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LA ORGANIZACION Y SU JUEGO
Mara SelviniPalazzoli - "Al frente de la organización" - Págs. 185-202 - PAIDOS - Grupos e Instituciones - Bs. As.
Un analista de grupo, que reúne personas extrañas para su tratamiento,
podrá sin dificultad observar paso a paso, 'in statu nascendi", aquellos
fenómenos derivados de la organización relacional progresiva, a los que
se denomina, precisamente, fenómenos de grupo. Por el contrario, el
grupo familiar, se presenta al Profesional con una organización relacional,
ya estructurada sólidamente, compleja y muy difícil de descifrar. En el
transcurso de la historia y evolución en común, los distintos miembros del
grupo familiar han llegado, poca a poco, a través de los tanteos y la
selección de ensayos y errores, a aprender un modo de coexistir y
adaptarse, a un tiempo, a los requerimientos que provienen del ambiente
exterior. En síntesis, en la familia, mediante una interdependencia
congruente, tanto en el funcionamiento interno como en la Interacción con
el exterior, se estructura un juego, es decir, su modo de ser ella misma. Y
es, precisamente a este modo al que el profesional debe hacer frente
desde un principio. Esta situación es similar a la que deben encarar el
psicólogo y el profesional en general, al tomar contacto con una
organización. También ésta, cual su nombra lo indica, es un sistema
organizado que es él mismo (system-being-itself), por medio de ese
funcionamiento congruente de sus partes que se identifica como su juego.
Ese juego es la expresión de la compleja dinámica de la coexistencia,
tanto dentro del sistema, como en sus relaciones con el ambiente externo.
Por ello, también la organización se presenta ante el profesional con un
modelo relacional establecido, ya estructurado y, como consecuencia de
la gran cantidad de componentes y variables, más complejo y difícil aún
de descifrar, que el del grupo familiar.
En la investigación sistémica se experimenta a cada paso la dificultad
para organizar mentalmente la complejidad. El hecho de que ocurra esto,
destaca la unidad sustancial del metasistema que se constituye entre el
sistema observador y el sistema observado. Como conclusión, el
psicólogo destinado a una organización debiera, antes de ingresar, reunir
al respecto las informaciones que le permitan formular hipótesis en cuanto
a situaciones relaciónales existentes y que resulten importantes para él.
Sobre esta base, podrá decidir su estrategia de acercamiento a la
organización.
Una información indispensable para el psicólogo se refiere a las
eventuales experiencias que la organización haya tenido con colegas
suyos, para poder así disponer de antemano las medidas oportunas. De
otro modo, el impacto del psicólogo con la organización, de por sí difícil,
podría complicarse, después, por las consecuencias del trabajo de los
colegas que la precedieron.
Un aspecto más a tener en cuenta, es que la evolución de una
organización forma un todo con la evolución del ambiente en el cual está
inserta y con el cual interactúa, Morín (1977) es drástico en este sentido.
Afirma: "El ambienta no sólo coexiste: es también un coorganizador. La
apertura ecológica no es sólo una ventana al ambiente: la organización,
en su condición de sistema abierto, no se encastra en el ambiente corno
simple parte de un todo. La organización activa y el ambiente, aún cuando
difieran una de otro, son una dentro del otro, cada cual a su modo, y sus
interacciones y relaciones recíprocas indisociables son complementarias,
concurrentes y antagónicas. El ambiente nutre y amenaza a un tiempo,
hace existir y destruye. Pero la organización lo transforma, lo contamina,
lo enriquece.
Por cuanto a menudo se la subestima, agreguemos la variable tiempo.
Aquello que en un momento dado observamos en una organización,
puede serviste como el último anillo de una cadena de realimentaciones
circulares de las cuales - de manera arbitraria e inevitable - indicamos un
punto de partida, aguas arriba, en un determinado hecho ambiental,
pragmáticamente importante.
El esfuerzo de estructurar una visión más amplia acarrea consecuencias
interesantes. La primera es la modificación, que a veces puede ser
radical, con respecto a la visión que sólo se centraliza en la organización
como entidad existente de por sí. La segunda, vinculada con la anterior,
es la desaparición de determinadas connotaciones moralistas que están
implícitas, fatalmente, en toda perspectiva restringida, sobre todo en
aquella que se limita a sectores del circuito de una realidad que de hecho
es circular.
En el análisis secuencial de diversas situaciones propias de las
organizaciones, se pudo captar, bajo las diferencias superficiales, un
aspecto repetitivo. En otras palabras, se encontró el modo de
individualizar, en las distintas organizaciones, determinados fenómenos
redundantes que se presentaban como similares (isomorfos), no obstante
la heterogeneidad de las organizaciones estudiadas. En los tres
enunciados siguientes se sintetizan los fenómenos redundantes
observados, reunidos en tres categorías.
A - El psicólogo es contratado por la organización, a iniciativa del
perdedor, con la oferta implícita de coalición contra un tercero.
El perdedor puede ser tanto una persona como un grupo o un bando.
Además, no necesariamente es así, es decir un vencido, en la realidad del
aquí y ahora: basta con que crea serlo o tema llegar a serlo.
Por esto, es muy esclarecedor para un psicólogo candidato a ingresar a
una organización saber, como medida preventiva, de quién salió la idea
de su contratación.
B - En algunas contingencias sociopolíticas, la organización demuestra su
deseo de cambio mediante la Institución de costosas estructuras
destinadas a proyectarla.
Dentro de esas estructuras se manifiestan, en un periodo dado, los
siguientes fenómenos:
1. proliferación de proyectos que no se concretan;
2. escisiones y luchas de bandos en el intento de que "pase" el
proyecto respectivo;
3. aparición de "síntomas" en uno o más individuos.
C - Un notorio desacuerdo en la cúpula de una organización es funcional
para el mantenimiento del control por parte de esa cúpula.
Resulta evidente que el desacuerdo en la cúpula produce un efecto
pragmático paralizante en cualquier Iniciativa. Por mantenimiento del
control ejercido en la cúpula se entiende una doble función:
el control de la definición de la relación con los subordinados
("soy yo, la cúpula, quien decide")
y el control de los contenidos, o sea de la índole del proyecto,
el cual debe ser capaz de prevenir perturbaciones radicales.
Ambas funciones son simultáneas e Inseparables.
El desacuerdo en la cúpula es seguido por desacuerdos en los cuadros
jerárquicos inferiores. Estas escisiones pueden generar luchas de bandos
que con el tiempo llegan a causar muchas molestias a los fines del
control.
El desacuerdo en la cúpula desaparece rápidamente en tres
circunstancias:
a) cuando el malestar llega a afectar grupos consistentes de las
bases.
b) cuando el malestar traspone o amenaza trasponer los límites
de la organización, manifestándose o extendiéndose al
ambiente exterior.
c) cuando el juego en la cúpula ya no es necesario porque se ha
logrado el objetivo prefijado.
Unas últimas apreciaciones acerca de las suborganizaciones: no son ellas
quienes elaboran los programas, como elementos de una organización
más vasta, sino que los reciben de la superioridad. En cuanto a la función
de control, la ejercen exclusivamente dentro de sus límites, y solo en
cuanto se refiere a los procedimientos de rutina, y esto mediante su
ordenamiento jerárquico.
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