1
Cultura Organizacional
…………………………………………………………………………………………….
DIRCOM lcrj’apero
2
Ritter, Miguel
Cultura Organizacional: gestión y comunicación – 1ª ed. – Buenos Aires
La Crujía 2008
ISBN 978-987-601-058-0
1. Gestión Empresaria. 2. Comunicación. i. Título
CDD 658.45
Primera edición: octubre 2008
© La Crujía Ediciones
Tucumán 1999 – C1050AAM
Buenos Aires – Argentina
Tel/fax: (54 11) 4375-0664/0376
E-,ail: [email protected]
WWW.LACRUJIAEDICIONES.COM.AR
©Editorial Dircom
Rodríguez Peña 694 3 piso OF “F” (1020)
Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina.
Tel: 54. 011. 52547337 y rotativas.
Coordinación de la colección: Gustavo G. Coppola.
Diseño: Ana Uranga B.
Corrección: Jorge Galeano
ISBN: 978-987-601-058-0
Impreso en Argentina
3
INDICE
Capitulo I
La comunicación interna.............................................4
La Cenicienta de las comunicaciones ............................................................ 5
La definición y las funciones de la CI ............................................................. 7
El público interno como público-objetivo ........................................................ 8
Participación: la piedra angular .................................................................... 10
Cuando la gerencia no cuenta con las habilidades para comunicar ............ 10
Los nueve errores más frecuentes de la comunicación gerencial................ 11
Los canales y las comunicaciones formales e informales............................ 15
El rumor organizacional................................................................................ 18
Los aspectos positivos de la “Radio Pasillo” ................................................ 22
Las opciones del management .................................................................... 23
El rol del dircom en la comunicación interna................................................ 25
La comunicación interna estratégica............................................................ 26
Conclusión ................................................................................................... 38
Capitulo II
La cultura organizacional.........................................40
Definición y marco....................................................................................... 41
Las funciones de la C.O............................................................................... 43
Los antecedentes......................................................................................... 45
Cultura y subculturas ................................................................................... 47
Las culturas dominantes .............................................................................. 49
El proceso de socialización.......................................................................... 53
Los cuatro tipos de culturas más generalizadas .......................................... 55
La clasificación de Scholz y de Shein: los 4 niveles de la cultura ................ 57
La cultura de la velocidad............................................................................. 62
La cultura de GE y el legado de Jack Welsh................................................ 67
Capitulo III
Cultura y cambio organizacional............................73
La presión del cambio .................................................................................. 74
La resistencia y actitud negativa frente al cambio........................................ 79
El rol de la gerencia media en el proceso de cambio................................... 81
La modificación de las conductas ................................................................ 86
Las barreras del cambio............................................................................... 91
El proceso de fusiones y adquisiciones y la cuestión cultural ..................... 92
Cuando 2 más 2 es igual a 3........................................................................ 93
El due diligence cultural ............................................................................... 96
El día después ........................................................................................... 100
El rol de la comunicación en el proceso de cambio ................................... 101
La realimentación: un factor esencial......................................................... 107
El tono hace a la música ............................................................................ 108
Comunicar cuando hay poco para decir..................................................... 110
Credibilidad para ganar la confianza de los empleados............................. 113
Conclusión ................................................................................................. 114
BIBLIOGRAFÍA ......………………………………………………………………..116
4
Capitulo I
La comunicación interna
5
La Cenicienta de las comunicaciones
Hace años, poco después de que cayera el muro de Berlín, durante un
encuentro en Bonn, por entonces aún la capital de Alemania, un joven del
partido liberal trataba de explicarme con la siguiente metáfora porque a su
parecer había fracasado la economía planificada de la Unión Soviética: “¿Sabe
usted –preguntó – por qué las ballenas están en vías de extinción y por qué los
corderos no?” “Será porque las ballenas están siendo depredadas”, contesté.
“Exacto”, dijo, “y eso sucede porque las ballenas son un bien de la humanidad,
son de todos los habitantes del planeta; y como son de todos, no son de nadie.
Y lo que no es de nadie, nadie lo cuida. En cambio los corderos son de los
granjeros, para quienes son su sustento e ingreso diario, por lo que velan por
ellos y hacen que se reproduzcan más de lo que se sacrifican para dar carne.”
La trilogía de la responsabilidad sobre la comunicación interna
La historia sirve para definir el caso de las comunicaciones internas en la
mayoría de las organizaciones. Todos son los “dueños” de las comunicaciones
internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace define sus propias
pautas de comunicación en el marco de la cultura en la que convive. Los
directivos porque creen que cuando “bajan líneas” comunican, al igual que los
supervisores y gerentes. El área de recursos humanos porque está en la propia
naturaleza de los programas de inducción y capacitación comunicar. Los
comunicadores institucionales y de marketing porque ellos son los manejan las
herramientas de la comunicación, principalmente las mediáticas. El mayor
problema es cuando, a raíz de esta superposición de áreas de incumbencia, la
comunicación interna pasa a ser “tierra de nadie” y la dirección no tiene política
en absoluto al respecto, porque entiende bajo el concepto de comunicación
algo totalmente distinto a lo que es realmente, como se verá más adelante.
6
En el mejor de los casos, el principal responsable de la comunicación interna
es la propia Dirección General, quien debe definir la política junto a las áreas
de Recursos Humanos y Comunicaciones Corporativas.
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea
una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es
allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas
logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se
establecen gracias a la comunicación. En esos procesos de intercambio se
asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos y se le encuentra
el sentido a ser parte de la organización. ¿De qué otra manera se predicen e
interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen
el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto,
de beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada,
consentida y eficaz?
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde
cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales.
La carencia de estrategias de comunicación interna, la falta de canales o la
subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones,
retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, las
comunicaciones internas son indispensables también para que no se pierda la
coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución y la
realidad del entorno.
Las organizaciones, ya sean organismos públicos, ONGs, clubes o empresas,
son básicamente personas, no casilleros de un organigrama ni archivos en una
base de datos, números o simplemente "cabezas”. Por eso no hay forma de
que una organización funcione sin comunicación. Moriría si sus nervios
comunicacionales se paralizaran o dejaran de desarrollarse. Sin embargo
probablemente no existe otra función que haya sido sujeto de tanta discusión y
de tan poca comprensión como lo es la comunicación interna de las empresas.
Esto es especialmente crítico porque la eficacia y la utilización eficiente de esta
herramienta pueden significar el éxito o el fracaso de una organización. La
comunicación organizacional o interna es, en este sentido, el eslabón de enlace
vital en la cadena de eventos que es el proceso de gestión. Es el factor
individual más significativo que hace que una organización sea viable, exitosa,
efectiva y perdurable.
7
La definición y las funciones de la CI
¿Qué significa comunicación organizacional? Significa diferentes cosas para
personas diferentes. De hecho probablemente haya tantas definiciones como
profesionales vinculados a este campo de actividad. La definición que
utilizaremos aquí es simplemente esta: la comunicación organizacional es el
intercambio de información, de ideas y de sentimientos. O, resumida en una
sola palabra, es intercambio.
La comunicación interna no ha sido ni es definida usualmente en esta forma.
Están aquellos que la piensan en términos informáticos. Otros circunscriben su
significado a la transmisión de información o igualan comunicación con medios
de prensa. Sin embargo esos significados son solo partes de un todo. Todos
deben ser utilizados efectivamente para promover el proceso de intercambio y
establecer el “tono” de la comunicación en la organización.
Las funciones principales de la comunicación interna:
1. Afianzar, fomentar o cambiar la cultura corporativa existente.
2. Apoyar el logro de los objetivos, las políticas, los planes y programas
corporativos.
3. Generar el entendimiento de los temas complejos en audiencias
internas cada vez más diversificadas.
4. Satisfacer las necesidades de información y comunicación de las
audiencias internas.
5. Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y
motivación.
6. Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
7. Desarticular las subculturas negativas, como por ejemplo las de los
departamentos como compartimentos estancos.
8. Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
9. Permitir a cada empleado expresarse ante la dirección general,
cualquiera sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
10. Promover una comunicación entre los miembros de la organización en
todos los niveles.
11. Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
12. Facilitar la integración de las realizaciones personales con las
institucionales.
13. Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros.
La clave para lograr el soporte de los objetivos, políticas y programas
organizacionales es servir a las audiencias, conociendo cuáles son las
informaciones que éstas requieren y cómo prefieren recibirlas. Aún a sabiendas
de que estas necesidades probablemente nunca puedan ser satisfechas
plenamente, vale el esfuerzo porque la gente que siente que es importante en
8
la organización es mucho más proclive a apoyarla que aquella que está
convencida que a la gerencia no le importa lo que sus empleados piensan.
El intercambio funciona mejor cuando tanto los empleados de alta como los de
baja jerarquía se hallan involucrados en el proceso de comunicación. De
hecho, cuanto menor es la jerarquía, mayor es su credibilidad, siempre y
cuando hayan comprendido cuál es la misión de la organización, cuáles son
sus objetivos y cuáles sus planes.
El público interno como público-objetivo
Los avances tecnológicos, principalmente de la última década, y la
consiguiente accesibilidad a los medios de comunicación modernos han tenido
un gran impacto en la percepción de los individuos. El medioambiente social ha
contribuido también a la demanda creciente de sinceramiento y sentido de la
transparencia. Los contenidos educacionales han cambiado y así también lo
han hecho las fuerzas laborales, con la creciente participación de jóvenes,
mujeres y minorías étnicas (sobre todo en los países desarrollados) en las
organizaciones. Así, por ejemplo, en las grandes corporaciones
multinacionales, hoy en día es prácticamente imposible (dificultad que irá
creciendo aún más en el futuro) incluir a todos los empleados “en una sola
bolsa” como si tuvieran todos los mismos intereses y similares demandas y
necesidades de información. Es de lo que se ocupan nuevos campos del
management como el llamado “gerenciamiento de la diversidad”.
Existe hoy un reconocimiento en ascenso sobre la naturaleza multidimensional
de las audiencias. Los empleados son también votantes, accionistas,
consumidores, miembros de comunidades vecinas a los centros de operación
de las empresas en las cuales trabajan o activistas en diferentes
organizaciones no-gubernamentales. Es claro que teniendo su origen en
diferentes ambientes, con diferentes backgrounds, seguramente también traen
diferentes puntos de vista. La característica de la multidimensionalidad puede
afectar la actitud y acentuar el sentido crítico de los empleados hacia la
organización.
Históricamente los empleados fueron siempre considerados como personas
que debían estar comprometidas en gratitud y lealtad con sus empresas
empleadoras. Simplemente por el hecho de que éstas les ofrecían un puesto
de trabajo y velaban por ellos. Respecto de la política de comunicación, solía
ser la de “sólo díganles lo que deben saber”. La empresa esperaba que su
filosofía fuera también la de sus asalariados. En los tiempos que corren, este -
obviamente - ya no es el caso.
Los empleados de hoy en día son frecuentemente tan escépticos como el
público en general sobre temas controversiales que involucran a sus
organizaciones. Así, por ejemplo, los empleados de una gran generadora de
energía núcleo-eléctrica -cuya gerencia cree realmente que “la energía nuclear
es el único camino…y que sus empleados lo saben y apoyan esta idea” - no
necesariamente comparten el criterio de sus superiores. Estará el que diga:
9
“Soy leal hasta cierto punto, pero existen demasiados aspectos negativos que
deben ser considerados cuando se habla de energía nuclear. Simplemente no
estoy dispuesto a comprar el argumento de la empresa que sostiene que la
energía atómica es absolutamente segura”.
Los empleados suspicaces y con sentido crítico pueden constituirse en parte
del problema que pudiera tener la organización, especialmente si nada se ha
hecho para convertirlos de escépticos en defensores de la organización.
Si la empresa desea el apoyo de sus empleados a su causa, debe conocer la
información al respecto que necesitan sus colaboradores. Tiene que re-
examinar la totalidad de su línea argumental sobre del tema y realizar un
esfuerzo - ya sea respecto de la frecuencia de sus mensajes, las razones en
que fundamenta su posición o el tipo de medio que elija – para transformar
incrédulos o escépticos en defensores. Una verdad a medias no deja de ser
cierta, pero es insuficiente para transmitir la realidad.
La audiencia interna no es la única que requiere información específica sobre la
organización. Hoy ya nadie pone en duda que las empresas deben generar en
sus públicos internos y externos la percepción de una institución transparente
acerca de lo que es, hace y piensa.
La implicancia para la comunicación organizacional es clara: encontrar el
camino para generar el entendimiento de los temas complejos en audiencias
cada vez más diversificadas. Con este concepto en mente, debe subrayarse
que la comunicación interna es responsabilidad de toda la línea gerencial.
Como gerente máximo, el CEO (Chief Executive Officer) no sólo debe
involucrarse en el establecimiento de los objetivos estratégicos de la
comunicación sino también apoyarlos pública- y explícitamente.
Bajo el manto de "problemas de comunicación organizacional" frecuentemente
se esconden otros problemas que tienen que ver con el estilo de conducción en
la organización. Aún con el mejor de los esfuerzos en la materia, siempre
existirá para algunos un déficit comunicacional. Esto es lógico que así sea
porque la comunicación es esencialmente una actividad humana y nadie como
tal es perfecto.
Una empresa puede disponer de gran cantidad de canales formales de
comunicación, como una revista interna, circulares, informes internos,
memorandos, normas e instrucciones de trabajo, carteleras, etc., y siempre
habrá quién se queje de una mala comunicación. El problema habrá que
buscarlo entonces no en el sistema sino en los procesos de comunicación
interaccional. Si un jefe se encierra en su despacho y no recibe a sus
colaboradores, si los empleados constituyen "camarillas" alimentadas por
chismes y rumores que se disputan cuotas de poder, o si los empleados se
enteran antes por los clientes o proveedores de lo que sucede en su
organización, evidentemente algo está fallando seriamente a nivel de la
conducción, aún cuando los canales formales funcionen perfectamente.
El problema entonces reside en una cuestión enraizada en la cultura
organizacional y que está estrechamente vinculada a las actitudes del personal.
10
La actitud es la forma de pensar, cargada de emoción y sustentada en sus
sistemas de creencias, que ayuda al individuo a definir cómo percibir y pensar
acerca de algo o alguien.Es de alguna forma el movilizador o motivador previo
al comportamiento. Pero, ¿cómo hacemos para cambiar una actitud
fuertemente enraizada? La respuesta es: con la persuasión.
Uno de los modelos más conocidos de la persuasión asume que el cambio de
actitud es un proceso de aprendizaje determinado por la fuente del mensaje,
emensaje en sí mismo, y la audiencia del mensaje. Es decir, el proceso de
comunicación. En este sentido, la credibilidad del emisor, el contenido de la
información, el sentido de la oportunidad, el tono y la posibilidad del feedback,
juegan un enorme rol a la hora de tratar de cambiar actitudes consideradas
desviadas o disfuncionales para la organización.
Participación: la piedra angular
La participación resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que
ocurre. Es necesaria la previsión de espacios emergentes de comunicación que
faciliten a los empleados ser parte de los procesos orientados a la creación de
valor, de sentimientos de pertenencia y a su valorización como capital social
en las organizaciones. En otras palabras, se trata de involucrar en lugar de
convencer e imponer, de fomentar la toma de decisiones a partir de la
experiencia de los propios integrantes de la organización, de favorecer la
integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el
personal como recurso estratégico, como cliente interno y no solamente como
un eslabón en la cadena de valor.
Las instancias de participación se distinguen en tres niveles que suponen
distintos grados de compromiso:
Información: contar con información sobre la organización permite a cada
integrante conocer su posición relativa en la misma.
Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de
la organización. La opinión presupone el conocimiento de la información. Se
trata de sumar puntos de vista, de identificar problemas que otros no
observaron.
Toma de decisiones: vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria
en cada área. Es el nivel superior de la participación y presupone los dos
niveles anteriores.
Cuando la gerencia no cuenta con las habilidades para comunicar
Una de las responsabilidades primarias de los gerentes es la de conducir a sus
empleados, y la conducción básicamente es comunicación. Los líderes generan
reconocimiento y respeto porque comunican y dan el ejemplo.
11
George Bernard Shaw una vez dijo: "El mayor problema de la comunicación es
la ilusión de que ha sido realizada con éxito." Efectivamente, el resultado de la
comunicación es definitivamente un fenómeno ilusorio. Por este motivo, las
empresas hacen enormes esfuerzos para tratar de mejorar la comunicación
interna, tanto vertical como transversal, y nunca saben si ese esfuerzo
manifestado a través de seminarios, videos, publicaciones internas o reuniones
y muchas otras acciones y programas, ha sido el adecuado.
Muchos de los problemas de comunicación dentro de las organizaciones deben
buscarse en el concepto equivocado y la falta general de comprensión sobre su
funcionamiento real que los gerentes tienen de la comunicación.
Los nueve errores más frecuentes de la comunicación gerencial
1. Las palabras contienen significado.
Sería maravilloso, si cada vez que pronunciáramos una palabra, ésta
apareciera en la mente de nuestro interlocutor con la misma figura que
tenemos en la nuestra. Lamentablemente esto no es así porque el
significado reside en la mente de cada uno. Las palabras son meros
signos o disparadores que elicitan el significado. Todos tenemos
nuestros significados personales para las palabras porque los filtramos a
través de los variados marcos de referencia que se originan en nuestras
diversas experiencias y entornos y en nuestros sistemas de creencias.
Asumir que una palabra o concepto dicho implica una automática
comprensión de su significado es una ingenuidad. Es por eso que el
feedback como herramienta de comunicación es tan importante en la
interacción con los demás.
Con el aumento de la diversidad en el campo de los recursos humanos,
es fácil creer que uno transmitió información a alguien cuando en
realidad el receptor interpretó algo totalmente diferente de lo que se le
quiso decir. Desafortunadamente los gerentes se enteran del problema
recién cuando la confusión ha generado uno nuevo. Aquí vale la
distinción de Thayer
1
quién sostiene que “si usted recibe lo que yo digo,
usted tiene la información en bruto, pero si usted recibe lo que yo quiero
decir y usted comprende lo que yo quiero significar, entonces usted
recibe el mensaje”.
2. Comunicación e información son sinónimos
Información no es sinónimo de comunicación y comunicación no es
sinónimo de información. Muchas personas intercambian estas dos
palabras con poca conciencia de la amplia distancia semántica que los
separa. La información es la materia prima que se utiliza en procesos de
comunicación para obtener un resultado que es comprensión y
significado compartido. La información no es comprensible ni
significativa para otra persona, hasta que ésta la procesa y la entiende.
1
Thayer, Lee: Comunicación y Sistemas de Comunicación. Ediciones Península. Barcelona,
1975.
12
El mero acto de diseminar información o de “bajar línea”, no es un
substituto adecuado para la comunicación. La comunicación es un
proceso mucho más sofisticado, porque busca producir un resultado
cognitivo y/o emocional, determinando luego, mediante la evaluación del
feedback, la eficiencia del proceso de la comunicación. En otras
palabras: si no hay feedback no es comunicación.
3. La comunicación no requiere mucho esfuerzo
La comunicación pobre, la comunicación imprecisa, la comunicación
ineficiente y la comunicación errónea no requieren mucho esfuerzo, es
cierto. Pero para comunicar de verdad, se debe asumir el compromiso
de invertir tiempo, energía, atención y -por encima de todo - dejarse
llevar por el interés de compartir la comprensión y el significado con el
otro.
Primero se debe comprender para poder ser comprendido. La empatía,
esa habilidad para “meterse en la piel del otro” es básica para una buena
comunicación. La comunicación entre la gente que valora su relación no
es un deporte competitivo donde alguien gana y otro pierde. Es algo que
se hace con alguien para el beneficio mutuo de ambas partes y no para
el beneficio de una de ellas, e incluye la necesidad de cuidado. Cuando
un empleado o un gerente toman parte de su propio tiempo y lo invierten
en la interacción, están demostrando que les importa la otra persona.
Los líderes altamente efectivos conocen esto y es por eso que aquellos
a quienes lideran lo ven como alguien que se preocupa de su bienestar.
La gente necesita ser afirmada por quienes lo rodean. La forma en que
se comunican los ejecutivos puede hacer que los empleados se sientan
respaldados y afirmados, o bien a la defensiva y no apreciados. El acto
mismo de comunicar es una comunicación. Frecuentemente se está tan
concentrado en el mensaje o contenido de la comunicación que se
pierde de vista la importancia del método por el cual se está
interactuando. Contenido y forma son igualmente importantes. Nunca se
deben desestimar el poderoso efecto que las habilidades sostenedoras
de la comunicación tienen en las actitudes de los empleados o colegas,
las cuales resultan esenciales a la hora de compartir los valores de la
cultura organizacional.
4. La comunicación es un producto
Muchas personas consideran a la comunicación como un producto
físico, similar a los productos fabricados en la línea de montaje. Esta
falsa percepción es quizás el impedimento mayor para mejorar la
comunicación en la mayoría de las organizaciones.
Muchos ejecutivos tienden a ver en la utilización de los canales formales
de comunicación de la empresa como la revista interna, las circulares y
comunicados oficiales, los correos electrónicos o la intranet , productos
de comunicación. Cuando expresamos el verbo “comunicar” como “la
comunicación" automáticamente lo convertimos en un sustantivo. Y
13
todos sabemos que los sustantivos describen cosas materiales. En otras
palabras: frecuentemente se cae en el error de creer que cuando el
mensaje ha sido enviado mediante uno de esos vehículos de
comunicación, se ha consumado una comunicación.
Por supuesto la palabra escrita en los medios o canales formales es
necesaria en las organizaciones. El problema con el concepto de la
comunicación como producto se genera cuando se constituye en el
paradigma dominante que aparta a los ejecutivos de su rol fundamental
de líder. Los líderes se comunican, no informan. Cuanto más los
gerentes se den cuenta de que la comunicación es un proceso, tanto
más se sentirán como gestores de ese mismo proceso.
5. Los buenos oradores son buenos comunicadores
Nos enseñan a hablar desde el momento en que nacemos. Nuestra
"capacitación en comunicación" en la escuela primaria, luego en la
escuela secundaria y más adelante durante nuestra capacitación
profesional formal, está centrada principalmente en enseñarnos cómo
crear y enviar mensajes, y no en cómo recibirlos. Cuando somos adultos
e ingresamos a la vida profesional -donde debemos interactuar con otros
- nos encontrarnos preguntando por qué ocurren tantos malentendidos y
por qué delegar es más difícil de lo que debería ser.
Los comunicadores efectivos son buenos oyentes y los buenos oyentes
son grandes líderes. El motivo por el cual escuchar es una habilidad de
comunicación tan poderosa es porque produce una doble ganancia. No
sólo aumenta la posibilidad de que los jefes comprendan con precisión lo
que dicen los empleados, sino que crea relaciones positivas con ellos.
Cuando los gerentes escuchan a sus empleados, les están demostrando
respeto, tanto hacia ellos como hacia sus ideas.
No se nace siendo un buen oyente. Las habilidades auditivas pueden ser
aprendidas. Una manera simple mediante la cual se puede comenzar a
ser un mejor oyente es generando mayor feedback verbal con el
interlocutor con el cual se está interactuando. Los gerentes deberían
repetir con sus propias palabras lo que escuchan de sus empleados y
luego preguntar si sus interpretaciones son correctas. Algo así como:
“…si entendí bien lo que usted quiso decir, es…” Nuevamente: es el acto
observable de escuchar lo que fortalece la relación gerente-empleado.
6. “Si yo lo sé, entonces lo deben saber todos.”
Quizás el problema de comunicación más común es la suposición de los
jefes de que si ellos están en poder de una parte de la información,
entonces todo el mundo en la organización debe estar enterado también.
Sin embargo esto no es así: usualmente el personal no tiene
conocimiento de lo que saben los gerentes a menos que éstos hagan el
intento deliberado de transmitirla. Otro problema frecuente es que la
gerencia realmente no valora la comunicación o asume que simplemente
sucede. De manera que no toma conciencia de qué comunica a quién,
aún cuando pretende que todos en la empresa se enteren.
14
7. No tengo tiempo
Generalmente cuando los individuos están cansados o bajo presión,
tienden a ocuparse de lo urgente en lugar de lo importante. Esto lleva
con frecuencia a que las personas no interpreten el punto al que se
hacía referencia o malentiendan la intención de lo que el jefe quiso
realmente decir. Este problema en general es descubierto cuando es
demasiado tarde.
8. Está todo bien. No hay necesidad de hablar
Con frecuencia los gerentes interpretan que su función específica es la
de resolver problemas, para lo cual necesitan interactuar con sus
empleados. Los problemas de comunicación aparecen justamente
cuando no hay problemas y entonces el gerente considera que no hay
motivos para comunicarse.
9. Cuando necesite su opinión, se lo voy hacer saber.
Finalmente uno de los problemas más comunes de comunicación surge
cuando la gerencia, con actitud arrogante, no valora en absoluto la
comunicación con sus subalternos y considera que lo que ellos deben
hacer es mantener la boca cerrada y hacer su trabajo.
Ningún objetivo comunicacional sería válido o completo sin el conocimiento
previo de las necesidades e intereses de la audiencia a la cual está destinado.
La comprensión, el compromiso y el apoyo de los empleados, como el de
cualquier otro público, deben ser ganados. Lograrlo es mucho más fácil si sus
necesidades e intereses son satisfechos en forma periódica.
Todas las investigaciones muestran que los empleados suelen tener
necesidades informativas muy específicas. Las políticas de Recursos Humanos
(sobre todo aquellas que se refieren a sueldos y beneficios), los negocios y
proyectos en curso, los planes futuros, los cambios organizacionales y las
novedades sobre productos y servicios son los temas que usualmente figuran a
la cabeza de toda lista.
En 1980 la Internacional Association of Business Communicators, IABC,
entidad creada en 1970 y que nuclea a unos 13.000 comunicadores de
empresas, realizó una investigación sobre efectividad de las comunicaciones
encuestando a funcionarios de 40 empresas de los Estados Unidos y Canadá
las que en conjunto empleaban a la fecha a más de 45.000 personas. La
investigación fue repetida dos años más tarde entre 26 empresas con un total
de 32.000 colaboradores en ambos países. A la pregunta sobre cuál era el
tema de mayor interés de los empleados, las respuestas de 1982 fueron las
siguientes:
Este documento contiene más páginas...
Descargar Completo
Michael Ritter CULTURA ORGANIZACIONAL 2008.pdf
Estamos procesando este archivo...
Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.
Descargar
Estamos procesando este archivo...
Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.