Mide lo que importa
Cómo Google, Bono y la Fundación Gates
cambian el mundo con OKR
JOHN DOERR
Traducción de
Sergio Lledó Rando
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Para Ann, Mary, Esther
y por el milagro de su amor incondicional
Prólogo
Ojalá hubiera podido contar con este libro hace diecinueve años, cuando fundamos Google. O incluso antes, cuando solo tenía un empleado: yo mismo. Por
más que odie los procedimientos formales, la única forma de hacer magia es tener buenas ideas y llevarlas a cabo a la perfección. Y ahí es donde entran en
juego los OKR.
John Doerr se presentó un buen día de 1999 en nuestra oficina para impartir una conferencia sobre objetivos y resultados clave y nos explicó cómo
debíamos dirigir la empresa según su experiencia en Intel. Sabíamos que Intel estaba bien gestionada y nuestra intuición nos decía que la charla de John
tenía sentido, así que decidimos darle una oportunidad. En mi opinión, nos ha funcionado de maravilla.
Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Nosotros hemos ido adaptándolos a nuestras
necesidades a lo largo de los años. Tómatelos como un anteproyecto y hazlos tuyos, en función de lo que quieras que suceda.
Los OKR proporcionan a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización. También les ofrecen una manera productiva de dar marcha
atrás en una operación. Por ejemplo, podrías plantearte por qué los usuarios no pueden cargar casi al instante un vídeo de YouTube y preguntarte si
conseguir ese objetivo no será acaso más importante que ese otro que habéis planificado para el trimestre siguiente.
Me alegra poder colaborar en el homenaje a Bill Campbell que John ha realizado magistralmente al final de este libro. Bill era un ser humano de una
calidez excepcional que poseía el don de tener la razón casi siempre, sobre todo en lo que concernía a las personas. No temía decir a cualquiera «A mí no
me engañas», y conseguía seguir cayéndole bien después de eso. Echo mucho de menos las arengas semanales de Bill. Ojalá todos tuvieran un Bill
Campbell en su vida, ¡o que al menos se esforzaran en parecerse un poco al Coach!
No suelo escribir prólogos, pero he aceptado realizar este porque John hizo a Google un tremendo regalo hace ya unos cuantos años. Los OKR nos han
ayudado a decuplicar nuestro crecimiento, y mucho más que eso; nos han ayudado a conseguir que aquella atrevidísima misión de empresa de «organizar
toda la información del mundo» sea alcanzable. Nos han hecho ser puntuales y saber dónde nos encontrábamos cuando más lo necesitábamos. Y quería
asegurarme de que todo el mundo lo supiera.
LARRY PAGE
CEO de Alphabet y cofundador de Google
Larry Page y John Doerr, 2014.
PRIMERA PARTE
Los OKR en acción
1
Google, te presento a los OKR
Si no sabes hacia dónde te diriges, tal vez no consigas llegar.
YOGI BERRA
Cierto día de otoño de 1999 llegué a un edificio de dos plantas en forma de «L» situado en el corazón de Silicon Valley, junto a la salida 101 de la
autopista. Se trataba de la primera sede central de Google, y yo había ido allí para llevarles un regalo.
La empresa había alquilado el edificio dos meses antes, debido a que el local que ocupaban sobre una heladería del centro de Palo Alto les resultaba ya
pequeño. Lo hicieron justo después de que decidiera embarcarme en la operación más arriesgada en la que me había implicado durante mis diecinueve años
como inversor capitalista, una apuesta de once millones ochocientos mil dólares para obtener el doce por ciento de una start-up fundada por dos estudiantes
que habían abandonado sus estudios en Stanford. Me incorporé a la junta directiva de Google. Me había comprometido, tanto financiera como
emocionalmente, a hacer todo lo que estuviera en mi mano para ayudarlos a tener éxito.
Apenas un año después de mi incorporación, Google se marcó sus objetivos como empresa: organizar toda la información del mundo y hacer que fuera
accesible y útil de manera universal. Puede que sonara un tanto grandilocuente, pero confiaba por completo en Larry Page y Sergey Brin. Aquellos chicos
tenían mucho desparpajo, incluso podría decirse que eran descarados. No obstante, también eran curiosos y reflexivos. Escuchaban. Y cumplían.
Sergey podría describirse como un tipo entusiasta, impredecible, de ideas fijas y capaz de salvar abismos intelectuales de un simple salto. Era un
inmigrante nacido en la Unión Soviética y, además de ser un líder ejemplar, también era un negociador creativo y astuto. De carácter muy inquieto, siempre
buscaba más. Podía ponerse a hacer flexiones en medio de una reunión.
Larry era un ingeniero de ingenieros, el hijo de un pionero de la informática. Y un inconformista de voz meliflua, un rebelde con una causa decuplicada:
hacer que la relevancia de internet aumentara exponencialmente. Si Sergey se ocupaba de la comercialización de la tecnología, Larry se esforzaba por
mejorar el producto e imaginar lo imposible. Era un teórico soñador que tenía los pies en el suelo.
Meses antes, ambos habían acudido a mi despacho para ofrecerme su discurso de ventas con una presentación en PowerPoint que solo contaba con
diecisiete imágenes, de las cuales apenas dos hacían referencia a los números. (Habían añadido tres dibujos animados para engrosar la presentación.)
Aunque habían cerrado un trato humilde con The Washington Post, Google todavía no había descubierto el valor real de la publicidad por palabras clave.
Eran el decimoctavo motor de búsqueda en aterrizar en la red, así que la empresa había llegado demasiado tarde a la fiesta. Ceder esa ventaja de salida a tus
competidores suele resultar fatal, sobre todo en el campo de la tecnología.(1)
Aun así, nada de eso impidió que Larry me diera un discurso sobre la poca calidad de los buscadores existentes, cuánto podrían mejorarse y la infinita
relevancia que adquirirían en un futuro próximo. Sergey y él no tenían la menor duda de que entrarían en el mercado, a pesar de que carecían de un plan de
negocio. Su algoritmo PageRank era mucho mejor que el de sus competidores, incluso en la versión beta.
Larry Page y Sergey Brin en la incubadora de Google, un garaje en el número 232 de Santa Margarita, Menlo Park, en 1999.
Les pregunté: «¿De cuánto creéis que estaríamos hablando?». Yo había hecho ya mis propios cálculos. Si todo salía bien, Google podría alcanzar una
capitalización de mercado de mil millones de dólares. Pero quería calibrar la medida de sus sueños.
Y Larry respondió: «Diez mil millones de dólares».
Quería asegurarme, así que le dije: «Te refieres a capitalización de mercado, ¿verdad?».
Y Larry repuso: «No, no hablo de capitalización. Estoy hablando de ingresos».
Me quedé de piedra. Asumiendo una tasa de crecimiento normal para una empresa de tecnología que generase beneficios, diez mil millones en ingresos
significarían tener una capitalización de mercado de cien mil millones. Eso estaba reservado para Microsoft, IBM e Intel. Se trataba de una criatura más
rara que un unicornio. Larry no se marcaba faroles, sino que lo reflexionaba todo con mucha calma. Ni siquiera quise rebatírselo. Me habían impresionado.
Sergey y él estaban decididos a cambiar el mundo y yo confiaba en sus posibilidades.
Google ya rebosaba de grandes ideas antes de crear Gmail, Android o Chrome. Sus fundadores eran visionarios por excelencia y exhibían una energía
rebosante como emprendedores. Lo que les faltaba era experiencia en la gestión.(2) Para que Google tuviera un impacto verdadero, incluso para que
despegara, necesitaban aprender a tomar decisiones difíciles a fin de que su equipo no se desviara del camino. Debido al saludable apetito que profesaban
por el riesgo, tendrían que cerrar el grifo a los perdedores: fracasar rápido.(3)
Y no menos importante, necesitarían datos relevantes suministrados en el momento oportuno. Para hacer un seguimiento de sus progresos. Para medir lo
que importaba.
Así que aquel agradable día en Mountain View les llevé un regalo, una herramienta afilada para un trabajo ejecutivo de primer orden. La primera vez que
la usé fue en la década de los setenta, cuando trabajaba en Intel, donde Andy Grove, el mejor gestor de su tiempo y de todos los tiempos, dirigía la mejor
empresa que haya visto en mi vida. Desde que entré en Kleiner Perkins, la firma de capital de riesgo de Menlo Park, he hecho proselitismo del evangelio de
Grove en todos los ámbitos, en cincuenta empresas como mínimo.
Quiero dejar claro que profeso el mayor de los respetos por los emprendedores. Soy un friki de la informática que reza ante el altar de la innovación.
También he presenciado demasiadas veces los estragos que sufren las start-ups a la hora de crecer, expandirse y saber hacer las cosas bien. Así que he
ideado una filosofía, mi propio mantra: «Tener ideas no es complicado. Lo importante es saber ponerlas en práctica».
A principios de la década de los ochenta, me tomé catorce meses sabáticos de mi trabajo en Kleiner para dirigir la división de ordenadores de sobremesa
de Sun Microsystems. De repente, me encontré al mando de cientos de personas. Estaba aterrorizado. Pero el sistema de Andy Grove fue mi refugio en la
tormenta y me proporcionó la claridad necesaria en cada reunión que tenía que liderar. Empoderó a mi equipo ejecutivo y sirvió de base para toda la
operación. Sí, cometimos algunos errores. Pero también logramos cosas increíbles, entre ellas una nueva arquitectura RISC para microprocesadores, lo cual
aseguró el liderazgo de Sun en el mercado de los ordenadores de sobremesa. Aquello era lo que me hacía creer firmemente en el regalo que ofrecí a Google
casi dos décadas después.
La práctica en la que se basó mi formación en Intel, la que me salvó en Sun y que sigue inspirándome a estas fechas, se conoce como OKR, siglas de
Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Se trata de un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e
individuos. Ahora bien, los OKR no son la panacea. No pueden sustituir al buen juicio, a los líderes fuertes ni a una cultura de empresa creativa. Pero si
cuentas con esa base sobre la que cimentarlos, los OKR pueden llevarte a lo más alto.
Larry y Sergey escucharon mi discurso junto con Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar y unos treinta empleados más, básicamente toda la
plantilla de la empresa en aquellos tiempos. Estaban de pie alrededor de una mesa de ping-pong, que hacía las veces de mesa de juntas, o estirados sobre
pufs, al estilo de los dormitorios comunales universitarios. La primera transparencia de mi PowerPoint definía los OKR: «Una metodología de gestión que
ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización».
Un OBJETIVO, expliqué, responde tan solo a QUÉ hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes,
realizan un llamamiento a la acción e inspiran (idealmente). Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento
confuso y la ejecución imprecisa.
Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser
específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables (como
diría la alumna aventajada Marissa Mayer:
[1] «Si no incluye una cifra, no es un resultado clave»). Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un
término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no
alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el
trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. (Y si no es así, es porque los OKR no se diseñaron bien
desde un principio.)
Anuncié a aquella pandilla de jóvenes googlers que mi objetivo para aquel día era construir un modelo de planificación para su empresa que estuviera
cuantificado por tres resultados clave:
RC n.º 1: Acabaría mi presentación a tiempo.
RC n.º 2: Crearíamos un conjunto de OKR trimestrales para Google a modo de ejemplo.
RC n.º 3: Conseguiría llegar a un acuerdo para probar los OKR durante un período de tres meses.
Esbocé dos posibles escenarios OKR a modo ilustrativo. El primero lo protagonizaba un equipo de fútbol ficticio cuyo presidente pasaba un objetivo de
ejecutivo a los escalafones más bajos del organigrama de la franquicia. El segundo era un drama de la vida real del que había sido espectador de lujo: la
operación Crush, la campaña para devolver a Intel el dominio en el mercado de los microprocesadores. (Profundizaremos en los detalles de ambos más
adelante.)
Cerré mi intervención resumiendo una propuesta de valor que sigue siendo igual de convincente a día de hoy: los OKR hacen aflorar tus objetivos
principales, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización.
Mi discurso acabó en la marca de noventa minutos que había establecido, justo a tiempo. El resto quedaba en manos de Google.
En el año 2009, la Harvard Business School publicó un ensayo titulado «Goals Gone Wild».[2] Comenzaba con un catálogo de ejemplos de «planificación
destructiva de objetivos»: los tanques de gasolina del Ford Pinto que explotaban, las subidas de precios indiscriminadas en los talleres de reparación de
automóviles Sears, la negligencia de inflar los objetivos de venta en Enron, el desastre del Everest en 1996 que se saldó con la muerte de ocho personas.
Los objetivos, advertían los autores, eran «un fuerte medicamento con receta que requiere una dosificación cuidadosa… y supervisión constante». Incluso
publicaron una etiqueta de advertencia: «Los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en las organizaciones debido a la visión túnel, los
comportamientos poco éticos, el aumento del riesgo, la disminución de la cooperación y la reducción de la motivación».[3] La cara oculta de la imposición
de objetivos podía empañar cualquier beneficio, o al menos eso argumentaban.
Aquel ensayo tocó ciertas fibras sensibles y aún se cita a menudo. Esa advertencia no es descabellada. Los OKR, como cualquier sistema de gestión,
pueden ejecutarse bien o mal. Pero no nos equivoquemos: para cualquiera que luche por obtener un alto rendimiento en el trabajo, los objetivos son muy
necesarios.
En 1968, el año en que Intel comenzó en el negocio, un profesor de psicología de la Universidad de Maryland sacó a la luz una teoría que seguramente
ejerció influencia en Andy Grove. Lo primero que Edwin Locke afirmaba era que los «objetivos difíciles»[4] impulsan el rendimiento de manera más
efectiva que los fáciles. Lo segundo era que los objetivos difíciles específicos «producen un nivel de resultados más alto» que los expresados de manera
imprecisa.
En el medio siglo que ha transcurrido desde entonces, más de mil estudios posteriores confirman el descubrimiento de Locke como «una de las ideas más
demostradas y confirmadas de toda la teoría de la gestión».[5] Entre los experimentos llevados a cabo en ese campo, el noventa por ciento confirma que la
productividad mejora cuando existen objetivos bien definidos que suponen un reto.
Año tras año, las encuestas de Gallup atestiguan una «crisis de implicación en los empleados a nivel mundial». Menos de un tercio de los trabajadores
estadounidenses «se implican, muestran entusiasmo y están comprometidos con su trabajo y su entorno laboral».[6] De entre esos millones de trabajadores
desmotivados, más de la mitad dejaría su empresa por un aumento salarial inferior al veinte por ciento. En el sector de la tecnología,[7] dos de cada tres
empleados creen que pueden encontrar un trabajo mejor en cuestión de dos meses.
En los negocios, ese desapego supone un problema filosófico abstracto: reduce el rendimiento final. Los grupos de trabajo con mayores niveles de
motivación redundan en mayores beneficios y un menor índice de abandono.[8] Según Deloitte, la firma de consultoría experta en gestión y administración
de empresas, los problemas de «retención e implicación del empleado han pasado a ocupar la segunda posición en las mentes de los líderes empresariales,
solo superada por el desafío de ejercer el liderazgo en el mercado global».[9]
Pero ¿cómo se genera exactamente esa implicación? Según un estudio que Deloitte llevó a cabo durante dos años, nada tiene mayor impacto que plantear
«objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente. […] Los objetivos generan confluencias, claridad y satisfacción por el trabajo».[10]
El establecimiento de objetivos no es infalible: «Cuando las personas tienen prioridades que entran en conflicto u objetivos poco claros, sin sentido o que
cambian de manera arbitraria empiezan a frustrarse y a mostrar cinismo y desmotivación».[11] Un sistema eficiente de gestión de los objetivos —un sistema
OKR— vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comunes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las
circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante: expande nuestros límites. Nos motiva
para que nos esforcemos por alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir.
Tal como aceptan incluso los responsables de «Goals Gone Wild», los objetivos «pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento».[12] Ese fue,
en resumen, mi mensaje para Larry, Sergey y compañía.
Cuando abrí el turno de preguntas, mi audiencia parecía intrigada. Esperaba que dieran una oportunidad a los OKR, pero no que lo hicieran con tal
resolución. Sergey dijo: «Bueno, necesitamos algún principio organizativo. No tenemos ninguno, y este bien podría serlo». Aun así, el matrimonio entre
Google y los OKR distaba mucho de ser arbitrario. Se trataba del emparejamiento de impedancias perfecto, una comunicación directa con el ácido
ribonucleico que transfería el código genético a Google. Los OKR eran un dispositivo elástico basado en datos para una empresa independiente y que
veneraba los datos.(4) Prometían transparencia a un equipo programado para la apertura: código abierto, sistemas operativos abiertos, redes abiertas.
Recompensaban el «fracaso positivo» y la osadía de dos de los pensadores más atrevidos de su tiempo.
Google, te presento a los OKR: un matrimonio perfecto.
Aunque Larry y Sergey tenían pocas ideas preconcebidas sobre cómo llevar un negocio, sabían que poner los objetivos por escrito los situaría en el plano
de la realidad.(5) Les encantó la idea de tener presente lo que resultaba más importante para ellos —en una o dos páginas sucintas— y que todos los
empleados de Google lo supieran. Entendieron intuitivamente de qué manera los OKR podían mantener el rumbo de una organización para superar un
vendaval competitivo, o el tumulto del crecimiento según el gráfico del palo de hockey.
Larry y Sergey, junto con Eric Schmidt, que dos años después se convertiría en CEO de Google, eran tenaces y persistentes en el uso de los OKR,
beligerantes incluso. Como Eric dijo al autor Steven Levy: «El objetivo de Google es ser el innovador sistemático a escala. “Innovador” implica novedad.
Y “escala” significa encontrar grandes formas sistemáticas para saber cómo hacer las cosas de una manera reproducible».[13] Este triunvirato aportó un
ingrediente decisivo para el éxito de los OKR: la convicción y el apoyo a las ideas tienen que estar por encima de todo.
Como inversor, llevo mucho tiempo trabajando con los OKR. A medida que los exempleados de Google e Intel continúan migrando y difundiendo el
mensaje, cientos de compañías de todo tipo y tamaño se comprometen con el establecimiento estructural de objetivos. Los OKR son como las navajas
suizas: se adaptan a cualquier entorno. Hemos visto su adopción más amplia en la tecnología, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imperativos
absolutos. (Además de las empresas que mencionaré en este libro, entre los acólitos de los OKR se incluyen AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack,
Spotify y Twitter). Pero también los han adaptado otras firmas igualmente conocidas, si bien muy alejadas de Sillicon Valley, como Anheuser-Busch,
BMW, Disney, Exxon y Samsung. En la economía actual, el cambio es una realidad vital. No podemos aferrarnos a lo que funciona y confiar en que siga
funcionando. Necesitamos un buen arado para labrar el camino que se presenta a la vuelta de la esquina.
En start-ups más pequeñas, en las que es preciso que todos remen en el mismo sentido, los OKR son una herramienta de supervivencia. En ese sector en
particular, las empresas jóvenes tienen que crecer con rapidez para conseguir financiación antes de que su capital se agote. Los objetivos estructurados
ofrecen a los promotores una vara para medir el éxito: «Vamos a crear este producto, y hemos testado el mercado con veinticinco clientes y esto es lo que
están dispuestos a pagar». En organizaciones medianas que se expanden a toda prisa, los OKR devienen un lenguaje común para la ejecución de los planes.
Aclaran las expectativas: «¿Qué objetivos necesitamos cumplir (cuanto antes) y quién está trabajando en ello?». Mantienen la coordinación entre los
empleados, tanto vertical como horizontalmente.
En compañías más grandes, los OKR son señales de tráfico con luces de neón. Acaban con la compartimentación y generan vínculos entre trabajadores
que están desconectados entre sí. Al permitir la autonomía de los empleados de base, dan lugar a soluciones novedosas.
Incluso posibilitan que las organizaciones de mayor éxito sigan llevando sus propósitos más lejos.
En el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, se acumulan beneficios similares. En la Fundación Bill & Melinda Gates, una start-up de veinte
mil millones de dólares, los OKR ofrecen en tiempo real la información que Bill Gates necesita para librar batallas contra la malaria, la poliomielitis y el
sida. Sylvia Mathews Burwell, una exempleada de Gates, trasladó ese proceso al Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno de Estados
Unidos y los ayudó a combatir el ébola.
Con todo, tal vez no haya organización alguna, ni siquiera Intel, que haya expandido los OKR de manera tan efectiva como Google. Aunque el concepto
sea simple, el régimen de Andy Grove exige rigor, compromiso, un pensamiento clarividente y comunicación intencional. Aquí no se trata simplemente de
confeccionar una lista y revisarla un par de veces. Estamos fortaleciendo nuestras capacidades, el músculo que hace funcionar los objetivos, y desarrollarlo
supone un proceso doloroso. Pero los directivos de Google nunca han flaqueado. Su hambre de aprendizaje y mejora sigue siendo insaciable.
Como observaron Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en su libro Cómo trabaja Google, los OKR se convirtieron en «la herramienta sencilla que
institucionalizó esa ética de los fundadores de “pensar a lo grande”».[14] En los primeros años de Google, Larry Page reservaba dos días de cada trimestre
para evaluar personalmente los OKR de cada uno de los ingenieros de software. (Presencié algunas de esas revisiones, y la prestidigitación analítica de
Larry, su habilidad innata para encontrar coherencia en un entramado de piezas tan variado, era memorable.) A medida que la empresa se expandía, Larry
seguía comenzando cada trimestre con un maratón de debates sobre los objetivos de liderazgo de sus equipos.
Hoy, casi dos décadas después de mi pase de transparencias en aquella mesa de ping-pong, los OKR siguen formando parte de la vida diaria de Google.
Con el crecimiento y la complejidad que eso conlleva, los líderes de la empresa podrían haberse decidido por métodos más burocráticos o desterrar los
OKR en favor de la última moda en gestión administrativa. En lugar de eso, han mantenido el rumbo. El sistema continúa vivo y en funcionamiento. Los
OKR son los andamios en los que se apoyan los grandes éxitos de Google, entre ellos siete productos con mil millones de usuarios o más cada uno: Search,
Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play y Gmail. En 2008 pasó de mano en mano un OKR extendido a toda la empresa acerca de la batalla de
Código Amarillo contra la latencia: la bestia negra de Google, la demora en recuperar información desde la nube.[15] Los OKR vienen como anillo al dedo,
empleando el «veinte por ciento del tiempo», lo cual libera a los ingenieros técnicos para dedicarse a prometedores proyectos paralelos.
Muchas empresas tienen una «regla del siete» que limita a los gerentes a tener un máximo de siete subordinados directos. En algunos casos, Google ha
dado la vuelta a esa norma para que sean como mínimo siete. (Cuando Jonathan Rosenberg lideraba el equipo de productos, tuvo hasta veinte subordinados
directos.)[16] Cuanto mayor es el índice de subordinados directos, más plano es el organigrama de la empresa, lo que significa menor supervisión vertical,
mayor autonomía de los empleados y un terreno más fértil para que se genere el siguiente logro. Los OKR contribuyen a que todo eso se haga realidad.
En octubre de 2018, tras setenta y cinco trimestres consecutivos, el CEO de Google conducirá a toda la empresa a evaluar sus progresos respecto a los
objetivos y resultados ejecutivos clave. En noviembre y diciembre, cada equipo y área de producto desarrollará sus propios planes para el siguiente
ejercicio y los convertirán en sus OKR. En enero, como me explicó su CEO, Sundar Pichai: «Volveremos a ponernos ante la empresa y les diremos: “Esta
es nuestra estrategia a nivel directivo y aquí tenéis los OKR que hemos diseñado para este año.”»(6) (Siguiendo la tradición de la empresa, el equipo
ejecutivo también pondrá nota a los OKR de Google del pasado año, y los fracasos se diseccionarán implacablemente.)
Durante las próximas semanas y los próximos meses, miles de googlers cuestionarán, discutirán, revisarán y calificarán tanto sus OKR individuales
como los de su equipo. Como siempre, tendrán carta blanca para navegar por la intranet y comprobar cómo cuantifican el éxito el resto de los equipos.
Podrán realizar el seguimiento de la relación existente entre su trabajo y el de las esferas superiores, inferiores y paralelas, la forma en que se integra en el
panorama general de Google.
No han pasado ni veinte años y las asombrosas previsiones de Larry parecen haberse quedado cortas. Mientras se edita este libro, el capital de mercado
de la empresa matriz Alphabet sobrepasa los setecientos mil millones de dólares, lo que la convierte en la segunda empresa más valiosa del planeta. En
2017 ocupó el puesto número uno, por sexto año consecutivo, en la lista «Mejores empresas para trabajar» de la revista Fortune. [17] Las bases de este éxito
desenfrenado consisten en una dirección fuerte y estable, una riqueza de recursos técnicos y una cultura de empresa fundamentada en valores de
transparencia, trabajo en equipo e innovación incesante. Pero los OKR también han desempeñado un papel esencial. Yo no podría concebir el
funcionamiento de Googleplex sin ellos; Larry y Sergey tampoco.
Como se verá en las próximas páginas, los objetivos y resultados clave fomentan la claridad, la responsabilidad y la desinhibición en la búsqueda de la
grandeza. Créete lo que dice Eric Schmidt, para quien los OKR «cambiaron para siempre el curso de la empresa».
He sido durante décadas el apóstol de los OKR y he hecho cuanto he podido por difundir el genio de Andy Grove con mis veinte transparencias y mi
propuesta sincera. Pero siempre pensé que solo arañaba la superficie y que no llegaba a realizar el trabajo por completo. Hace unos años, decidí que
merecería la pena intentarlo de nuevo, esa vez con una publicación y profundizando lo suficiente para hacer justicia a la materia. Este libro, junto con la
página web <whatmatters.com>, es mi oportunidad de presentar esta pasión tanto tiempo albergada. Espero que te resulte útil. Puedo asegurarte que a mí
me ha cambiado la vida.
He introducido el sistema de los OKR en la organización benéfica más ambiciosa del mundo y se lo he presentado a un icono irlandés del rock. (Te lo
contarán ellos personalmente.) He presenciado cómo incontables individuos usan los objetivos y resultados clave para pensar de manera más disciplinada,
comunicarse de una forma más clara y actuar con más determinación. Si este libro fuera un OKR, diría que tiene un objetivo ambicioso: hacer que las vidas
de las personas —tu propia vida— sean más completas.
Grove era un adelantado a su tiempo. Mantener el foco de atención, compartir las ideas libremente, cuantificar con precisión y tener capacidad para
alcanzar las estrellas son las características distintivas de la ciencia de objetivos contemporánea. Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por
encima de los cargos. Los jefes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones —y también los datos— son más elocuentes que las
palabras.
Los objetivos y resultados clave son, en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Si le funcionan a Google,
¿por qué no a ti?
Como los propios OKR, este libro tiene dos apartados complementarios. La primera parte considera las características principales del sistema, cómo lograr
que las buenas ideas se ejecuten con excelencia y conseguir la satisfacción en el entorno laboral. Comenzamos con la historia del origen de los OKR en el
Intel de Andy Grove, donde me convertí en su ferviente devoto. Después vienen los cuatro «superpoderes» OKR: concentración, coordinación, seguimiento
y exigencia.
Superpoder n.º 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades
(capítulos 4, 5 y 6):
Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones
difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar.
Superpoder n.º 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo
(capítulos 7, 8 y 9):
Con la transparencia que los OKR proporcionan se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el empleado de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la
empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da
sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación.
Superpoder n.º 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades
(capítulos 10 y 11):
Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se
emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario.
Superpoder n.º 4: Exigirse lo imposible
(capítulos 12, 13 y 14):
Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más
creativo y ambicioso.
La segunda parte de este libro trata sobre las aplicaciones y las implicaciones que los OKR tienen en el nuevo mundo del trabajo:
Los CFR
(capítulos 15 y 16):
Los fracasos de las evaluaciones de rendimiento anuales han generado una potente alternativa: la gestión continuada del rendimiento. Te presentaré al hermano menor de los OKR: los CFR
(Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), y te mostraré de qué manera la combinación de ambos puede elevar a nuevos niveles a líderes, colaboradores y organizaciones.
Mejorar constantemente
(capítulo 17):
Como caso de estudio para el establecimiento de objetivos estructurales y una gestión continuada del rendimiento, veremos cómo una empresa pizzera impulsada por la robótica aprovecha los OKR en
cada aspecto de sus operaciones, desde la cocina hasta los departamentos de Marketing y Ventas.
La importancia de la cultura de empresa
(capítulos 18, 19 y 20):
Exploraremos el impacto de los OKR en el ámbito laboral y veremos cómo facilitan y agilizan cambios en la cultura de empresa.
A lo largo de nuestro viaje, deambularemos entre bambalinas para observar los OKR y los CFR en una docena de organizaciones muy diferentes, desde
la campaña ONE de Bono en África, hasta YouTube y su búsqueda de la decuplicación del crecimiento. En su conjunto, estas historias demuestran el
alcance y el potencial del establecimiento estructural de objetivos y la gestión continuada del rendimiento, así como la transformación que están
impulsando en nuestra forma de trabajar.
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