer algunos principios de la administración tradicional.
Todos saben lo que hay que hacer.
5) Modelos mentales: Psicología- entender el comportamiento complejo de las
personas. Es el filtro a través del cual vemos la realidad, cada persona con
diferente filtro, compartiendo una realidad, pero desde perspectivas diferentes,
por ende, respondiendo de forma diferente.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
¿Qué es el conocimiento?
Es el conjunto de aprendizajes y habilidades que utilizan los individuos para solucionar
problemas.
Es el único recurso que se incrementa con el uso. Es un sistema viviente que crece y
cambia a medida que interactúa con el medio ambiente.
Se diferencia de la información y de los datos que podemos llegar a encontrar en los
libros. Por ejemplo, al leer de un libro incorporamos la información que luego la
transformamos en conocimiento.
Ecología del conocimiento: Proceso de documentación; se lo sitúa en la
organización. Es la construcción de un mapa del conocimiento y así poder
sistematizar el espacio donde se encuentra el mismo mediante documentación;
quien y donde tiene el conocimiento para X cosa.
Comunidad de practica: grupos de personas que comparten información, ideas,
experiencias que se generan. Hay que favorecer el ambiente para que se
desarrollen. Es un intercambio informal entre personas.
Aumenta el capital intelectual → Ventaja competitiva.
➢ Según Nonaka, existen cinco condiciones facilitadoras para impulsar la creación
y acumulación de conocimiento:
• Intencionalidad
• Caos-fluctuación
• Autonomía
• Redundancia
• Variedad
¿Cómo es el proceso de creación del conocimiento?
-Va a permitir incrementar la gestión de su eficiencia en la resolución de problemas
con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.
-La clave para generar conocimiento será el análisis de las tareas que desarrolle la
organización y la intervención de todos los agentes participantes
MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI
▪ “la espiral de conocimiento” para que éste, ya sea tácito o explícito, pase de
individual a colectivo (organizacional).
▪ Este modelo enfatiza la necesidad de conseguir un determinado tipo de cultura
que posibilite la socialización del conocimiento dentro de la organización,
potenciando y creando redes de comunicación
▪ Conceptos claves: analiza cómo se pasa de un conocimiento tácito a uno
explicito y viceversa.
-Conocimiento tácito: Es aquel que ya llevamos dentro, siempre incorporado; lo
usamos de forma automática. Cada persona tiene su enfoque.
-Conocimiento explícito: Conocimiento plasmado en documentos.
Fases del modelo: 4 fases:
1. La Socialización: tácito a tácito; intercambio de conocimiento de manera abierta a
través de la socialización. Uso de dialogo, comunicación y roles de aprendizaje (tutor-
aprendiz). Requiere más tiempo.
2. La Exteriorización: tácito a explicito; metáforas, conceptos, hipótesis. Se necesita un
intermediario, para sintetizar y transmitir todo el conocimiento. Suele ser limitado
expresar todo del mimo. Ej: clases, periodista
3. La Combinación: explícito a explicito; no se crea conocimiento nuevo, sino que se lo
mejora y documenta.
4. La Interiorización: Explicito a tácito; incorporar el conocimiento explícito en las
acciones y la forma de pensar de una persona. difusión y expansión del conocimiento.
Aprender haciendo; experiencias o modelos mentales individuales.
La GC se desarrolla si hay un tránsito del conocimiento tácito al explícito
Componentes básicos de la GC:
Las capacidades que posee una organización para la creación de conocimiento
(ejemplo: aptitudes de los empleados)
Autoevaluación, de los errores se aprende. Estos son una oportunidad para mejorar
Las actividades que la gestión lleva a cabo en estas áreas (ejemplo: importación
de la tecnología exterior)
La GC se desarrolla si se crean las condiciones de funcionamiento de una organización
Este modelo implica la evolución DESDE estructura piramidal, jerárquica y vertical
HACIA una estructura hetereojerárquica, la cual hará más eficiente y efectiva la
creación de conocimiento.
OBJETIVOS
Son los resultados o propósitos deseados (según robbins)
Tipos de objetivos:
-Objetivos establecidos: Programar los objetivos
-Objetivos reales: Surgen de llevar a la práctica el objetivo establecido.
Los objetivos: objetivos smart
S: specific = Deben tener resultados concretos y medibles
M: medibles= cuanto? Especificar metas
A: alcanzables= Desafiantes, pero no imposibles, deben motivar
R: realistas= realizables
T: tiempo= cuando? Marco de tiempo corto-mediano-largo plazo
+ : comunicables
• Establecimiento tradicional de objetivos: Asume que los gerentes de nivel alto
saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la perspectiva general.
Pirámide de objetivos, no coincide con la organización inteligente, objetivos no
cohesionados, falta de relación entre los niveles de la organización.
Genera presiones y falta de sentido de misión/visión a medida que bajan los niveles de
la pirámide.
• Moderna: En base a la misión de la empresa y todo empleado debe ser parte de
la toma de decisiones.
Tipos de objetivos
• Objetivos a largo plazo o generales
• Objetivos a mediano plazo o tácticos
• Objetivos a corto plazo u operacionales
• Objetivos individuales y sociales
Áreas para los objetivos organizacionales
✓ Posición en el mercado
✓ Innovación
✓ Productividad
✓ Recursos físicos y financieros
✓ Ganancias
✓ Desempeño global y desarrollo
✓ Responsabilidad pública
APO (administracion por objetivos) consiste en motivar a los empleados fijando metas
que tendrán un premio o reconocimiento al ser alcanzadas.
1. Planes estratégicos de la empresa
2. Planes tácticos de la empresa
3. Planes de cada departamento de la empresa
4. Resultados que presenta cada departamento
5. Análisis y control de resultados
Unidad 3: Planeamiento.
¿Qué es el Planeamiento? Acto de identificar y seleccionar metas y actividades
deseadas.
Pasos del Planeamiento:
1. Identificar la misión, objetivos y estrategias
2. Realizar un análisis externo
3. Realizar un análisis interno
4. Formulación de estrategias
5. Asignar recursos y responsabilidades para lograr la estrategia.
6. Implementación de estrategias y evaluación de resultados.
Importancia del planeamiento:
• Da sentido de dirección y propósito.
• Útil para gerentes en la toma de decisiones.
• Es un método de control.
Cualidades de los planes:
o Unidad: da sentido de la orientación.
o Continuidad: da cohesión entre todos los niveles del planeamiento.
o Precisión: debe ser concretos.
o Flexibles.
Tipos de planes:
-Permanentes: de decisiones programadas, para situaciones repetitivas, por ejemplo,
el trabajo de policías y bomberos, son situaciones no comunes en ambientes de
organización.
-Uso único: para determinado problema en un momento concreto, decisión no
programada.
¿Qué es una estrategia?
Es el conjunto de programas generales de acción, que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Cambia constantemente,
por culpa del entorno y situaciones dentro de la organización, anteriormente era algo
rígido.
Tipos de estrategias organizacionales:
-Corporativas: delimita el modelo de negocios. Realizada por el CEO y Oficinas
Corporativas.
-De negocios: para los diferentes rubros y gerencias de la empresa. Realizadas por
gerentes.
-Funciones: como funcionamos, sostienen la estrategia corporativa. Realizada por
rubros y departamentos inferiores.
Tipos de estrategias en una organización:
✓ CORPORATIVAS: se basa en la misión, es un conjunto de ideas y principios
pensados para innovar. Tratan de dar una propuesta de valor única, para dar
algo que los competidores no puedan imitar.
Tipos de estrategias corporativas:
Estrategia de Estabilidad: buscan mantener esta situación en el tiempo, “status
quo”. En periodos de madurez. Objetivo: mantener tu negocio estable.
Estrategia de Renovación ): implica por haber pasado por decisiones
equivocadas, para renovar. Puede ser:
-De reducción: reducir todo recurso.
-De recuperación: recuperarte en el mercado luego de una caída, por ejemplo,
las empresas luego de la pandemia que tuvieron que salir adelante.
Estrategia de Competitividad: da ventaja competitiva, determinados atributos
que los demás son tienen, los cuales te distinguen, ligado a la diferenciación
“competimos para ser únicos”.
Estrategia de Crecimiento:
-Concentración: nuevas estrategias. Con recursos y clientes actuales, no nuevos
segmentos.
-Integración Vertical: incorporar en MI negocio lo que está tercerizado, puede ser hacia
adelante (distribucion) o hacia atrás (produccion/materia prima) por ejemplo, Arcor
hace sus propias cajas, cosa que antes le pagaba a otra empresa.
-Integración Horizontal: genera alianza entre empresas, comiéndote a la competencia,
por ejemplo, Arcor como dueño de otras empresas, mismo caso con Coca Cola, dueño
de otras compañías.
-Diversificación: la NO concentración, nuevos productos para nuevos segmentos.
Puede ser Relacionada (nuevo producto basado en cosas similares a las que estoy
haciendo) o No Relacionada (nuevos productos sin relación a los que venimos
haciendo, como Armani que hace ropa, pero también muebles).
PORTER – estrategias: “ no se trata de ser el mejor porque no hay mejor, depende a
que publico apuntes. Es vender algo unico”
Debe ser unificada y esta dividida en 2:
A: modelo operativo uinico: cada parte se complementa entre si
B: propuesta de valor: unica y diferente a los competidores. Elegir a los clientes, NO
heredarlos.
Herramientas para las estrategias corporativas:
▪ Analisis FODA.
▪ Matrix BCG.
▪ Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
▪ Matriz de Ansoff.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
-Nuevas entradas: potenciales competidores que no se encuentran demasiado cerca
de mi empresa ni a mis clientes, porque es extranjera, por ejemplo, no compite
directamente con mi empresa
-Sustitutos: aparentemente no son una amenaza, no compiten con nosotros, pero hay
un riesgo de que ingresen a nuestro mercado. Por ejemplo, si vendo relojes
inteligentes y no paran de aparecer celulares con las mismas funciones, pueden llegar
a sustituir mi producto por ese.
-Proveedores: empresas que nos abastecen de productos/ servicios. Los proveedores
pueden ser muchos para un producto más comercial, teniendo yo la posibilidad de
escogerlo y negociar, o si no puede ser un único proveedor ya que se trata de un
producto muy específico, teniendo este la ventaja de negociar ya que yo sí o si debo
comprarle.
-Clientes: a los que les vendemos nuestros productos/ servicios. Si tenemos un
mercado de consumo extenso y muchos clientes, estos querrán comprarnos, por lo
que podríamos tener la posibilidad de negociación con estos. Si tuviéramos solo un
único cliente, el poder de negociación lo tendrá este ya que necesitamos que nos
compre.
-Competidores actuales: cada vez que hagamos un plan de marketing, estrategia de
negocios, etc, debemos tener en cuenta siempre contra quien competimos, que
ofreceremos nosotros para ser mejores que la competencia.
Matriz de Ansoff:
-Penetración de mercados: donde estoy haciendo lo mismo.
-Desarrollo de productos: crezco donde estoy con algo nuevo.
-Desarrollo de mercados: producto igual para una audiencia nueva/ segmento
diferente.
-Diversificación: nuevo producto nueva audiencia en la empresa, suceden en
simultáneo las
tres anteriores.
Unidad 4: Diseño organizacional.
Formalización:
¿Qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las
reglas y procedimientos guían el comportamiento de empleados?
Diseño organizacional: Implica:
1. Especialización del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control.
5. Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
6. Formalización
Configuraciones organizacionales de Minzberg: las organizaciones como un sistema
de flujos, informacion que fluye en todas las direcciones. 6 elementos basicos para el
diseño de las organizaciones.
1. Nucleo de operaciones: donde se producen los trabajos básicos.
2. Ápice estrategico: donde se ejerce la dirección general de la organización.
3. Linea Media: aquellos directivos que se situan entre apice estrategico y nucleo
de operaciones.
4. Tecnoestuctura: da apoyo a la organización centrando el conocimiento técnico-
profesional, como centros de abogados, contadores, ingenieros, etc.
5. Staff de apoyo: apoyo no necesariamente profesionalizado para el núcleo de
operaciones, como personal de limpieza, personal técnico, secretarias, etc.
6. La cultura se da por sentada en toda la org.
Configuración en la práctica:
▪ Estructura simple: muy común. Tomada mucho por pymes, empresas
familiares pequeñas. Tiene como ventajas que fácilmente se adapta a cambios,
no es tan rígida, con pequeña jerarquía y corto flujo de comunicación, es plana.
2 BUROCRACIAS ( no son OI , tienen trabas y reglas porque son muy altamente
jerarquicas)
▪ Burocracia mecánica: organizaciones maduras, altamente jerárquicas, muchas
normas y procesos, no se adapta bien a los cambios, gran cantidad de personal,
lentitud en respuestas, por ejemplo, oficinas de correo.
▪ Burocracia profesional: trabajo muy complejo, gran conocimiento de los
empleados, no poseen gran centralización de toma de decisiones, necesita
conocimientos extensos, tiene muchos profesionales, por ejemplo, hospitales,
universidades, escuelas.
▪ Configuración multidivisional: estructura que replica las cosas propias de la
organización, por ejemplo, las multinacionales que tienen diferentes sucursales
en el mundo, genera aislamiento de la casa matriz, por ejemplo, Starbucks, que
tiene sucursales en Argentina, EEUU e India, y sabemos que en cada lugar el
trato y la cultura será diferente.
▪ Adhocracia: /=/estructura que trabaja para facilitar la innovación, no posee un
formato de burocracia, invita a la creatividad, es una estructura plana,
tratándose de profesionales que se juntan a innovar, sin políticas ni normas, es
un sistema vivo que fluye y es libre de espacio para crear conocimiento en
conjunto. por ejemplo, un estudio jurídico o Youtube
▪ Organizaciones misioneras: la que se guía por valores y creencias, la empresa se
mueve por fuentes políticas de valores, se trata de culturas fuertes que
predominan, puede tratarse de una empresa con fines de lucro o no. Son
centradas, inspiradores y distintivas. Ejemplo: paragonia
▪ Estructura funcional: para empresas grandes y jerárquicas, dividida por
funciones. En esta se pierde un poco la estrategia y claridad en la visión, por sus
limitaciones y excesiva departamentalización por función. Altamente
especializada.
Diseños organizacionales contemporáneos:
➢ Estructura matricial: es una estructura dinámica que se arma y desarma de
acuerdo al proyecto. Pueden modificarse, el tiempo varía según el proyecto,
por ejemplo, cuando los profesores son insuficientes en una carrera, se pide
prestado a algunos de otro departamento por este proyecto en específico
(clases por un cuatrimestre).
➢ Estructura de equipo: a diferencia de la matricial, no se desarma, toda la
organización esta formada por grupos interfuncionales “ quiebra con las
barreras funcionales”
D: No posee una cadena de mando clara y se pone mucha presión sobre el
desempeño del equipo, no hay demasiada jerarquía, y quiebra barrera de las
funciones.
V: Hay gran lugar a la innovación y creatividad por la poca burocracia. Los
integrantes están comprometidos, involucrados y tienen un sentido de
pertenencia.
➢ Estructura sin límites: no tiene organigrama, ni jerarquías, ni gerencias. Es una
estructura viva, altamente flexible. V: muy fledxible utiliza el talento donde
quiera que este. D: falta de control y comunicación
Puede ser:
-Estructura virtual: mantienen características jerárquicas, es por equipos más
tradicionales, como Netflix. Lo que no tiene limites es el conocimiento.
-Estructura en red: corta al 100% las jerarquías, teniendo como única guía la visión. No
necesariamente es una estructura física. Necesita conectarse únicamente con los que
tengan conocimientos para cumplir con el propósito. La red se conforma por nodos.
No hay una clara cadena de mando ni control. La red de la única manera que trabaja es
si los nodos son creativos, ellos ya tienen el conocimiento y la información y trabajan a
partir de esta. Funcionan mucho si se trata de una red en que sus participantes son
profesionales independientes. Este tipo de estructura suele fracasar al ser muy
utópica.
Introduccion Control:
¿Qué es? Es la actividad de verificar si que se esta realizado coincide con lo
planificado, para corregirlo si no coincidey prevenir futuras situaciones no deseadas.
¿Qué es el control organizacional?
Es el control que sirve para controlar la eficiencia y eficacia de procesos y trabajo de
los miembros de una empresa.
Tipos de control: Según el momento temporal en que se relate.
-Preventivo: para antes de que suceda algo, prevé sucesos (Etapa de entrada). Es el
que mas se recomienda para evitar manchar la marca.
-Simultaneo: a medida que el proceso sucede, osea que se identifica en el momento
(Etapa de conversión).
-De Retroalmentación: luego del proceso/ venta por malos resultados, por ejemplo, se
saca el producto del mercado (Etapa de resultados). Ejemplo: galaxy note
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