Definiendo Objetivos y Estrategias: La cadena de Medios y Fines
Imagínese un punto, azul, brillante. Usted se dirige hacia allí, como atraído por un imán. Su
camino deja una senda de color rojo. Cuando llega al punto azul mira hacia adelante y distingue
un nuevo punto azul, unido al anterior por otra senda de color rojo. Y mas adelante mas puntos
azules unidos por senderos rojos al anterior. Si no le gustan los colores que acabo de usar,
cámbielos por los que mas le gusten, pero el diseño no se alterará y seguiremos contemplando
la Cadena de medios y fines. Cada punto azul se denomina Objetivo, a cada sendero rojo lo
llamamos Estrategia. El diseño resultante, Cadena de medios y fines. Cada objetivo que se quiere
alcanzar es un Fin, pero cuando se alcanza ese fin automáticamente se convierte en
un Medio para alcanzar otro, de orden superior Si detenidos en uno de los puntos, miramos el
trazado hacia adelante, preguntándonos ¿Para qué? al dar respuesta a la pregunta descubrimos
un Objetivo de orden superior. Si en cambio mirando hacia atrás nos
preguntamos ¿Cómo?, descubrimos el Medio para llegar a ese Fin, o en otros términos la
Estrategia para alcanzar el Objetivo.
De lo que podemos concluir:
1) cada uno de los objetivos que se determinen están enmarcados en otro/s de orden superior,
alcancemos a distinguirlo/s o no;
2) ningún objetivo es un fin en si mismo, sino solamente un medio para alcanzar ese otro de
orden superior.
Hemos utilizado esta descripción gráfica y colorida, para pensar en una Visión del conjunto cómo
si lo observáramos desde el aire (visión de helicóptero), mirando la cadena en su totalidad (o
por lo menos aquella parte que alcancemos a distinguir, o que nos interese estudiar en
particular). Es lo que se denomina Visión estratégica.
Y desde esa posición de observación del conjunto podemos observar que el dibujo no es en
realidad el de una cadena, eslabón tras eslabón, y en cambio se asemeja a una telaraña en la que
se observan varios senderos (estrategias) que salen de cada punto (objetivo).
La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes
objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de
resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos
interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes.
Partiendo entonces de un objetivo cualquiera predeterminado, en primer lugar podemos
preguntarnos reiteradamente: ¿para qué?
La respuesta a cada ¿para qué? nos planteará cada vez un objetivo de orden superior a aquél
del cual partimos, y que constituye un nuevo fin a alcanzar.
A posteriori, comenzando nuevamente con el objetivo inicial o con el objetivo de mayor nivel
que hayamos definido y seleccionado como el más importante para desarrollar, podemos ahora
preguntarnos repetidamente: ¿cómo?
La respuesta a cada ¿cómo? nos presentará cada vez uno o más medios para lograr el objetivo
seleccionado.
De esta manera, la definición de un objetivo de mayor rango amplía el espectro de posibles
respuestas (estrategias) para satisfacerlo.
Para poner en práctica estos conceptos, vamos a utilizar la planilla que puede verse a
continuación. La tarea es la siguiente: tome algunos objetivos definidos por Usted (de cualquier
tipo, aún los mas sencillos) y sométalos al método aquí descripto.
Pregúntese en primer lugar ¿para qué?
Tenga en cuenta que los ¿para qué? deben ser contestados en orden ascendente, partiendo del
objetivo conocido y luego volviendo a preguntar ante cada respuesta obtenida.
Una vez completada esta primera parte, pregúntese ahora ¿cómo?
Recuerde que los ¿cómo?, en cambio, deben contestarse en forma descendente, partiendo del
objetivo conocido, o del nuevo objetivo seleccionado, y luego volviendo a preguntar ante cada
respuesta obtenida.
Si bien presentamos tres pasos ascendentes y tres descendentes para cada objetivo, usted
puede usar menos de tres o, si lo cree conveniente, agregar algún otro paso.
Cuando termine de armar el cuadro seguramente tendrá una idea más clara de cuáles son para
usted sus objetivos mas importantes, o los objetivos más importantes de su organización y en
ambos casos plantear cuáles son los medios para alcanzarlos.
Del desarrollo de la cadena de medios y fines podemos aprender varias cosas:
a) La cadena de medios y fines no es una línea recta que va de abajo hacia arriba (o hacia los
lados) y viceversa, sino que ante las distintas preguntas podemos desarrollar objetivos y
estrategias laterales; es decir otros caminos y otros puntos de llegada al mismo nivel que los
anteriores. La “cadena”, como ya se dijo, empieza a convertirse en un diseño parecido al de un
entretejido o una telaraña, con múltiples puntos de llegada y múltiples caminos para
alcanzarlos.
b) La empresa (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien
podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede
descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.
c) La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el
cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse
objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del
planeamiento.
d) Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es
imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida
– se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo
menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos
definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí
mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre
deben ser alternativas.
¿Que es la Visión estratégica?
Cuando pensando estratégicamente hablamos de Visión nos estamos refiriendo a la posibilidad de
imaginar posibilidades alternativas a las que estamos viviendo. Pero no soñándolas, si no actuando
activamente (imaginando también las estrategias o las formas para alcanzarlas) para que esas
posibilidades se vuelvan realidad. El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo
constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones
Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo. El desarrollo de
la Visión Compartida es el objetivo del liderazgo empresario.
Los distintos autores han aportado distintas definiciones de Visión. Según Bengt Karlof, en su
libro Práctica de la estrategia, la visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los negocios
se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o
líderes.”
Por su parte Henry Mintzberg dice que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un
sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de
imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”
A continuación transcribiremos a modo de ejemplo, un caso muy conocido en el management
estratégico sobre el concepto de Visión y la educación de la cultura organizacional a través de la
definición de la misma. Sobre el final del post reproducimos otros ejemplos y formulaciones de Visión
que resultaron fundacionales y persistieron a lo largo de los años. Aconsejamos a los lectores analizar
cada uno de ellos en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando las compañías o las
personas que las formularon no eran todavía famosas o conocidas como lo fueron posteriormente, para
comprender el potencial que conllevan.
Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric (Panasonic), construyó su exitosa compañía a
partir de una clara definición de la visión, la cual orientó a todos los integrantes de la corporación en el
desarrollo de sus tareas y lo sigue haciendo hasta la actualidad.
En el año 1932 en una reunión frente a sus empleados y ejecutivos Matsushita planteó una propuesta
audaz : “La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en
general, brindar bienestar.”
“Eso es lo que el empresario y el productor deben buscar : hacer que sus productos sean tan inagotables
y tan baratos como el agua de las canillas. Una vez que se realice esto, la pobreza habrá desaparecido de
la faz de la tierra.”
“Cumplir con esta misión llevará mucho tiempo ; tal vez dos o tres siglos. Pero el tiempo largo no debe
constituir un obstáculo para abrazar ya la visión.”
“A partir de hoy, este sueño de largo alcance, esta vocación sagrada, será nuestro ideal y nuestra misión,
y su cumplimiento, la responsabilidad de cada uno de nosotros.”
Como se ve la visión ligaba los objetivos de la empresa a valores humanos muy básicos. Peter
Drucker dice “hay beneficio cuando se cubre una necesidad social”, y y no se refiere a hacer caridad, sino
a satisfacer alguna necesidad de la sociedad con productos adecuados.
El mensaje no era incongruente con el modo que había administrado su empresa y como lo seguiría
haciendo a través de los años.
La depresión de 1929, llevo a muchos gerentes a la conclusión de que la única alternativa era la
disminución de la nómina de empleados. Los gerentes de Matsushita Electric sabían que era una manera
de salvar a la empresa de la difícil situación, pero también tenían en cuenta que el personal despedido
difícilmente encontrara trabajo en otra parte. Siguiendo la visión de la empresa Matsushita tomo la
siguiente determinación : “A partir de ahora reduzcan la producción a la mitad, pero no despidan a
nadie, sino que hagan que trabajen (en fabrica) media jornada. Seguiremos pagando los mismo
salarios que han venido recibiendo hasta ahora, pero eliminaremos todos los feriados. Pediremos a todos
los trabajadores que hagan todo lo posible para vender el exceso en el stock.”
El 16 de agosto de 1945, un día después de que el emperador anunció el fin de la segunda guerra
mundial Matsushita pronunció estas palabras frente al personal ejecutivo de la compañía : “Tenemos
que asumir la tarea de reconstruir la nación. Este es el deber supremo de todos los ciudadanos. También
la empresa, de acuerdo con su misión corporativa, debe reconstruir sus fabricas y luchar por aumentar,
lo más pronto posible, la producción de artefactos domésticos. Esta no es sólo nuestra misión, sino que
también nuestra responsabilidad.”
En los meses siguientes al fin de la guerra, las Fuerzas de Ocupación fueron poniendo trabas a la
compañía, todos los fondos de la familia Matsushita fueron congelados, luego cinco fábricas fueron
expropiadas como “indemnización de guerra”. Unos meses después, como medida para purgar a los
criminales de guerra, todos los ejecutivos de Matsushita Electric fueron echados, inclusive su fundador.
Por último diecisiete de las subsidiarias se vieron obligadas a separarse de la planta matriz y convertirse
en empresas independientes.
El sindicato de Matsushita Electric juntó más de quince mil firmas de afiliados y sus familias solicitándole
al Comandante Aliado que le permitieran a Matsushita seguir desempeñándose como presidente de la
compañía. Recién en 1950 la empresa y su fundador pudieron operar con libertad. Matsushita dijo lo
siguiente : “La causa fundamental de nuestro problema es que ya no actuamos según las políticas
básicas de Matsushita. Si seguimos estos principios , si modestamente examinamos nuestra actividad a
la luz de esas máximas, tendremos éxito. Si la calidad es mala y el producto no se vende bien, tendremos
que parar la fábrica y mejorar el producto. Si producimos bienes de calidad inferior, no estamos
contribuyendo a la sociedad, y este hecho no guarda relación con los principios.”
Otros inspiradores ejemplos de Visión.
“Construiré un automóvil para la multitud, tendrá un precio tan bajo que cualquier persona con buen
salario podrá adquirir uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes
espacios abiertos que Dios ha creado… cuando termine mi trabajo, todos podrán pagar un coche y todos
lo tendrán. Los caballos habrán desaparecido de nuestros caminos, el automóvil se tendrá por un hecho y
nosotros daremos trabajo a una gran cantidad de hombres, con buenos sueldos” (Henry Ford, 1900)
“ Creemos que el trabajo de investigación llevado adelante con paciencia y persistencia, traerá una
nueva vida a la industria y el comercio, y tenemos fe que en estos laboratorios nuevos, con las
herramientas con que han sido dotados, avanzará la ciencia, se aumentará el conocimiento y se
contribuirá a liberar a las personas de sufrimiento y enfermedad. Comprometemos toda nuestra ayuda
para que esta empresa merezca la fe que hemos depositado en ella. Que la luz brille, que los que buscan
la verdad, que los que se esfuerzan para que el mundo sea un mejor lugar para vivir, que los que
sostienen en alto la antorcha de la ciencia y el saber en estos tiempos oscuros en lo social y en lo
económico, ganen un nuevo coraje y sientan que tienen apoyo” (G. Merck, 1933)
“ Hitler sabe que tendrá que destrozarnos en estas islas, o perder la guerra. Si podemos resistirlo toda
Europa será libre y la vida podrá seguir adelante en tierras mas altas, bañadas por el sol. Pero si
fracasamos, todo el mundo, incluyendo a los Estados Unidos, incluyendo lo que hemos conocido y nos ha
importado, se hundirá en el abismo de una nueva edad oscura, mas siniestra aún y mas dominada por
las luces de una ciencia pervertida. Pongámonos, por lo tanto, a la altura de nuestro deber y
comportémonos de modo que si el Imperio británico y todo su commonwealth duran mil años, los
hombres dirán: aquella fue su hora mas brillante” (Winston Churchill, 1940).
“Llegaremos a ser la entidad bancaria mas grande, mas servicial y de mayor alcance en el mundo, que
jamás haya existido” (Citibank, 1915, cuando era el banco de un pueblo en los EEUU).
“Crearemos productos que invadan el mundo entero. Seremos la primer compañía japonesa que
ingresará en los Estados Unidos y distribuirá allí sus productos de manera directa. Triunfaremos con
innovación en lo que las compañías estadounidenses han fracasado, tales como la radio a transistores.
De aquí a cincuenta años nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará
innovación y calidad, capaces de rivalizar con las compañías mas progresistas del globo. Made in Japan
significará un producto de calidad, y no una baratija” (Sony, 1950)
¿Qué es estrategia? Un dilema gramatical
Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa
y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con
mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir
“Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas
palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores
del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el
panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no”
es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y
pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es
que no existe una definición.
Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y
pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90,
ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a
la wiki-economía y la hipercompetencia)
Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto
implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la
estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la
estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”)
La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los
intentos de Rafael Pérez, Gary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción,
estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia
es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y
operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y
la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La
estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el
“Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica,
más integradora y autoorganizada que específica y formulable.
La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una
forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en
tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible.
Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación,
comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación,
etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su
empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos
estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de
tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos
construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que
involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo)
Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo
denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de
vista para pensar y actuar.
La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar,
medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero
si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la
estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un
modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van
transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles
para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la
historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando
en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo.
A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las
trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y
comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único
problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo
dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia
conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando
dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar
este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico”
con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más
cercana a un objeto formable.
Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico”
como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor.
Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al
sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que
todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las
teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos
pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea
conversacional del management.
Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse
como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la
estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser
estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia?
La nueva visión de la estrategia
Hoy la realidad se ha convertido en una buena práctica de lo que antes eran teorías, no hace
mucho el mundo era un lugar predecible en comparación a lo que es hoy en día. Hasta ahora
se pagaba para hacer y no para pensar.
Las organizaciones de hoy se enfrentan a un contexto cambiante, dónde el conocimiento
adquiere la categoría de provisorio, dónde las certezas son muy pocas y dónde abundan las
incertidumbres, y entonces se hace necesario el aprendizaje continuo y la capacitación
permanente durante toda la vida, y la condición de los sujetos de ser competentes adquiere
una especial relevancia.
Ante el contexto turbulento de hoy nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza
posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es en
este momento para llegar a ser lo que sea necesario e importante en cada circunstancia que
nos toque vivir.
Será importante, y hasta imprescindible, que dentro de la organización los individuos puedan
crear visiones y centren su atención en alcanzarlas, sin concentrarse únicamente en los medios
para hacerlo, debiendo poder reconocer sus errores para lograr manejar su realidad. La
indagación y el compromiso con la verdad deben ser la norma dentro de las organizaciones;
será necesario para enfrentar esta realidad personal hacerlo con pensamiento estratégico,
atentos a las necesidades cambiantes y expectativas diversas de los clientes, que observen
cómo migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la misma empresa,
estar atentos a los movimientos de la competencia y saber adaptar las estrategias y el plan de
un modo consistente. Es importante definir el proceso de planeamiento estratégico antes que
cualquier plan, por esta razón es necesario que el personal desarrolle el pensamiento
estratégico.
Estrategia y Pensamiento Estratégico
La globalización en los 90’ cambió el eje de lo operativo a lo estratégico. No bastaban ya la
cantidad, la eficiencia, la calidad de los procesos (hacer bien las cosas). Al nivel de cada
función, cada persona debe pensar qué hará para alinearse con las necesidades de la
empresa. La estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso
dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba en forma estática sobre un conjunto de
papeles de trabajo. Se puede afirmar entonces que nuestra mente debe intentar comprender
todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar actuar estratégicamente.
Nueva visión de la Estrategia
Según el enfoque tradicional la estrategia era una visión amplia sobre cómo la empresa iba a
competir y en donde se distinguía entre estrategia e implementación.
La nueva visión impulsada por Michael Porter elimina esta distinción:
La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida,
para lograr resultados únicos que la empresa quiere
alcanzar en un mercado objetivo.
La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida, para lograr resultados únicos
que la empresa quiere alcanzar en un mercado objetivo.
Estrategia es realizar distintas actividades para llegar en forma efectiva a alcanzar la meta
definida, es elegir que hacer y que no en un mercado determinado. Es, en definitiva, lograr la
diferenciación.
Será importante en este punto diferenciar la estrategia de la eficiencia operacional, esta última
se basa en desarrollar eficientemente los procesos y no en la determinación de un rumbo único
y diferenciador. Es hacer lo mismo que el otro, de mejor manera. Es correr la misma carrera,
más rápido y mejor.
Mejorar la efectividad operacional es necesario, pero sólo es una parte importante para lograr
el desempeño superior. El mejor estado de una organización es cuando se obtiene un valor
superior reconocido al nivel de costo de una actividad, para ello es necesario ser superior en la
efectividad operacional. Esto brindará la posibilidad de tener precios màs bajos y que los
clientes nos elijan por ello; considerando que competimos en la mima forma y en el mismo
punto de posicionamiento que nuestros competidores (Convergencia Estratégica) obligando a
los clientes a elegir sobre la base del precio más bajo. Para lograr precios bajos ó mayor valor,
es necesario superarse en la efectividad operacional.
La estrategia identifica a la empresa en el campo de la competencia. Dentro de ella LA VISIÓN
brinda la imaginación y creatividad; el rumbo. La visión es la imagen de un futuro deseado, es
algo que deseamos por su valor intrínseco y no por la posición en relación con las demás
cosas. Las visiones no son relativas.
La estrategia identifica a la empresa en el campo de la competencia. Dentro de ella LA VISIÓN
brinda la imaginación y creatividad; el rumbo. La visión es la imagen de un futuro deseado, es
algo que deseamos por su valor intrínseco y no por la posición en relación con las demás
cosas. Las visiones no son relativas.
Para poder crear el futuro imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en
que la empresa actúa, se requiere el uso de herramientas adecuadas, y el pensamiento
estratégico es el punto de partida para ello, ya que permite considerar las diferentes formas de
pensar de los integrantes de la organización, que es el aparato más complejo con el que
debemos tratar.
El planeamiento estratégico es un plan integrado de estrategias efectivas, que generan modos
distintos de agregar valor. Los integrantes de la organización son quienes deben adaptarse al
modelo mental de cada situación, de lo contrario la organización desaparecerá. Estos cambios
de modelos mentales son necesarios para pensar estratégicamente.
Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta, y coordina el
proceso de ligar las ideas con acción. Según March y Simon, el planeamiento debe convertir la
misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.
Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y
simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir incertidumbres. Es simular el
negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. No hay estrategia y
acción sin planificación. Así se puede entender el planeamiento desde una dimensión de
aprendizaje. No es adivinar el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos,
antes de que éstos se produzcan, procurando de esa manera evitarlos.
Sin una misión el planeamiento no es posible, se debe explorar y manifestar esa Visión,
Planear es diseñar el futuro, unir hoy con el mañana a través de un programa de acción, es un
concepto que tiene que controlar, la visión del negocio con la realidad de los hechos. El
pensamiento estratégico se presenta, en definitiva, como una herramienta para pensar y crear
el futuro.
Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico
No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos
desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada
en la actualidad.
Comenzamos tomando tres definiciones distintas :
Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)
Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja
competitiva sostenible. [Hax y Majluf]
Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la
organización en el largo plazo [Karloff]
El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan,
programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es
característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación,
una guía hacia el futuro.
Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir
coherencia de conducta en el tiempo.
Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se
fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella
relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir
de las actuaciones pasadas.
La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia
premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no
realizada.
Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no
fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.
¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?
¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?
Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos
premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la
aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar
fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con
el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar
conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.
Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por
sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se
pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el
contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a
ser un obstáculo.
Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y
el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere
la máxima atención del management de la organización.
Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su
estudio se concentra en el cambio.
Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.
La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto –
cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)
Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia
adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)
Hay que tener en claro que será posible cambiar de posición dentro de la perspectiva,
pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.
Planeamiento estratégico (definición de estrategias)
“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto
interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la
que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el
estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la
probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de
empresas- pag. 15)
El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes
elementos para la evaluación y elección de la estrategia.
Capacidades internas
Posibilidades externas
Visión
Nivel de ambición
Valores directivos
Responsabilidad social
¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la
misma ?
No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos
brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con
el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una
visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener
en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de
planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal
puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una
estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la
organización.
Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación
estratégico, como también sus falencias.
El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta
burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el
las variables tanto internas como externas.
El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el
aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la
organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.
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