EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PRODUCCIÓN
La PRODUCCIÓN queda definida como un proceso de transformación social de la naturaleza, mediante el trabajo y el
capital, en objetos de valor y de uso. Además podemos decir que la producción es un sistema, ya que es un conjunto de
partes o elementos relacionados unos con otros para formar un todo.
La producción se fue perfeccionando con la tecnología: material o proceso que permite desarrolla la actividad humana de
mejor manera.
En la antigüedad, el hombre se preocupó por satisfacer sus necesidades básicas de alimentos y vestidos, utilizando el
esfuerzo manual directo, para posteriormente incorporar herramientas que hicieran más funcional el trabajo. Pero en
esta época, no se desarrollaron aportes significativos a los sistemas de producción. Se destaca el sometimiento del
hombre por el hombre.
Enfoque de producción (1830-1914)
Con la Revolución Industrial comienza el enfoque de producción. Lo que importaba era producir a gran escala, sin
importar como se iban a vender esos productos. En esta etapa se destaca la invención de la máquina de vapor (1775), el
aumento de grandes centros industriales y concentración de capital, la internacionalización de los mercados, el
surgimiento de la clase obrera y la producción estandarizada y a gran escala. Se profesionaliza la administración de la
producción. El hombre es reemplazado por la máquina.
•
Taylor: Filosofía mecanicista. Taylor desarrolla su “Teoría de la administración científica”. Postula la sistematización de
la producción basándose en dos puntos importantes:
- División del trabajo: tomar la especialización como base para la repartición de los trabajos. Esto serviría para
aumentar la productividad con el tiempo, debido a la experiencia.
- Separación del trabajo: todo trabajo intelectual debe ser separado del trabajo manual o físico.
Estandariza herramientas y materiales. Desarrolla el concepto de hombre promedio: si un ser humano puede lograr
cierto volumen por hora, todos deberían poder hacerlo, ese es el hombre promedio. Para Taylor la única motivación
de los trabajadores es el salario.
•
Mayo: surge el movimiento de las relaciones humanas. Se profundiza el estudio del comportamiento del hombre y
entran nuevos profesionales de la rama de la psicología que demuestran que no solamente el salario motiva al
hombre.
•
Gantt: Implementó un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación, cuya ventaja radica en que parte
de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción
predetermina que el trabajador debe alcanzar.
Enfoque de ventas (1914-1945)
En este enfoque, lo importante no es solo producir, sino pensar cómo vender esa producción.
• Ford: se basó en la estandarización de procesos. Inventa la cadena de montaje. Ford tenía una filosofía mecanicista
pero un poco más inclinada a la asistencia social. Se preocupaba por que los empleados estén bien atendidos, para
que hicieran bien su trabajo.
Se dio cuenta que la demanda estaba saturada, entonces se preocupó por darle a los empleados mayor poder
adquisitivo para que puedan comprar más, y así vender más.
En esta etapa se produce pensando en que alguien va a comprar, pero no había variedad.
• Estudios de tiempos: análisis metódico para lograr encontrar al hombre promedio.
• Durante este enfoque aparecen materias primas derivadas del petróleo y químicas. Es el auge de la industria química.
Enfoque de comercialización (1945-hoy)
Después de la segunda guerra mundial, todas las fábricas que producían herramientas bélicas estaban ociosas, y se
vuelcan a la producción de otros bienes y servicios. La oferta es mucho mayor que la demanda, surge el marketing.
Comienzan las estrategias para hacer frente a lo que la demanda pide, a satisfacer sus necesidades.
Hoy sólo se va a producir lo que el mercado pide, lo que se vende.
En la década del 70’ y 80’ las fábricas comienzan a ser más productivas. Surgen conceptos como calidad total, reingeniería
de procesos, organizaciones inteligentes, benchmarking, supply chain.
• Filosofía
Just in time.
•
Manufactura de cultura mundial.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administrar es un proceso que implica planear, organizar, liderar, coordinar, controlar y regular en forma eficiente las
operaciones de una organización y el trabajo de los miembros de la misma y utilizar todos los recursos disponibles para
lograr un propósito dado.
Producir es la acción de fabricar, elaborar bienes o servicios útiles, incorporando en esa transformación, cambio o
modificación, un alto valor económico que justifique la propia acción.
Administrar la producción implica gestionar, organizar, dirigir y usar de manera óptima los recursos operativos en pos de
un objetivo o resultado tangible o intangible.
Las OPERACIONES de una empresa son el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios. Implica
poner en actividad los recursos.
Existen 3 tipos de
ACTIVIDADES:
• Primarias: son aquellas que implican la extracción y obtención de materias primas procedentes del medio natural,
tales como la agricultura, la minería, la pesca.
• Secundarias: suponen la transformación de las materias primas en productos elaborados, tales como la construcción,
la siderurgia, la producción de bienes de consumo en general.
•
Terciarias: son las que tienen que ver con todas las actividades y prestación de servicios que no pertenecen a los otros
dos sectores y que podrían considerarse como actividades de suministro de bienes inmateriales a las personas, a las
colectividades, o a las empresas. Ejemplos: comercio, turismo, seguros.
Llamamos
RECURSOS son aquellos elementos o materiales disponibles que intervienen en el proceso de producción y que
sirven para conseguir lo que se pretende. Dichos recursos se encuentran agrupados dentro de tres categorías conocidas
como factores de producción:
- La tierra: se refiere a los bienes inmuebles.
- El trabajo: es el esfuerzo realizado para asegurar un beneficio económico.
- El capital: conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de
ingresos.
- Función empresarial: puede considerarse como un cuarto factor, ya que sin ella ninguno de los anteriores podría
funcionar.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
Quienes se ocupan de la administración de las operaciones son responsables de la producción de los bienes o servicios de
las organizaciones. La administración de las operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.
Llamamos
función de operaciones al diseño, manejo, control y mejoramiento de los sistemas de producción que crean los
bienes y servicios de una compañía. La función de operaciones debe realizarse bajo determinados lineamientos o medidas
de desempeño:
Medidas de desempeño de la función de operaciones:
• Calidad: búsqueda constante de la satisfacción del cliente.
• Flexibilidad: la función de operaciones debe realizarse con la permeabilidad a asumir modificaciones, cambios o
adaptaciones.
• Velocidad: tiempo de duración de las operaciones y su consiguiente beneficio.
• Costo: nivel de erogaciones monetarias que insumirá la función de las operaciones. Nunca puede superar al beneficio
económico producido por ellas.
Tipos de DECISIONES que se toman dentro de la administración de las operaciones:
• Estratégicas: rondarán en torno a la definición de los objetivos y metas deseadas por la conducción de la organización.
Son menos estructuradas y tienen consecuencia a largo plazo. QUE.
• Tácticas: están orientadas a la elaboración de las diferentes alternativas de acción que permitan alcanzar los objetivos
y las metas deseadas. COMO quiero llegar al resultado. Son estructuradas y periódicas. Planeación y planificación son
las más usuales en este grupo.
• Operativas: son aquellas cuya función se basa en la ejecución de los planes de acción mediante el uso de los recursos
disponibles. Son repetitivas y rutinarias. Facilitan el control y la medición. EJECUCION.
Estas decisiones tienen ámbitos diferentes de aplicación o análisis, generando planeamientos diferentes. Pueden ser
Estructurales, de Gestión o de Operaciones. Ejemplo: una decisión estratégica relacionada con las Operaciones puede ser
definir si fabricar o comprar.
SISTEMAS DE PRODUCCION
Definimos a un sistema como un conjunto de variables interrelacionadas.
Consta de cuatro etapas bien definidas:
• Entrada: aquellos recursos necesarios que ingresan al sistema para
abordar el proceso productivo. Estos insumos incluyen al capital
humano de la organización, al capital dispuesto (equipos e
instalaciones), a materiales y servicios comprados, tierra y energía.
•
Proceso: es cualquier actividad o grupo de ellas mediante las cuales los insumos y materiales (entradas) se
transforman, complementan o modifican y adquieren valor agregado, obteniéndose un producto o servicio.
• Salida: conjunto de bienes o servicios que surge de la segunda etapa. También denominado Producto. Deberán
materializarse atendiendo tres parámetros fundamentales: costo, calidad y entrega.
•
Control: produce un ida y vuelta, ofreciendo un flujo de información y medición permitiendo la corrección de
posibles errores, pudiendo efectuarse tanto sobre el proceso como sobre las entradas.
- Subsistema de transformación: incluye entrada, proceso y salida. Sus alcances pueden ser físicos
(manufactura de bienes y servicios), geográficos (servicios logísticos) o temporales (almacenamiento).
- Subsistema de control: control.
Componentes básicos de un sistema de producción – “5 P”:
• Personas.
• Plantas (lugares físicos, edificios, fábricas).
• Partes (materias primas y producto terminado).
• Proceso.
• Planeación y control (feedback).
Medidas de desempeño de un sistema de producción
Son parámetros para el desarrollo de los sistemas de producción. Cumplir las mismas son los objetivos basales de las
operaciones de una empresa. Un sistema de producción que no atienda la importancia de alguna de ellas estará
destinado al fracaso o al menos a serios problemas en su implementación y desarrollo.
•
Seguridad: los sistemas deben preservar los recursos que participen del mismo como así también proteger o evitar
daños en el entorno.
•
Perdurabilidad: o sustentabilidad. Se centra en la idea de que el sistema no puede ser descartable. Se debe desarrollar
en función de operaciones que no perjudiquen el futuro del mismo. Las acciones de hoy no pueden condicionar el
mediano y largo plazo del sistema de producción.
•
Confiabilidad: medible. Se debe tratar de evitar errores dentro del sistema. Y para ello es necesario medidas y
estándares para su gestión y control. Se busca que el sistema se desempeñe satisfactoriamente en un período de
tiempo.
•
Flexibilidad: adaptabilidad a los cambios del contexto ya se por demandas externas o estrategias internas. Cuanto más
flexible es un sistema de producción, más soportara crisis externas asociadas, y su vida será más larga.
Continuo de producción entre bienes y servicios:
Cualquier sistema de producción deberá considerar un flujo continuo
de bienes y servicios en su interior. Las operaciones de algunas
organizaciones deberán contemplar gran cantidad de procesos
intangibles, servicios o de apoyo a otras actividades más palpables, tangibles o de manufactura.
La fuerte presencia de unas actividades (solo bienes) o de otras (solo servicios) condicionara el diseño, desarrollo y
desempeño del sistema de producción. Siempre se oscila entre los extremos.
Diferencias entre actividades de Manufactura (solo bienes) y de Servicio (solo servicio):
Manufactura
Servicios
Físico
Intangibles
Durable
Perecedero
Posible de almacenar
Imposible de almacenar
Poco contacto con el cliente
Mucho contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo
Tiempo de respuesta corto
Instalaciones grandes
Instalaciones pequeñas
Capital intensivo
Localización cercana al cliente
Fácil medición de calidad
Mano de obra intensiva
Devolución, reparación o reventa
No devolución, reparación o reventa
PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse como aquella medida que relaciona la salida de un sistema de producción con las
entradas, y que permite evaluar el desempeño global del proceso, traduciéndose en un valor o un índice de desempeño
del sistema de producción todo → Productividad = Producto / Insumo
✓ Si se logra generar más cantidad o calidad de salidas del sistema con menos (o las mismas) entradas, recursos o
insumos habrá productividad. Se trata de realizar más con menos.
✓ Si logramos mantener el nivel de salidas reduciendo insumos, también habrá productividad.
• Productividad unifactor: solo tomo para el análisis un factor de entrada.
• Productividad multifactor: tomo para el análisis un conjunto de múltiples factores. Mano de obra, materia prima,
energía, etc.
ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
La estrategia es la definición del rumbo a seguir, para la generación de valor, en lo relativo a los aspectos clave. Esos
aspectos clave necesitan una estrategia. La estrategia es hacia dónde vamos.
El sistema de producción responde a la estrategia. Es importante que este sea flexible para amoldarse a las distintas
estrategias.
Según el enfoque de preferencia, el futuro es la continuación del presente, que a su vez es la prolongación del pasado.
Según el enfoque prospectivo, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado, la estrategia puede concebirse
independientemente del pasado. Mintzberg integra estos conceptos, e introduce un concepto clave: la existencia de
patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. Entones plantea
que las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
Una estrategia es una “carrera para llegar a una posición futura ideal y única, contemplando el manejo de recursos y
restricciones, e interpretando las modificaciones del entorno a futuro”. Lo importante es saber dónde estamos, hacia
dónde queremos ir y cómo llegaremos”.
Competencias centrales:
• Fuerza de trabajo: fuerza laboral bien entrenada y flexible, que permita responder a las necesidades del mercado en
forma rápida.
• Instalaciones: teniendo instalaciones bien localizadas, los tiempos de trabajo resultan menores al momento de la
realización de tareas.
• Conocimientos de mercado y financieros: saber atraer capital fácilmente y diferenciarse en sus productos.
• Sistemas y tecnología aplicada.
MICHAEL PORTER: fuerzas competitivas
Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado de un
segmento de éste. Así, la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
• Amenaza de la rivalidad en el segmento: un segmento es
poco atractivo si ya tiene muchos competidores, fuertes
o agresivos; y si es estable o está en decadencia, si los
costos fijos son altos, si las barreras de salida son altas o
si los competidores tienen mucho que ganar en caso de
que permanezcan en el segmento. Estas circunstancias
dan lugar a las guerras de precios, batallas publicitarias.
•
Amenaza de competidores potenciales: el atractivo varía
según la altura de sus barreras para el ingreso y salida. Es
atractivo si las barreras de ingreso son altas, pocas
empresas pueden ingresar en la industria y las barreras
para la salida son bajas, las empresas que no tienen buen
desempeño pueden salir fácilmente.
•
Amenaza de productos sustitutos: es poco atractivo si
existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y las unidades que se pueden
logar en un segmento.
•
Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: un segmento es poco atractivo si los compradores
tienen un poder de negociación fuerte o creciente.
•
Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores: es poco atractivo si los proveedores de la empresa
pueden subir los precios o reducir la cantidad que abastecen.
Barreras de entrada: economías de escala, diferenciación de productos, requerimientos de capital, costos de
transformación, acceso a los canales de distribución, desventajas en costos independientes de la escala, etc.
Barreras de salida: activos especializados, costos fijos de entrada, barreras emocionales, restricciones socio-políticas.
Estrategias genéricas
Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, y lograr una ventaja competitiva, existen tres formas genéricas de
competir:
•
Liderazgo general en costos: supone lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costos. Implica tener
costos reales más bajos que todos los competidores. De este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja
no sólo frente a los competidores sino también antes proveedores y clientes. Estará en condiciones de negociar en
mejores condiciones comerciales. Para poder desarrollar esta estrategia, se debe alcanzar una elevada cuota de
mercado.
Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y
necesitan menos aptitudes en marketing. El problema que presenta esta estrategia es que por lo regular surgen
empresas con costos todavía más bajos, las cuales perjudican a las empresas que fijan todo futuro en ser de bajo
costo.
•
Diferenciación: persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (productos, atención al
cliente, calidad) sean percibidos como diferentes, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los
proveedores. La estrategia se basa en crear características en el producto o servicio percibidas como únicas por los
consumidores, clientes o “shoppers”. La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño de marca, tecnología,
atributos de producto, etc.
Este enforque no ignora los costos, pero no le asigna una trascendencia fundamental. Lo esencial es ser percibidos
por los consumidores con ventajas diferenciales sobre los competidores. La diferenciación provoca una lealtad hacia
la empresa, hacia los productos de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a las variaciones en los precios.
•
Enfoque o Concentración: consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, de reducir su ámbito de
competencia. Una vez situados en una posición única de competencia, sin más competidores en ese nicho o
segmento de mercado, la empresa podrá definir su “estrategia de nicho” (liderazgo en costos o diferenciación)
Cadena de valor
Porter sostiene que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo una empresa como un todo porque cada
una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la
diferenciación.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él,
al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor se trata de una cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso
económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega
valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse
todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e
información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
La cadena de valor puede verse como una oportunidad de generar ventajas competitivas.
Según Porter, una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
•
Actividades primarias: son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística,
comercialización y servicios de post-venta. Son las que crean valor.
- Logística interna: recepción, almacenamiento, y distribución de las materias primas.
- Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
- Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución dl producto al consumidor.
- Ventas y marketing: sirven para dar a conocer el producto.
- Servicios de post-venta (mantenimiento): destinadas a mantener o realzar el valor del producto.
• Actividades de apoyo: sirven de apoyo a las primarias.
- Adquisiciones: consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas de repuesto, construcciones,
maquinarias.
- Desarrollo de tecnología: investigación y desarrollo, automatización de proceso, diseño y rediseños.
- Administración de recursos humanos: reclutamiento, desarrollo, retención, remuneraciones.
- Infraestructura de la empresa: gerencia general, gerencia de planeamientos, finanzas, contabilidad, asuntos
públicos, calidad, etc.
•
El margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
ARNOLDO HAX
Hax, reconoce el aporte metodológico de Porter pero no comparte el énfasis que pone en la rivalidad entre empresas, el
hecho de plantear todo en términos de pelea y discusión. Así, expuso su
MODELO DELTA en el que recalca la necesidad de
crear lazos entre cliente y empresa, planteando esta postura integradora y de
empresas complementarias como alternativa
a la visión más rivalista o asociada a la guerra o competencia dura.
Hax incluye a las empresas complementarias en la cadena de valor. Los productos de estas empresas facilitan el desarrollo
de los sistemas de producción de otras empresas. Por ejemplo Microsoft. Hacen que los sistemas de producción estén
alineados. Otro ejemplo es Tetrapack. Pero por otro lado, todas las empresas y sus sistemas de producción están atadas a
las empresas complementarias, se genera dependencia. Esto tiene que ver con los monopolios también.
Según Hax, una empresa se debe a sus clientes. Sostiene que el centro de la estrategia debe ser el cliente. Una empresa
puede establecer lazos irrompibles, un conocimiento profundo y una relación prolongada, es decir una “vinculación con el
cliente”. Dicha vinculación, puede lograrse conforme a tres alternativas:
• Mejor producto: se basa en que la manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características del
producto. Ofrecer un producto que atienda a las propias necesidades de su sistema de producción. El criterio
relevante con los competidores que intentan igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son
estandarizados, masivos, sin diferenciaciones y los clientes pasan desapercibidos en sus inquietudes. Las empresas
con esta estrategia están en un enfoque de producción.
•
Solución integral al cliente: aquí, en vez de vender productos estandarizados, se proveen soluciones de portafolio de
productos y servicios que representen un valor único para un cliente determinado. En vez de entrar en guerra con los
competidores, se busca la cooperación que establece la vinculación deseada con los clientes. Las empresas con esta
estrategia están en un enfoque de ventas. Ejemplo: Kentucky y sus locales con pizzas individuales.
•
Consolidación del sistema: es la opción estratégica más demandante. Se denomina a toda la red como el foco. La idea
es lograr “complementors share” como objetivo final y como fuerza impulsora a una economía sistémica. Los exitosos
en alcanzar esta posición dominan el mercado.
CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE
Presentaron lo que se conoce como la TEORÍA DEL OCÉANO AZUL, un escenario idílico donde el objetivo de cada compañía
no debería ser otro que crear un entorno aislado y diferenciado, en el que pueda vivir sin tener que preocuparse de los
movimientos de sus rivales.
En las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre
de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida”
Plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando
"océanos azules" de espacios de mercados seguros listos para crecer. La estrategia del océano azul es un enfoque
sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia, y para ello es necesario dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la
innovación.
• En los
océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además,
las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales
arañando poco a poco una cuota de mercado. A medida que aparecen más competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.
Bajos costos y baja rentabilidad → los sistemas de producción terminan obsoletos.
• Los
océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en
la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Cuando aparecen los
océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. Es más
rentable empezar con nuevos sistemas de producción.
La solución que proponen es saltar de un océano rojo a uno azul, es decir, a un espacio personal en el que no existe la
competencia, es decir, crear un nuevo segmento de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.
La clave, según los autores, no sólo pasa por ofrecer algo diferente, ya que, si la idea es buena, el plagio llegará enseguida.
Se trata de ir un paso más allá para evitar ser igual que el resto y sin desatar una guerra de precios que arrase con la
rentabilidad. Para ello, la mejor opción es crear nuevos deseos en los clientes, ofreciéndoles algo que, hasta ese
momento, ellos mismos desconocían. Ejemplos: Cirque du Soleil, Apple, Zara.
PRIODIDADES COMPETITIVAS EN OPERACIONES
Son aquellos factores que sobresalen de una estrategia:
- Bajo costo.
- Calidad consistente.
- Diseño de altos rendimientos.
- Entrega rápida.
- Entrega a tiempo.
- Flexibilidad del volumen.
- Personalización.
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES
- Producto.
- Proceso.
- Dimensión.
- Localización.
- Tecnología.
- Calidad.
PRODUCTO
CONCEPTO DE PRODUCTO
El producto es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organización a su mercado meta para satisfacer
sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue. El producto es el resultado de un esfuerzo
creador que tiene un conjunto de atributos, tangibles (forma, tamaño, color, empaque) e intangibles (precio, marca,
servicios, reputación del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de
satisfacer sus necesidades o deseos.
Según Ricardo Solana, “el Producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones que comprende bienes
físicos y servicios”. Una empresa debería vender los beneficios del producto más que el mero producto.
El sistema de producción tiene que estar diseñado para producir productos que den satisfacción a los clientes.
NIVELES DE PRODUCTO → Análisis concéntrico de producto.
Sirve para delimitar la calidad, cantidad y tipos de procesos dentro del sistema de producción.
•
Esencial o base: es el nivel que se encarga del atributo o servicio básico que brinda ese producto. El producto esencial
para una computadora es una máquina que permite la alimentación, procesamiento, almacenamiento y recuperación
de datos. Éste es el requerimiento mínimo para un producto de estas características.
•
Tangible o necesario: es aquel nivel o anillo que ofrece atributos palpables para los clientes o consumidores, o que
hacen efectivo su uso, consumo o compra. Podemos ejemplificar algunos de ellos como packaging, envase, marca,
calidad, características técnicas, ubicación, estilo, diseño, etc. Las referencias anteriores exigen al Sistema de
Producción determinados estándares operativos para su realización.
• Mejorado o añadido: tiene que ver con el área que permite diferenciar un producto de otro. Las empresas tratan de
diferenciar su producto de los de la competencia añadiendo características, accesorios o servicios que les permita
vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o indiferenciado. Continuando con el ejemplo más
arriba citado de la computadora, el producto mejorado puede incluir el servicio postventa, la instalación, etc.
•
Ideal: atributos que tienen que ver con los sueños, las expectativas. Se relaciona con una construcción subjetiva. En
este nivel entra la marca.
Todos estos niveles general el satisfactor óptimo del producto o servicio.
No se puede competir en el mercado a partir de lo básico. Las ventajas competitivas se buscan en lo tangible o mejorado.
Ocurre que cosas que antes eran tangibles, pasan a ser básicas.
GAMA O MEZCLA DE PRODUCTO
Las empresas normalmente no fabrican un solo producto sino una amplia variedad de productos. Todo ese conjunto
extenso de productos se denomina
gama. Y esa gama de productos normalmente puede agruparlos en una serie de
conjuntos que presentan ciertas similitudes. A esos conjuntos de productos se los denomina
línea de productos.
Cada línea de producto, requiere de una estrategia de operaciones diferente atendiendo a las cualidades o características
que posibiliten agrupar los artículos dentro de ese “paraguas” o categorización.
La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud, profundidad y consistencia, que
constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compañía:
•
Amplitud: se refiere al número total de líneas de productos que maneja la compañía. La amplitud me da una idea de la
cantidad de líneas y por consiguiente de cuantos procesos o subprocesos deberá contemplar el Sistema de
Producción.
•
Profundidad: indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.
•
Longitud: contempla el promedio de la amplitud por el promedio de la profundidad, atendiendo que cada modelo o
versión puede tener múltiples artículos que generen modificaciones de mayor o menor incidencia en el sistema de
producción.
•
Consistencia o coherencia: se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos
de producción, canales de distribución u otros factores. El problema de tener baja coherencia es que aumenta la
complejidad. Es más difícil la asignación de recursos del sistema de producción.
Estrategias para la gama
• Expandirla: Una empresa puede aumentar su actual mezcla de productos al incrementar el número de líneas y/o
profundidad de algunas de ellas; las nuevas líneas pueden tener o no relación con las existentes. La ampliación de una
línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más allá de la categoría que ocupaba. La compañía
puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.
•
Contraerla: Un fabricante o un intermediario pueden contraer su mezcla de productos eliminando líneas o reduciendo
el surtido de éstas. Esta política se da muchas veces como consecuencia de malas políticas comerciales o de
modificación en costos o procesos tecnológicos superados. Esta estrategia puede ser útil para alivianar procesos
productivos que se destinan a productos que no generen valor o muevan el amperímetro de rentabilidad dentro del
portafolio de productos.
•
Modificarla: Puede ser más ventajoso y revitalizar un producto establecido que desarrollar e introducir otro porque en
el primer caso hay menos riesgos. Un mejoramiento en la tecnología aplicada a los procesos o a la mejora en los
costos de elaboración puede influir en la modificación de una mezcla de productos. Los alimentos como frutas,
verduras y carnes o pescados envasados con atmosferas controladas son una clara muestra de esta situación.
Tipos de productos de la gama
• Líder: Es aquel producto cuya rentabilidad sostiene el andamiaje financiero necesario para solventar todos los costos
fijos inherentes al Sistema de Producción. Puede no ser el más vendido, ni el de marca más prestigiosa, incluso puede
ser un subproducto. Su importancia radica en que genera entornos favorables para la amortización de costos
asociados a otros productos de otras líneas de producción.
•
De atracción: Es aquel utilizado para favorecer la atención comercial del cliente. Por ejemplo, las impresoras son un
producto de atracción para vender cartuchos.
• Táctico: Es aquel utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la competencia. Las empresas líderes
hacen uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus competidores y obtener una porción de mercado
para cumplir sus objetivos estratégicos.
•
Regulador: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones estacionales o temporales que podría
estar experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptación
en la época de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.
•
A futuro: En ciertas ocasiones la empresa propone productos con avances tecnológicos o prototipos futuros, que si
bien no están en producción aun, y se encuentran en fase de introducción al mercado, las muestran como
organizaciones de avanzada y permiten un posicionamiento en la mente de los consumidores.
INNOVACION Y CREATIVIDAD
La creatividad implica pensar cosas nuevas. La innovación implica hacer cosas nuevas. Esto último se da en los sistemas de
producción, utilizando recursos, ingredientes, materia prima y procesos nuevos.
La innovación y la creatividad constituyen el punto de partida para el desarrollo de productos.
Naturaleza de la innovación
• Dominante tecnológica: evolución en el mercado que hace que uno tenga que modificar el sistema de
producción, actualizarlo. En general, esta dad por las empresas complementarias. Avanza la tecnología. La
empresa por si sola es raro que innove.
•
Dominante comercial: para alcanzar al competidor, se busca lanzar productos nuevos.
Fases de la innovación
•
Innovación arquitectural: se reestructura completamente el conjunto de arquitecturas de los sistemas de producción y
de las relaciones con el mercado. Por ejemplo, Casette y DVD.
•
Innovación por creación de un nicho: introducir cambios en el mercado a través de una nueva combinación de
elementos tecnológicos preexistentes. Por ejemplo, celular con cámara de fotos.
•
Innovación corriente: se materializa mediante cambios menores, incrementales, que generalmente dan lugar a mayor
productividad, menores costos, mejoramiento de la calidad y de las prestaciones, etc. Por ejemplo, la informatización
de los procesos manuales.
• Innovación revolucionaria: consiste en utilizar una nueva tecnología en los mercados actuales, lo que suele dar lugar a
que se tornen obsoletas las soluciones técnicas establecidas en la industria y el innovador obtenga así una ventaja
competitiva. Tienen un alto impacto en el sistema de producción. Por ejemplo, el WiFi.
Sabiendo en qué fase esta una industria, puedo decidir si hay que realizar innovación o no
Estrategias de innovación según Peter Drucker
• Meterse a lo grande: el empresario innovador tiene por objetivo primordial la obtención de una posición permanente
de liderazgo, o el dominio de un mercado nuevo o de una nueva industria. Meterse a lo grande es el enfoque que
muchos consideran la estrategia del empresario innovador por excelencia. Es una estrategia riesgosa, que no
garantiza el éxito, pero cuando se acierta se producen grandes compensaciones.
• Encontrar y ocupar nichos especializados.
• Cambiar las características económicas de un producto, mercado o empresa (creando utilidad, modificando el precio,
adaptándose a la realidad económica y social de los clientes y/o proporcionándoles lo que para ellos tiene valor).
• Golpear donde nadie ha golpeado, ya sea por imitación creativa o mediante el denominado yudo empresario
innovador (que aprovecha la fuerza ajena, al capitalizar en beneficio propio las invenciones de los demás).
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
El proceso de desarrollo de productos es aquél a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se
concreta, mediante el estudio, investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado.
1) Identificación de oportunidades: su primer paso consiste en la generación de una idea. Esta concepción del inicial del
producto puede provenir de procesos muy diferentes, tales como: investigaciones del mercado, estudios de
comercialización, brainstorming, desarrollos en otros países, investigación tecnológica. Es decir, que puede provenir
desde adentro del sistema de producción, o del mercado. Las siguientes pasos son el desarrollo conceptual y la
selección del producto.
2) Diseño de producto: se divide en tres partes: comercial (como lo vendo, estimación de demanda, fijación de precios),
técnica (interviene el área de producción), y la económico-financiera (evaluación de rentabilidad).
3) Prueba: comprende el análisis de la reacción de los consumidores y del desempeño operativo del producto.
4) Especificación: consiste en documentar en planos, listas de materiales, archivos de despiece, formulas, etc. todos los
aspectos inherentes al producto.
5) Introducción: se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado y, concretadas éstas, se
lo lanza, comenzando así su ciclo de vida.
En los pasos 1), 2), y 3) es donde hay mayor actividad de los sistemas de producción.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTO
Esta curva identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto, en función de su volumen de ventas.
•
Introducción: o lanzamiento. Comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas
con tendencia creciente. La inversión en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada
resolución de los problemas de producción (capacidad), comercialización (distribución) y resistencia de los clientes a
adoptar el producto. En esta etapa se trata de ver cómo podemos hacer más productivo el sistema de producción →
Fase de innovación corriente.
•
Crecimiento: implica la suba de las ventas que se origina si el producto tiene éxito. Esta etapa se caracteriza por un
aumento de la competencia, introducción de mejoras al producto, producción masiva, etc. Se trata de comprar
materia prima a menor precio, entre otras cosas. Lo importante acá es lograr curvas de aprendizaje.
•
Maduración: considerada como un lapso prolongado. El producto se ha asentado y las ventas tienden a estabilizarse.
Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos, buscan perfeccionarlos y hallarles nuevos
mercados, todo ello para perpetuar este estado en el que se obtienen buenos beneficios. Surge el reposicionamiento.
Producto inteligente (satisfacer necesidades a través del tiempo). → Fase de innovación por creación de un nicho.
• Declinación: el producto se deja de vender gradualmente hasta que la empresa lo discontinúa y muere. El sistema de
producción sufre grandes consecuencias. Puede ser que no decline si no que se convierta en un bien o servicio básico
y perdure así mostrando en la curva una tendencia estabilizada representativa de una madurez prolongada.
PROCESOS
Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interrelacionadas orientado a la trasformación de
ciertos elementos “entradas” (factores) en ciertos elementos “salidas” (productos), con el objetivo primario de
incrementar su valor.
Cada
ACCIÓN de trasformación que da lugar a cambios en los insumos se denomina OPERACIÓN. Y la secuencia de
operaciones requerida para completar un ciclo determinado de trasformación es llamada
PROCESO. El conjunto
interrelacionado de las operaciones es identificado como
FLUJO, es la circulación de los materiales, que primero son
materias primas y luego semielaborados.
ESTRATEGIAS DE FLUJO
La estrategia de flujo indica que grado de continuidad tienen las operaciones en un sistema de producción.
• Continuo: elaborar productos
estandarizados o de especificación
preestablecida, donde generalmente se
produce para inventario.
•
Flexible: elaborar productos cuya
especificación es definida en forma
particular para el cliente, es decir,
producir a pedido, donde no se
mantienen inventarios.
•
Intermedia: tiene características
de flujo continuo y de flujo flexible.
Todas estas características son
prioridades
competitivas, es decir, factores que sobresalen de una estrategia.
Para tomar decisiones sobre los procesos, vamos a tener en cuenta primero la estrategia de flujo, y después los factores
que van a influir: condiciones del mercado, necesidad de dinero, disponibilidad de mano de obra, disponibilidad de
materia prima, habilidades gerenciales y tecnología.
DECISIONES SOBRE PROCESOS PRIMARIAS O PRINCIPALES
1) Selección del tipo de proceso
Determina si los recursos se van a aplicar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de
flujo. La decisión sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el grado de personalización que vaya a
suministrarse.
-
Por proyectos: utiliza una estrategia de flujo flexible. Sus características son:
- Bajo volumen.
- Alta personalización.
- Red compleja de tareas.
- Necesita períodos de tiempo largos para completarse
- Producen un solo objeto cada vez por encargo del cliente.
- Implican el uso de tecnología de punta, la participación de equipos y un estrecho contacto con el cliente.
- La secuencia de operaciones es única y no están coordinadas.
- Hay capacidad ociosa.
- Hay hitos definidos que van marcando el ritmo del proyecto.
- Los recursos humanos son interdisciplinarios, esto genera conflictos.
- Desventajas: Pueden cambiar las preferencias de los clientes debido a los largos períodos, Implican grandes
inversiones de fondos y recursos, dependen de una base de clientes muy reducida.
- Ejemplos: construcción de edificios y barcos, producción de películas.
- Intermitente: utiliza una estrategia de flujo flexible –Excepción: flujo intermedio.
- Alta personalización.
- Bajo volumen por producto.
- Poca dependencia del mercado.
- Mano de obra intensiva.
- Flexibilidad de recursos y procesos.
- Layout funcional o por procesos.
- Raramente se aplica el control estadístico de calidad.
- Mínima estandarización.
- Desventajas: Se reciben pedidos de los clientes muy variados, que resultan insuficientes a los recursos
disponibles, o bien general recursos ociosos; cada pedido requiere una programación individual y soluciones
puntuales,
- Ejemplos: fabricación de muebles a medida, salas de emergencia.
- Por lote: utiliza una estrategia de flujo intermedio.
- Los productos se elaboran por encargo del cliente.
- El volumen de operación es alto.
- La variedad es menor.
- Lotes más grandes que en la producción intermitente.
- La demanda fluctúa fuertemente.
- Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza tiende a ser de uso general y los
trabajadores altamente calificados.
- La mayoría de las operaciones relacionadas con la producción por lotes implican fabricación más que
ensamblado.
- Cada lote cambia sus características.
- Ventajas: su flexibilidad, la especialidad del producto, la reputación de calidad.
- Desventajas: Elevado nivel de costos unitarios de producción, cambios frecuentes en la cartera de productos,
ritmo lento de fabricación.
- Ejemplos: industria textil, fabricación de maquinaria, la panadería, la educación.
- Por montaje: utiliza una estrategia de flujo continuo. Excepción: flujo intermedio.
- Productos estandarizados. La variedad es baja, se puede alcanzar incorporando materiales al producto
principal.
- Alto volumen.
- Bajo inventario de productos en proceso.
- Secuencia de pasos predeterminada.
- La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen
hacia la línea de montaje final.
- Ventajas: su eficiencia, el bajo costo unitario de producción, la facilidad para la fabricación y control, y la
velocidad de producción.
- Desventajas: elevado costo de los equipos, infrautilización de los recursos humanos, dificultad para adaptarse
a los cambios en la demanda, tecnología o diseño de los productos.
- Ejemplos: fabricación de autos, comida rápida, juguetes, y la mayoría de los bienes de consumo.
- Continuo: utiliza una estrategia de flujo continuo.
- Productos 100% estandarizados.
- Alto volumen.
- Cada producto es proceso de un método idéntico o cuasi-idéntico.
- Capital intensivo.
- Mucha dependencia del mercado.
- Layout por producto.
- Control estadístico de calidad.
- Las empresas son llamadas industrias de procesamiento.
- Ventajas: su eficiencia, la simplicidad de control, su enorme capacidad.
- Desventajas: enorme inversión necesaria en plantas y equipos, incapacidad para adaptarse a los cambios en
el volumen de las operaciones, costo de corregir errores en la producción, dificultad para mantener el ritmo
de los avances tecnológicos.
- Ejemplos: fabricación de cerveza, tratamiento de aguas, productos químicos,
Matriz de productos y procesos:
Para alcanzar las medidas de desempeño, se requiere
que el diseño del proceso sea adecuadamente
compatible con el producto.
Si se trabaja por fuera de la diagonal permitida, se
pueden generar ciertos problemas. Los que transitan
por la diagonal pueden generar ventajas competitivas
(Ej. Dell).
2) Integración vertical
La integración vertical es el grado en que el sistema de
producción o la instalación de servicio de la empresa
manejan la cadena de suministro. La empresa produce
sus propios insumos o dispone su propia producción,
maneja las entradas antes del sistema de producción y
dispone las salidas después de él. La decisión
fundamental es la de fabricar.
✓ Puede mejorar la participación en el mercado.
✓ Permite ahorrar costos y lograr productos o
servicios de mayor calidad que la competencia.
✓ Mejor aprovechamiento del equipo, las
instalaciones y los recursos humanos.
✓ Facilita la planificación.
✓ Facilita los controles.
✓ Genero mayor rentabilidad que solvente el sistema de producción.
- Integración hacia atrás: movimiento hacia arriba hacia las fuentes de materias primas y partes.
- Integración hacia adelante: la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios centros de
distribución y tiendas al detalle.
En contraste, aparece el
outsorcing o tercerización, para adquirir los insumos requeridos, donde la decisión fundamental
es la de comprar.
✓ Es atractivo para empresas con bajos volúmenes de producción.
✓ Puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos.
3) Flexibilidad en los recursos
Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción,
tareas y funciones. Los recursos son: empleados, el equipo y las instalaciones.
• Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar múltiples tareas. Tiene un costo porque
representan mayores habilidades y capacitación, pero también representa beneficios productivos. La flexibilidad de la
mano de obra es imprescindible cuando la estrategia de flujo es flexible. En cambio, cuando la estrategia es continua,
lo mejor es una fuerza de trabajo permanente.
• Análisis del equipo:
- Cuando un producto tiene un ciclo de vida corto y alto grado de personalización, los volúmenes de
producción bajos significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propósito general, es decir,
poco costoso para mantener baja la inversión en equipo y hacer que os costos fijos se mantengan bajos.
- Cuando los volúmenes son altos y la personalización es baja, es conveniente selecciona un equipo de
propósito específico, que permita producir a costos unitarios bajos. El equipo está diseñado para una gama
reducida de productos. La desventaja es que requiere una elevada inversión en equipo y contiene altos costos
fijos.
Así, se podrá obtener el punto de equilibro entre dos tipos de equipos, donde los costos serán iguales, y se
decidirá en función de las unidades a fabricar.
Tipos de equipamiento:
- Manual: hace el ser humano y lo controla el ser humano.
- Mecanizados: hace la máquina y lo controla el ser humano.
- Automático: hace la máquina y lo controla la máquina.
4) Participación del cliente
Refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación. A
mayor participación del cliente, más complejo es el sistema de producción, y siempre se tiende a un mayor flujo flexible.
Ejemplo de alta participación del cliente: construcción de vivienda personalizada, servicios profesionales, hospitales.
5) Intensidad del capital
Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción. Cuanto mayor sea el costo
relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital.
• Automatización fija: produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Se prefiere
cuando los volúmenes son altos, los diseños son estables y los ciclos de vida de producto largos.
• Automatización flexible: permite reprogramar la máquina con una nueva secuencia de operaciones para elaborar un
nuevo producto, cuando sea necesario.
Para lograr un Throughput (lo que tardan los distintos recursos en circular en el sistema de producción) alto se pregona la
automatización, siempre que sea posible.
DECISIONES SOBRE PROCESOS SECUNDARIAS
1) Balanceo del sistema de producción
El balanceo tiene como propósito nivelar el ciclo de producción de las distintas estaciones de trabajo, de modo que dicho
sistema opere en un razonable equilibrio, con coherencia, eliminándose o reduciéndose los
cuellos de botella, aquellos
procesos que limitan la cantidad a producir, como los tiempos de máquina ociosos, los inventarios en proceso y otras
ineficiencias. El balanceo me va a decir que tan rentable es el sistema de producción.
Se trata de lograr un ritmo de trabajo constante a lo largo de todo el sistema de producción, compatible con la demanda.
Que las actividades, estén o no coordinadas, mantengan la coherencia de la estrategia de flujo.
Cuello de botella: recurso restringido en capacidad, donde está limitada la habilidad de la organización para cumplir la
demanda requerida por el mercado. Es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Este
recurso determina el ritmo del proceso. Es el eslabón débil de la cadena.
Soluciones para lograr un equilibrio balanceado de producción:
• Aumentar la capacidad de los equipos que constituyen cuellos de botella.
• Agregar equipos o estaciones de trabajo en paralelo.
• Mejorar los métodos de trabajo para reducir el tiempo de ciclo (tiempo en que se produce una unidad en una
estación de trabajo).
• Tratar de ajustar en lo posible el ritmo de la producción a los requerimientos de la demanda.
• Buscar la flexibilidad del sistema, con máquinas flexibles y trabajadores polifuncionales.
• Tratar de asignar de mejor forma los recursos humanos.
2) Layout o disposición de equipos y recursos del sistema de producción
El Layout consiste en la ubicación de los distintos sectores y equipos en una fábrica o instalación de servicios. El propósito
perseguido radica en una asignación óptima del espacio de la planta a los elementos que componen el sistema de
producción.
Los tipos de Layout derivan de los tipos de producción:
• Producción continua →
Layout en línea o por producto: ordenar secuencialmente en una línea de producción todo el
equipo necesario para fabricar un producto. Solo tiene en cuenta las estaciones de trabajo.
✓ Permite minimizar el costo de manejo de materiales.
✓ Se logra una mayor coordinación del proceso.
✓ El tiempo del ciclo total se reduce, al evitar demoras en los procesos.
✓ Hay menores inventarios en procesos.
✓ Las actividades de planeamiento y control se simplifican.
• Producción intermitente/lote → Layout funcional o por procesos: implica reunir en un mismo sector toda la
maquinaria afín, aquella que efectúa un determinado proceso.
✓ Menores inversiones, ya que se evitan duplicaciones de equipos.
✓ Mayor flexibilidad en las tareas.
✓ Las fallas de un equipo no detienen toda la producción.
✓ Mayor posibilidad de adaptación a las exigencias del mercado.
• Producción por montaje →
Layout celular: se aplica para la elaboración de familias de productos o piezas, pero
definiéndose estas familias en términos de producción, no de mercado. La configuración de células en forma de U
busca que todo se halle al alcance de la mano del operario, tratando de facilitar tano su labor como la fluidez del
proceso. Las máquinas están situadas juntas de modo que puedan ser atendidas simultáneamente sin que el operario
deba desplazarse.
✓ Se reduce un 90% el tiempo del ciclo.
• Producción por proyectos (flexible)
→ Layout de posición fija: implica una distribución de las instalaciones tal que los
recursos necesarios para la producción converjan hacia el bien producido o servicio prestado. Ej: Barcos
Manejo de materiales
Definida como actividad de transporte. El transporte puede realizarse manualmente, por medios mecánicos, o de manera
mixta. La decisión de manejo de materiales implica considerar:
- ¿Qué material transportar?
- ¿En qué momento?
- ¿Desde dónde hasta dónde?
- ¿Cómo hacerlo?
Hay que tener una filosofía de criterio unificado.
Objetivos:
• Celeridad en el proceso, a efectos de que pueda cumplirse con el tiempo total de ciclo previsto.
• Minimización de costos.
• Evitar daños en los materiales.
• Seguridad industrial.
• Reducir el número de operaciones, evitar el doble manejo.
REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA
• Reingeniería: el proceso analizado se cambia desde cero. El nivel de cambio es radical. Tiene como comienzo “manos
limpias”, el gerente no está atado a ningún preconcepto. El diseño es de arriba hacia abajo. A veces también cambia la
salida.
En este caso, los cambios son bruscos y de gran escala y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento
del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del
proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.
✓ Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada pueden lograrse notables mejoras en
eficacia, eficiencia, productividad y efectividad.
✓ Los resultados son palpables a corto plazo.
× Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los empleados (“efecto manada”) y las
importantes inversiones que precisa.
•
Mejora continua: La mejora continua consiste en la implantación de pequeños cambios en los sistemas de producción
con el fin de conseguir un aumento suave pero constante de los niveles de calidad de una empresa. No propone
cambios radicales, si no por partes. Las organizaciones que optan por este sistema configuran periódicamente
equipos de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar problemas o áreas de mejora, aportar
soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta establecida. Se da de abajo hacia arriba, surge de los empleados.
Necesita una cultura organizacional proclive.
✓ Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos positivamente y de forma
natural por los profesionales.
✓ Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de los empleados.
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