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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización: función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos
organizacionales. Proceso, durante el cual, los gerentes diseñan una estructura organizacional.
Estructura organizacional: Es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización.
Organigrama: representación visual de la estructura organizacional.
Diseño organizacional: Es la creación o modificación de la estructura organizacional.
Elementos
Especialización del trabajo
La especialización del trabajo o división del trabajo, es la acción de dividir las actividades laborales en tareas
específicas, para distintos puestos de trabajo. Hace uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados.
PERSPECTIVA ACTUAL
Hoy, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los
empleados a ser más eficientes.
Departamentalización
Es la manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada.
TIPOS
• FUNCIONAL: Agrupación de puestos de trabajo por función.
Ventajas
Desventajas
- Eficiencias al agrupar especialidades similares y
personas con habilidades, conocimientos y
orientaciones similares.
- Coordinación dentro del área funcional.
- Especialización exhaustiva.
- Mala comunicación entre áreas funcionales.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.
• GEOGRAFICA: Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.
Ventajas
Desventajas
- Manejo más eficiente y eficaz de problemas regionales
específicos tan pronto como surjan.
- Mejor atención a las necesidades específicas de cada
mercado geográfico.
- Duplicación de funciones.
- Sensación de aislamiento respecto de otras áreas
organizacionales
• POR PRODUCTOS: Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto
Ventajas
Desventajas
- Favorece la especialización en productos y servicios
específicos.
- Los gerentes pueden convertirse en expertos dentro
del sector.
- Cercanía con los clientes.
- Duplicación de funciones.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.
• POR PROCESOS: Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de producto o cliente.
Ventajas
Desventajas
- Flujo más eficiente de las actividades laborales
- Sólo puede usarse en ciertos tipos de productos.
• POR CLIENTES: Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con necesidad
común
Ventajas
Desventajas
- Las necesidades y los problemas de los clientes pueden
ser atendidos por especialistas
- Duplicación de funciones.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales
PERSPECTIVA ACTUAL
Hoy, casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de los distintos tipos de
departamentalización.
Una tendencia en el tema de departamentalización, consiste en el uso de divisiones por grupos de consumidores, este
modelo funciona bien, porque hace hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades
de los clientes. Otra es el uso de equipos, uno que usan mucho las organizaciones hoy, es el EQUIPO INTERFUNCIONAL,
es decir, un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales.
Cadena de mando
Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda
a especificar quién reporta a quién.
• AUTORIDAD: Se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus
subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
La autoridad de línea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado y se extiende desde
el nivel más alto de la organización, hasta el más bajo.
La autoridad de personal: son puestos de trabajo con cierta autoridad, que han sido creados para
respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea
• RESPONSABILIDAD: obligación o expectativa de desempeñar cualquiera de los deberes asignados
• UNIDAD DE MANDO: Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarse únicamente
a un gerente.
Tramo de control:
Es la cantidad de empleado que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia, también se conoce como tramo
administrativo.
PERSPECTIVA ACTUAL
Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y
eficazmente. Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así como las
características del trabajo a realizar. Hoy, la tendencia ha favorecido los tramos de control más grandes.
Centralización y Descentralización
Centralización
Descentralización
Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles
más altos de la organización.
Los gerentes de alto nivel jerárquico toman las decisiones con
poca participación de los niveles inferiores.
Grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en
términos prácticos, de tomar decisiones.
-El entorno es estable.
-Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados en
materia de toma de decisiones como los de alto nivel.
-Los gerentes de bajo nivel no quieren participar en la toma de
decisiones.
-Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
-El entorno es complejo e incierto.
-Los gerentes de bajo nivel son capaces y cuentan con experiencia en
cuanto a la toma de decisiones.
-Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz y voto en las decisiones.
-Las decisiones son significativas.
-La organización enfrenta una crisis o está en riesgo de fracasar.
-La compañía es grande.
-La implementación eficaz de las estrategias de la empresa, depende
de que los gerentes sigan siendo los únicos que opinen sobre lo que
sucede.
-La cultura corporativa está abierta a permitir que los gerentes opinen
sobre lo que sucede.
-La compañía está dispersa geográficamente.
-La implementación eficaz de las estrategias de la empresa, depende
de que los gerentes participen en la toma de decisiones y sean
flexibles al respecto.
PERSPECTIVA ACTUAL
Los gerentes sueles elegir el grado de centralización o descentralización, que les permitirá implementar de mejor
manera las decisiones y cumplir los objetivos organizacionales.
A medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido
apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esta tendencia es también conocida como
EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS, es decir, dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar
Formalización
Es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización, y el grado en que el comportamiento de
los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos.
➢ En las organizaciones con un alto nivel de formalización: existen descripciones explícitas de los puestos de
trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos
laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace y sobre cuándo y cómo se
hace.
➢ Cuando la formalización es baja: los empleados tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo.
PERSPECTIVA ACTUAL
Hoy, muchas organizaciones se apoyan menos en reglas escritas y estandarización para guiar y regular el
comportamiento de los empleados.
Estructuras mecanicista y orgánica
Los diseños organizacionales tienen como base dos formas estructurales:
La organización mecanicista (o burocracia): Diseño estructural rígido y estrechamente controlado.
o Alta especialización.
o Departamentalización rígida.
o Cadena de mando clara.
o Tramos de control limitados.
o Centralización.
o Alta formalización.
La organización orgánica; Diseño organizacional altamente adaptativo y flexible.
o Equipos interfuncionales.
o Equipos interjerárquicos.
o Libre flujo de información.
o Tramos de control amplios.
o Descentralización.
o Baja formalización.
Factores de contingencia que afectan la decisión estructural
La estructura de la organización debe respaldar su estrategia, si la estrategia o el tamaño o la tecnología y/o el entorno
cambian, cambia también la estructura. El diseño de la estructura organizacional está acotada por cuatro variables de
contingencia:
➢ Estrategia y estructura
Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la
estrategia.
La estructura orgánica, funciona mejor cuando la organización está enfocada a estrategias de diferenciación.
La estructura mecanicista, funciona mejor cuando la organización está enfocada a estrategias de liderazgo en costos.
➢ Tamaño y estructura
El tamaño de la organización afecta su estructura.
La estructura orgánica, funciona mejor con empresas de menor tamaño y menor número de empleados.
La estructura mecanicista, funciona mejor con empresas de gran tamaño y un número grande de empleados.
➢ Tecnología y estructura
Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en producción.
Existen tres tipos de relaciones entre los elementos del diseño estructural y el éxito organizacional.
• Primera categoría, PRODUCCIÓN POR UNIDADES: describe a la producción de artículos, en términos
de unidades o pequeños lotes. Para la producción por unidades, la mejor estructura es la orgánica.
• Segunda categoría, PRODUCCIÓN EN MASA: describe la producción en grandes lotes. Para la
producción en masa, la mejor estructura es la mecanicista.
• Tercera categoría, PRODUCCIÓN POR PROCESO: describe la producción en términos de procesos
continuos. Para la producción por proceso, la mejor estructura es la orgánica.
Mientras más rutinaria es la tecnología, más mecanicista la estructura.
Mientras menos rutinaria es la tecnología, más orgánica la estructura.
➢ Incertidumbre del entorno y estructura
Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, ajustando la estructura de la organización.
En entornos estables y sencillos, la estructura mecanicista es más efectiva.
En entornos con alta incertidumbre, la estructura orgánica es más efectiva.
Entonces para los factores de contingencia, funcionan mejor:
Estructura orgánica:
• Estrategia de diferenciación.
• Empresa menor tamaño y menor número de empleados.
• Menos rutinaria la tecnología.
• Entornos con alta incertidumbre.
Estructura mecanicista:
• Estrategia liderazgo en costos.
• Empresa gran tamaño y gran número de empleados.
• Más rutinaria la tecnología.
• Entornos estables y sencillos.
PERSPECTIVA ACTUAL: las organizaciones se vuelven más orgánicas.
Diseños organizacionales tradicionales
Las estructuras organizacionales tradicionales, tienden a ser más mecanicistas.
➢ Estructura simple
Es un diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una
sola persona, y poca formalización.
FORTALEZA
DESVENTAJA
Rápida
Flexible
Económica
Con clara división de responsabilidad
Inapropiada cuando la organización está en crecimiento
Depender de una sola persona es riesgoso
➢ Estructura funcional
Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas, es como si se aplicara
una departamentalización funcional a toda la organización.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Genera ventajas en términos de ahorros en costos,
gracias a las economías de escala y a la mínima
duplicación del personal y equipo
Los empleados se agrupan entre sí en función de la
similitud de sus tareas
El intento de cumplir los objetivos funcionales puede
provocar que los gerentes pierdan de vista qué es lo
mejor para la organización en su conjunto
Los especialistas en funciones se aíslan y entienden poco
lo que hacen las demás unidades
➢ Estructura divisional
Es una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes. En esta estructura, cada
división tiene autonomía limitada, y está encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella, y es
responsable de su desempeño.
VENTAJA
DESVENTAJA
Se enfoca en los resultados
Los gerentes de división son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios
La duplicación de actividades y recursos incrementa los
costos y reduce la eficiencia
Organización para la flexibilidad en el siglo XXI
➢ Estructura de equipos: es una estructura organizacional, en la que la totalidad de la organización está
constituida por grupos o equipos de trabajo.
El empoderamiento de los empleados es esencial en este tipo de estructura porque no existe una línea de autoridad
gerencial que fluya de la cima a los niveles más bajos de la organización.
Los empleados hacen el trabajo como les parece más adecuado, pero también son responsables de los resultados que
alcancen sus áreas respectivas, en términos de desempeño laboral.
En las organizaciones, la estructura de equipos, complementa los diseños funcionales o divisionales, y permite que la
organización tenga la eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos.
Ventajas
Desventajas
Los empleados tienen mayor participación y están
empoderados.
Reducción de las barreras entre áreas funcionales.
No existe una cadena de mando clara.
La presión del desempeño recae en los equipo
➢ Estructuras matricial y de proyectos
La estructura matricial, es una estructura organizacional que asigna especialistas provenientes de distintas áreas
funcionales a trabajar en uno o varios proyectos determinados, liderados por un gerente de proyecto.
Este diseño, da lugar a una CADENA DE MANDO DUAL, ya que los empleados de las organizaciones matriciales, están
sujetos a la dirección de dos gerentes que comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el del proyecto
en el que trabajan en un momento dado.
En la estructura de proyectos, es una estructura organizacional, en la que los empleados trabajan continuamente en
diferentes proyectos. No tiene departamentos formales a los que los empleados deban regresar al terminar un
proyecto.
Todo el trabajo es ejecutado por equipos, los empleados se unen en equipos de proyecto por que aportan a ellos las
capacidades y habilidades que exige el trabajo. Cuando el proyecto termina, los empleados se enfocan en el siguiente.
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado que en ellos no hay la
departamentalización, ni la jerarquía organizacional rígida. En esta estructura, los gerentes actúan como facilitadores,
mentores y asesores.
VENTAJA
DESVENTAJAS
Es un diseño fluido y flexible que puede responder bien
a los cambios del entorno.
Se caracteriza por una toma de decisiones más expedita.
Asignar el personal a los distintos proyectos resulta
complejo.
Pueden presentarse conflictos interpersonales o
relacionados con la tarea.
➢ Estructura sin límites (organización sin límites): es una organización, cuyo diseño no está determinado, ni
acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida.
• Límites internos: los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, y los límites verticales, que separan a los empleados en distintos niveles
organizacionales y jerárquicos.
• Límites externos: las fronteras que distancian a la organización de sus clientes, proveedores y demás
grupos con intereses en ella.
Para minimizar esos límites, los gerentes podrían utilizar diseños estructurales virtuales o en redes:
Organizaciones virtuales: tienen un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos
contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.
Organizaciones en redes: utilizan a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales, así como
también redes de proveedores externos capaces de suministrarles otros componentes necesarios para sus productos
o procesos de trabajo
Ventajas
Desventajas
Muy flexible y sensible al entorno.
Aprovecha el talento, sin importar dónde se encuentre
éste
Falta de control.
Dificultades de comunicación
➢ Trabajo a distancia: Configuración laboral en la que los empleados trabajan desde casa y se vinculan a través
de sus computadoras
➢ Semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y puestos de trabajo flexibles
Flexibilidad de Horarios
Sistema de programación en el que
se pide a los empleados trabajar un
número específico de horas por
semana pero se les da la libertad,
dentro de ciertos parámetros, de
elegir cómo distribuirlas.
Puestos Compartidos
Consiste en tener dos
o más personas
ocupando un mismo
puesto de trabajo de
tiempo completo.
Fuerza laboral contingente
Los trabajadores contingentes: son empleados temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo empleo
depende de la demanda de sus servicios. Hay quienes prefieren a este tipo de trabajadores como fuerza laboral
independiente, porque no existe una relación de dependencia entre ellos y la organización.
Problemas organizacionales a partir del uso de trabajadores contingentes:
• Determinar quién es un contratista independiente y quién no lo es.
• El proceso de reclutamiento, examen y ubicación de los trabajadores contingentes, en función de las
habilidades y esfuerzos necesarios.
Desafíos actuales de diseño estructural
Vinculación permanente de los empleados:
Implica alentar una mayor flexibilidad y saber mantener una conexión
entre la organización y la fuerza laboral dispersa y siempre en movimiento. El verdadero Riesgo es la SEGURIDAD.
Manejo de los problemas estructurales a nivel global: Las estrategias y estructuras empleadas por las organizaciones
en todo el mundo son similares, pero el comportamiento organizacional sigue estando signado por su singularidad
cultural. El diseño estructural debe contribuir a que la fuerza laboral realice su trabajo de acuerdo a lo previsto.
DESAFIOS
Al diseñar o modificar la estructura, es probable, que los gerentes necesiten pensar en las implicaciones culturales de
ciertos elementos del diseño.
Independientemente de cuál sea el modelo elegido por las organizaciones, el diseño estructural debe contribuir a que
los empleados hagan su trabajo lo mejor que puedan, es decir, más eficiente y eficazmente. Es necesario que la
estructura respalde y facilite la ejecución del trabajo requerido por la organización.
CREACION Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS
GRUPOS Y DESARROLLOS DE GRUPOS
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, que se reúnen para lograr
metas específicas
• Grupos formales: grupos de trabajo definidos por la estructura organizacional, con tareas laborales
específicas designadas con la finalidad de cumplir con las metas de la empresa.
• Grupos informales: son de tipo social, se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a
conformarse a partir de amistades e intereses comunes.
ETAPAS DEL DESARROLLO
ETAPA 1: etapa de formación
Consta de dos fases, la primera cuando los individuos se unen al grupo (los grupos formales, los individuos se integran
debido a que les ha sido asignado algún trabajo específico) y en la segunda fase definen el propósito, la estructura y
el liderazgo del mismo (hay incertidumbre, tantean el terreno para a determinar cuáles son los tipos de
comportamiento aceptables).
ETAPA 2: Etapa de tormenta
Caracterizada por el conflicto intergrupal, de quién controlará el grupo y cuál será su misión. Durante esta etapa se
establece una clara jerarquía de liderazgo y se hacen acuerdos sobre el camino que seguirá el grupo.
ETAPA 3: Etapa de normalización
Caracterizada por la cohesión y las relaciones cercanas
ETAPA 4 : Etapa de desempeño
Cuando el grupo es totalmente funcional y trabaja en el cumplimiento de una tarea específica. Esta etapa concluye
cuando la estructura del grupo se solidifica y sus integrantes han asimilado un conjunto de expectativas (o normas)
comunes respecto de su comportamiento.
ETAPA 5: Etapa de disolución
Etapa final del desarrollo para los grupos temporales, durante la cual los integrantes del grupo tienen más interés en
actividades de conclusión que en el desempeño de la tarea.
DESEMPEÑO Y SATISFACCION DE LOS GRUPOS
Factores que determinan el Desempeño y Satisfacción Grupal
Condiciones externas impuestas sobre los grupos
Los grupos de trabajo se ven afectados por condiciones externas como:
• La estrategia de la Organización;
• Las relaciones de autoridad,
• Las reglas y los reglamentos formales;
• La disponibilidad de los Recursos;
• Los criterios de selección de empleados
• La cultura y el sistema de administración del
desempeño
• La distribución física general del espacio laboral.
Recursos de los miembros del grupo
El potencial de desempeño de un grupo depende de los recursos que aporte cada uno de sus integrantes. Dentro de
los recursos están el conocimiento, las habilidades (interpersonales son las más importantes), las aptitudes y las
características personales y la personalidad (influyen en la manera en que el individuo interactuará con los otros
miembros del grupo) y todos ellos determinan lo que pueden hacer los integrantes del grupo y el nivel de eficacia con
que se desempeñarán.
Estructura del Grupo
La Estructura de un Grupo da forma al COMPORTAMIENTO de cada uno de sus integrantes e influye en el desempeño
del grupo.
• Roles: Patrones conductuales que se espera observar en alguien que ocupa un puesto dado en una
unidad social.
• Norma: Son las expectativas o patrones aceptados y compartidos entre los miembros.
• Conformidad: Grado en que las personas son susceptibles y vulnerables a las presiones impuestas
para ser aceptados en el grupo. El grupo suele ejercer gran presión sobre la persona con el fin de que
ésta alinee sus opiniones a las del resto de sus integrantes, un fenómeno conocido como pensamiento
grupal.
• Sistema de estatus: es el grado la posición que se ocupa dentro del grupo
• Tamaño del grupo: El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende
de la meta que se supone debe lograr. Un importante hallazgo de investigación relacionado con el
tamaño del grupo es la holgazanería social, es decir, la tendencia de las personas a aportar un menor
esfuerzo cuando trabajan en colaboración con otros individuos que cuando lo hacen por sí solas
• Cohesión del grupo: es el grado en que sus miembros se atraen entre si y comparten los alineamientos
del grupo
Procesos Grupales
Ocurren dentro de los Grupos y se vinculan con la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de los conflictos,
aspectos que determinan los niveles de desempeño y satisfacción grupal.
TOMA DE DECISIONES GRUPALES
desventajas
ventajas
A los grupos les toma más tiempo Legar a una
solución
Una minoría dominante puede ejercer gran
influencia en la decisión final
La responsabilidad individual de la loma de
decisiones es ambigua
Los grupos generan información y
conocimientos más completos
Aumentan el grado de aceptación de una
solución
Las decisiones grupales podrían ser percibidas
como más legitimas
MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto es la percepción de diferencias irreconciliables que da lugar a interferencias u oposición. Existen tres
perspectivas acerca del conflicto:
• perspectiva tradicional del conflicto Punto de vista según el cual toda forma de conflicto es negativa y debe
ser evitada
• perspectiva del conflicto según las relaciones humanas Punto de vista según el cual el conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier grupo
• perspectiva interaccionista del conflicto Punto de vista según el cual es necesario cierto grado de conflicto
para que un grupo tenga un desempeño eficaz
La perspectiva interaccionista no sugiere que todos los conflictos sean positivos. Algunos, los llamados conflictos
funcionales, son constructivos, respaldan las metas del grupo de trabajo y mejoran su desempeño. Otros, como los
conflictos disfuncionales, son destructivos y obstaculizan el logro de las metas grupales
¿Cuándo se puede decir que un conflicto es funcional o disfuncional?
Hay que tener en cuenta de los tipos de conflicto
• Conflicto de tarea : Conflictos con respecto al contenido y las metas
del trabajo
• Conflicto de relación: Conflictos basados en las relaciones
interpersonales
• Conflicto de proceso: Conflictos sobre la manera en que se realiza el
trabajo
Técnicas para el manejo de conflictos
Tareas de grupos
Tal como indica el modelo de desempeño y satisfacción grupal, el impacto que tienen los procesos en el desempeño
del grupo y en el nivel de satisfacción de sus integrantes se ve modificado por la tarea que llevan a cabo. Más
específicamente, lo que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la interdependencia de las tareas.
Conversión de los grupos en equipos eficaces
La diferencia entre grupos y equipos
Equipos de trabajo: Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un cumplimiento de un objetivo común
específico, utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias.
EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO
El rol de liderazgo es compartido
Hay una responsabilidad personal y comunitaria
El equipo crea un propósito específico
El trabajo es realizado colectivamente
Sus reuniones se caracterizan por debates de
libre participación y por la resolución
colaborativa de los problemas
El desempeño se mide directamente mediante
la evaluación del producto del trabajo
colaborativo
Las actividades laborales se deciden y ejecutan
en conjunto
Se integran, depuran, reenfocan y disuelven con
rapidez
Es evidente que hay un líder a cargo
La responsabilidad sólo es personal
El objetivo coincide con la meta general de la
organización
El trabajo es realizado individualmente
Sus reuniones se caracterizan por la eficiencia;
no hay colaboración ni debates abiertos
El desempeño se mide indirectamente, de
acuerdo con su influencia sobre los demás
Las actividades laborales son decididas por el
líder del grupo, quien las delega luego a sus
integrantes
EVASION
Resolución del
conflicto
alejándose de
ellos o
eliminándolos.
ACEPTACION
Resolución del
conflicto
poniendo las
necesidades e
intereses de otros
por encima de los
propios
COMPROMISO
Resolución del
conflicto
mediante la
cesión de algo
valioso cada
parte.
IMPOSICION
Resolución del
conflicto mediante
la satisfacción de
las necesidades
propias a expensas
de las de los demás.
COLABORACION
Resolución del
conflicto mediante
la búsqueda de
una solución
ventajosa para
todas las partes.
Tipos de equipos de trabajo
1. Equipo para resolución de problemas: Equipo del mismo departamento o área funcional, que
participa en los esfuerzos para mejorar las actividades laborales o resolver problemas específicos
2.
Equipo de trabajo auto administrado: Tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y que es
responsable de un proceso o de un segmento de trabajo completo
3.
Equipo interfuncional: Equipo de trabajo conformado por individuos con diversas especialidades
funcionales
4.
Equipo virtual: Tipo de equipo de trabajo que utiliza la tecnología para poner en contacto a sus
integrantes, quienes se hallan físicamente dispersos, con el propósito de lograr una meta común.
Creación de equipos de trabajo eficaces
1. Metas claras
2. Habilidades relevantes
3. Confianza mutua
4. Compromiso unificado
5. Buena comunicación
6. Habilidades de negociación
7. Liderazgo adecuado
8. Apoyo interno
9. Apoyo externo
DESAFÍOS contemporáneos en la administración de equipos
Administración de equipos globales (desafíos que se le presentan)
Recursos de los miembros del grupo en los equipos globales: Comprender la relación que existe entre el desempeño
del grupo y los recursos de que disponen sus integrantes, ya que es complejo para las organizaciones globales.
Estructura grupal: las áreas estructurales tienen diferencias cuando se trata de administrar equipos globales están la
conformidad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión.
Procesos grupales: Los procesos utilizados por los equipos globales para realizar un trabajo resultan desafiantes.
Papel del gerente: deben enfocarse en desarrollar las habilidades de comunicación
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Mayor diversidad de ideas
• Pensamiento grupal limitado
• Mayor atención y comprensión de las ideas,
perspectivas y puntos de vista de los demás.
• Desagrado entre los miembros del equipos
• Desconfianza de los miembros del equipo
• Estereotipos
• Problemas de comunicación
• Estrés y tensión
Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo
Es necesario aprender las habilidades y después practicarlas y reforzarlas. Al desarrollar las habilidades para el trabajo
en equipo, los gerentes deben concebir su papel principalmente como asesores y encargados de desarrollar
integrantes de equipos, con la finalidad de crear equipos más comprometidos, colaborativos e inclusivos.
Comprensión de las redes sociales
Patrones de conexión informal entre los individuos que forman parte de un grupo, es decir estructura de red social.
Los gerentes deben comprender cómo funcionan las redes sociales y cómo se dan las relaciones sociales en los grupos
de trabajo, porque las relaciones sociales informales del grupo pueden fomentar u obstaculizar su eficacia
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