Daniel Kahneman, uno de los pensadores más importantes del mundo,
recibió el premio Nobel de Economía por su trabajo pionero en psicología
sobre el modelo racional de la toma de decisiones. Sus ideas han tenido un
profundo impacto en campos tan diversos como la economía, la medicina o
la política, pero hasta ahora no había reunido la obra de su vida en un libro.
En Pensar rápido, pensar despacio, un éxito internacional, Kahneman nos
ofrece una revolucionaria perspectiva del cerebro y explica los dos sistemas
que modelan cómo pensamos. El sistema 1 es rápido, intuitivo y emocional,
mientras que el sistema 2 es más lento, deliberativo y lógico. Kahneman
expone la extraordinaria capacidad (y también los errores y los sesgos) del
pensamiento rápido, y revela la duradera influencia de las impresiones
intuitivas sobre nuestro pensamiento y nuestra conducta. El impacto de la
aversión a la pérdida y el exceso de confianza en las estrategias
empresariales, la dificultad de predecir lo que nos hará felices en el futuro,
el reto de enmarcar adecuadamente los riesgos en el trabajo y en el hogar,
el profundo efecto de los sesgos cognitivos sobre todo lo que hacemos,
desde jugar en la Bolsa hasta planificar las vacaciones; todo esto solo
puede ser comprendido si entendemos el funcionamiento conjunto de los
dos sistemas a la hora de formular nuestros juicios y decisiones.
Al implicar al lector en una animada reflexión sobre cómo pensamos,
Kahneman consigue revelar cuándo podemos confiar en nuestras intuiciones
y cuándo no, y de qué modo podemos aprovechar los beneficios del
pensamiento lento. Además, ofrece enseñanzas prácticas e iluminadoras
sobre cómo se adoptan decisiones en la vida profesional o personal, y sobre
cómo podemos usar distintas técnicas para protegernos de los fallos
mentales que nos crean problemas. Pensar rápido, pensar despacio
cambiará para siempre nuestra manera de pensar sobre cómo pensamos.
Daniel Kahneman
Pensar rápido, pensar despacio
En memoria de Amos Tversky
Introducción
Me imagino que todo autor piensa en los lectores que podrían beneficiarse de la
lectura de su obra. En mi caso, pienso en el proverbial dispensador de agua de la
oficina, junto al cual se comparten opiniones y se intercambian chismes. Espero
enriquecer el vocabulario que la gente emplea cuando habla de las opiniones y
las decisiones de otros, de las nuevas directrices empresariales o de las
inversiones que ha hecho un compañero. ¿Por qué nos interesan los chismes?
Porque es mucho más fácil, y también más entretenido, encontrar y etiquetar los
errores de otros que reconocer los propios. En el mejor de los casos, cuestionar lo
que creemos y queremos es difícil, especialmente cuando más necesitamos
hacerlo, pero podemos beneficiarnos de la opinión informada de otros. Muchos
de nosotros anticipamos espontáneamente cómo valorarán los amigos y
compañeros nuestras decisiones; la cualidad y el contenido de estos juicios
anticipados importa. Esperar un chisme inteligente es un motivo poderoso para
hacer una autocrítica seria, más poderoso que los propósitos de Año Nuevo de
mejorar en el trabajo y en casa.
Para ser un experto en diagnóstico, un médico necesita conocer una larga
serie de nombres de dolencias, en cada uno de los cuales la idea de la
enfermedad se asocia a sus síntomas, posibles antecedentes y causas, posibles
evoluciones y consecuencias, y posibles intervenciones para curar o mitigar esa
enfermedad. Aprender medicina consiste en parte en aprender el lenguaje de la
medicina. Un conocimiento más profundo de juicios y decisiones requiere
igualmente un vocabulario más rico que el del lenguaje que usamos cada día.
Del chisme informado se espera que en él haya pautas características de los
errores que la gente comete. Los errores sistemáticos son fruto de inclinaciones,
y puede predecirse su recurrencia en ciertas circunstancias. Cuando, por
ejemplo, un orador apuesto y seguro de sí mismo sale a escena, podemos
anticipar que la audiencia juzgará sus comentarios más favorablemente de lo que
merece. Disponer de una etiqueta para diagnosticar esta inclinación o sesgo —el
efecto halo— nos hace más fácil anticipar, reconocer y entender.
Cuando nos preguntan qué estamos pensando, normalmente respondemos.
Creemos saber lo que tenemos en nuestra mente, que a menudo consiste en un
pensamiento consciente que discurre ordenadamente. Pero esta no es la única
manera en que la mente trabaja, ni siquiera la manera habitual. La mayor parte
de nuestras impresiones y pensamientos surgen en nuestra experiencia
consciente sin que sepamos de qué modo. No podemos averiguar cómo llegamos
a contar con que hay una lámpara en el escritorio delante de nosotros, o cómo
detectamos un tono de irritación en la voz de nuestra esposa al teléfono, o cómo
reaccionamos para evitar un peligro en la carretera antes de ser conscientes de
él. El trabajo mental que produce impresiones, intuiciones y multitud de
decisiones se desarrolla silenciosamente en nuestras mentes.
Muchas de las argumentaciones de este libro tratan de los sesgos de intuición.
Sin embargo, que el centro de esas argumentaciones sea el error no menoscaba
la inteligencia humana más que la atención a las enfermedades en los textos
médicos niega la salud. La mayoría de nosotros estamos sanos la mayor parte
del tiempo, y la may oría de nuestros juicios y acciones son apropiados la mayor
parte del tiempo. Cuando conducimos nuestras vidas, normalmente nos dejamos
guiar por impresiones y sentimientos, y la confianza que tenemos en nuestras
creencias y preferencias intuitivas normalmente está justificada, pero no
siempre. Con frecuencia estamos seguros de nosotros mismos cuando nos
equivocamos, y es más probable que un observador objetivo detecte nuestros
errores antes que nosotros mismos.
Y este es mi propósito para las conversaciones junto a los dispensadores de
agua: mejorar la capacidad de identificar y comprender errores en juicios y
decisiones, en otros y eventualmente en nosotros mismos, proporcionando un
lenguaje más rico y preciso para discutirlos. Al menos en algunos casos, un
diagnóstico acertado puede sugerir una intervención para limitar el daño que a
menudo causan los malos juicios y las malas elecciones.
ORÍGENES
Este libro presenta mi actual concepto de los juicios que nos formamos y las
decisiones que tomamos, un concepto modelado por los descubrimientos
psicológicos hechos en las últimas décadas. Pero en él hay ideas capitales que
tuvieron su origen en el feliz día de 1969 en que pedí a un colega hablar como
invitado en un seminario que yo impartía en el Departamento de Psicología de la
Universidad Hebrea de Jerusalén. Amos Tversky era considerado una futura
estrella en el campo de la teoría de la decisión —en realidad, lo era en todo lo
que hacía—, de modo que sabía que tendríamos una interesante relación. Mucha
gente que conocía a Amos pensaba que era la persona más inteligente que jamás
había conocido. Era brillante, locuaz y carismático. Estaba dotado de una
memoria prodigiosa para las bromas y una capacidad excepcional para usarlas
cuando quería señalar una cosa. Nunca había un momento de aburrimiento
cuando Amos estaba cerca. Contaba a la sazón treinta y dos años; y yo treinta y
cinco.
Amos contó a la clase que en la Universidad de Michigan había un programa
de investigación en curso en el que se trataba de responder a esta cuestión: ¿es la
gente buena en estadística intuitiva? Sabíamos que la gente es buena en gramática
intuitiva: a la edad de cuatro años, un niño cumple sin esfuerzo con las reglas de
la gramática cuando habla, aunque no tenga ni idea de que esas reglas existen.
Pero ¿tiene la gente un sentido intuitivo similar para los principios básicos de la
estadística? Amos aseguraba que la respuesta era un sí con reservas. Tuvimos un
animado debate en el seminario, y finalmente llegamos a la conclusión de que un
sí con reservas no era una buena respuesta.
Amos y yo disfrutamos con el intercambio de pareceres y concluimos que la
estadística intuitiva era un tema interesante y que sería divertido explorarlo
juntos. Aquel viernes fuimos a almorzar al Café Rimon, el local favorito de
bohemios y profesores de Jerusalén, y planeamos hacer un estudio de las
intuiciones estadísticas de investigadores sofisticados. En el seminario habíamos
concluido que nuestras intuiciones son deficientes. A pesar de los años de
enseñanza y de utilizar la estadística, no habíamos desarrollado un sentido
intuitivo de la fiabilidad de los resultados estadísticos observados en pequeñas
muestras. Nuestros juicios subjetivos eran sesgados: no estábamos muy
dispuestos a investigar hallazgos basados en una evidencia inadecuada y éramos
propensos a reunir muy pocas observaciones
[1]
en nuestra investigación. La
meta de nuestro estudio era examinar si otros investigadores padecían la misma
afección.
Así que preparamos un estudio que incluía escenarios realistas con cuestiones
estadísticas que se planteaban en la investigación. Amos recabó las respuestas de
un grupo de expertos que participaron en una reunión de la Society of
Mathematical Psychology, entre los que se contaban los autores de dos libros de
texto de estadística. Como esperábamos, observamos que, al igual que nosotros,
nuestros colegas expertos exageraban mucho la probabilidad de que el resultado
original de un experimento fuese replicado con éxito incluso con una pequeña
muestra. Por otra parte, los consejos que dieron a un ficticio estudiante sobre el
número de observaciones que necesitaba reunir fueron bastante pobres. Aquellos
estadísticos no eran buenos estadísticos intuitivos.
Mientras escribía el artículo que daba cuenta de estos resultados, Amos y yo
descubrimos que nos gustaba trabajar juntos. Amos era siempre muy divertido,
y en su presencia yo también me volvía divertido, y así pasábamos horas de
trabajo firme sin dejar de divertirnos. El placer que encontrábamos en trabajar
juntos nos hizo excepcionalmente pacientes; es mucho más fácil esforzarse por
lograr la perfección cuando nunca se está aburrido. Y lo que quizá fuera lo más
importante, comprobábamos nuestras armas críticas antes de usarlas. Amos y y o
éramos críticos y argumentativos, él más que yo, pero durante los años de
nuestra colaboración ninguno de los dos rechazó jamás de plano nada que el otro
dijera. Y una de las grandes alegrías que encontré en aquella colaboración era
que Amos con frecuencia veía la clave de mis vagas ideas mucho más
claramente que yo. Amos pensaba con más lógica, con una orientación más
teórica y un sentido infalible de la orientación. Yo era más intuitivo y estaba más
centrado en la psicología de la percepción, de la que tomamos muchas ideas.
Éramos lo bastante similares para entendernos uno a otro con facilidad, y lo
bastante diferentes para sorprendernos mutuamente. Llegamos a una rutina en la
que pasábamos juntos muchos de nuestros días de trabajo, a menudo dando
largos paseos. Durante los catorce años siguientes, nuestra colaboración fue el
eje de nuestras vidas, y el trabajo que aquellos años desarrollamos juntos, lo
mejor que hicimos tanto él como yo.
Enseguida adoptamos una práctica que mantuvimos durante muchos años.
Nuestra investigación era una conversación en la que inventábamos cuestiones y
examinábamos juntos nuestras respuestas intuitivas. Cada cuestión era un
pequeño experimento, y en un solo día realizábamos muchos experimentos. No
buscábamos seriamente la respuesta correcta a las cuestiones estadísticas que
planteábamos. Nuestro objetivo era identificar y analizar la respuesta intuitiva, la
primera que se nos ocurriera, la que estábamos tentados de dar aun sabiendo que
era errónea. Creíamos —correctamente, como sucedió— que cualquier intuición
que los dos compartiéramos, la compartirían muchos más, y que sería fácil
demostrar sus efectos sobre los juicios.
Una vez descubrimos con gran diversión que se nos ocurrían idénticas ideas
absurdas sobre las futuras profesiones de varios niños que ambos conocíamos.
Llegamos a identificar al abogado polemista de tres años, al profesor chiflado y
al psicoterapeuta empático algo entrometido. Naturalmente, estas predicciones
eran absurdas, pero aun así las considerábamos atractivas. Era evidente que
nuestras intuiciones venían determinadas por el parecido de cada niño con el
estereotipo cultural de una profesión. El gracioso ejercicio nos ay udó a
desarrollar una teoría, que iba emergiendo entonces en nuestras mentes, sobre el
papel de la semejanza en las predicciones. Procedimos a poner a prueba y
elaborar esta teoría en decenas de experimentos, como el del ejemplo siguiente.
Pedimos al lector que, cuando considere la siguiente pregunta, suponga que
Steve fue seleccionado al azar de una muestra representativa:
Un individuo fue descrito por un vecino suyo de la siguiente manera:
« Steve es muy tímido y retraído, siempre servicial, pero poco interesado
por la gente o por el mundo real. De carácter disciplinado y metódico,
necesita ordenarlo y organizarlo todo, y tiene obsesión por el detalle» . ¿Es
probable que Steve sea un bibliotecario o un agricultor?
La semejanza de la personalidad de Steve con la de un bibliotecario
estereotipado es algo que a todo el mundo le viene inmediatamente a la mente,
pero las consideraciones estadísticas, igualmente relevantes, son casi siempre
ignoradas. ¿Sabe el lector que en Estados Unidos hay más de 20 agricultores por
cada bibliotecario? Habiendo muchos más agricultores, es casi seguro que habrá
más caracteres « disciplinados y metódicos» en tractores que en mostradores de
bibliotecas. Sin embargo, descubrimos que los participantes en nuestros
experimentos ignoraban los datos estadísticos relevantes y confiaban
exclusivamente en la semejanza. Les propusimos que usaran la semejanza como
una heurística simplificadora (más o menos como una regla general) para hacer
un juicio difícil. De la confianza en tal heurística resultaron sesgos previsibles
(errores sistemáticos) en sus predicciones.
En otra ocasión, Amos y yo nos preguntamos por la tasa de divorcios entre
profesores de nuestra universidad. Nos dimos cuenta de que la pregunta
desencadenaba en nuestra memoria una búsqueda de los profesores divorciados
que conocíamos o de los que sabíamos que lo estaban, y de que juzgábamos la
extensión de categorías por la facilidad con que los casos nos venían a la mente.
Llamamos a esta confianza en la facilidad de la búsqueda memorística
disponibilidad heurística. En uno de nuestros estudios pedimos a los participantes
que respondieran a una pregunta sencilla sobre las palabras en un texto clásico
inglés:
[2]
Piense en la letra K.
¿Qué es más probable: que la K aparezca como primera letra de una palabra
O como tercera letra?
Como cualquier jugador de scrabble sabe, es mucho más fácil empezar por
las palabras que comienzan con una letra concreta que hacerlo con las que tienen
esa letra en tercera posición. Esto es así con cada letra del alfabeto. Por lo tanto,
esperábamos que los participantes exageraran la frecuencia de las letras que
aparecen en primera posición; letras que (como K, L, N, R, V) de hecho es más
frecuente que aparezcan en tercera posición. De nuevo era fruto de la confianza
en la heurística un sesgo predecible en los juicios. Recientemente he puesto en
duda, por ejemplo, la impresión que durante mucho tiempo tuve de que el
adulterio es más común entre políticos que entre médicos o abogados. Había
empezado con explicaciones de este « hecho» , incluido el efecto afrodisíaco del
poder y las tentaciones de la vida fuera del hogar. Finalmente caí en la cuenta de
que es mucho más probable que reciban publicidad las transgresiones de los
políticos que las transgresiones de los abogados y los médicos. Mi impresión
intuitiva pudo deberse por entero a los temas que suelen elegir los periodistas y a
mi confianza en la disponibilidad heurística.
Amos y yo pasamos varios años estudiando y documentando en varias tareas
los sesgos del pensamiento intuitivo; asignando probabilidades a eventos,
pronosticando cosas futuras, estableciendo hipótesis y estimando frecuencias. En
el quinto año de nuestra colaboración presentamos nuestros principales resultados
en la revista Science, una publicación leída por especialistas en muchas
disciplinas. El artículo (que reproduzco entero al final de este libro) se titulaba
« Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases» (véase el Apéndice A).
En él describíamos los atajos simplificadores del pensamiento intuitivo y
explicábamos unos 20 sesgos como manifestaciones de esta heurística, y también
como demostraciones del papel de la heurística en el juicio.
Los historiadores de la ciencia han observado a menudo que, durante un
tiempo, los especialistas en una disciplina determinada tienden a compartir
suposiciones básicas sobre su objeto de estudio. Los científicos sociales no son
una excepción; también ellos se fundan en una concepción de la naturaleza
humana que dota de una base de sustentación a la mayoría de las discusiones
sobre comportamientos específicos que rara vez es cuestionada. Los científicos
sociales de la década de 1970 aceptaban generalmente dos ideas acerca de la
naturaleza humana. La primera era que la gente es generalmente racional, y su
pensamiento normalmente sano. Y la segunda, que emociones como el miedo, el
afecto y el odio explican la may oría de las situaciones en las que la gente se
aleja de la racionalidad. Nuestro artículo desafiaba a estas dos suposiciones sin
discutirlas directamente. Documentamos de manera sistemática errores en el
pensamiento de la gente normal y buscamos el origen de dichos errores en el
diseño de la maquinaria de la cognición más que en la alteración del pensamiento
por la emoción.
Nuestro artículo atrajo mucha más atención de la que esperábamos, y es uno
de los trabajos más citados en ciencias sociales (más de trescientos artículos
especializados lo mencionaron en 2010). Especialistas de otras disciplinas lo
consideraron útil, y las ideas de la heurística y los sesgos han sido utilizadas
productivamente en muchos campos, incluidos los del diagnóstico clínico, las
sentencias judiciales, el análisis de la inteligencia, la filosofía, las finanzas, la
estadística y la estrategia militar.
Estudiosos de la vida política, por ejemplo, han observado que la heurística de
la disponibilidad ayuda a explicar por qué algunos asuntos están muy presentes
en la mente del público, mientras que otros caen en el olvido. La gente tiende a
evaluar la importancia relativa de ciertos asuntos según la facilidad con que son
traídos a la memoria, y esto viene en gran medida determinado por el grado de
cobertura que encuentran en los medios. Los temas frecuentemente
mencionados pueblan sus mentes tanto como otros se escapan de la conciencia.
Y viceversa: lo que para los medios es noticia, corresponde a lo que, según ellos,
está comúnmente en la mente del público. No es casual que los regímenes
autoritarios ejerzan una notable presión sobre los medios independientes. Como el
interés del público lo despiertan más fácilmente los acontecimientos dramáticos
y las celebridades, son comunes los medios que alimentan la noticia. Durante
varias semanas después de la muerte de Michael Jackson, por ejemplo, era
prácticamente imposible encontrar un canal de televisión que tratara de otro
tema. Por el contrario, es muy pequeña la cobertura que se presta a temas
cruciales, pero no excitantes y de apariencia menos dramática, como el declive
de la calidad de la educación o la sobreutilización de recursos médicos en el
último año de vida. (Cuando escribí esto, advertí que mi selección de ejemplos de
« pequeña cobertura» se dejaba guiar por la disponibilidad. Los temas que elegí
como ejemplos se mencionan muchas veces, mientras que asuntos igualmente
importantes, pero menos disponibles, no me vinieron a la mente.)
Entonces no nos dimos plena cuenta, pero una razón clave del gran atractivo
de « la heurística y los sesgos» fuera de la psicología fue un aspecto secundario
de nuestro trabajo: casi siempre incluimos en nuestros artículos el texto completo
de las preguntas que nos habíamos hecho a nosotros mismos y a nuestros
encuestados. Estas preguntas servían de demostraciones para el lector, pues le
permitían reconocer cómo su propio pensamiento tropezaba con sesgos
cognitivos. Espero que el lector de este libro hay a tenido tal experiencia al leer la
pregunta sobre Steve el bibliotecario, cuy a intención era ay udarle a apreciar el
poder de la semejanza como un factor de probabilidad y a ver lo fácil que es
ignorar datos estadísticos relevantes.
El uso de demostraciones proporcionó a especialistas de varias disciplinas —
especialmente filósofos y economistas— una oportunidad única de observar
posibles fallos en su propio pensamiento. Viendo cómo ellos mismos fallaban, era
más probable que cuestionaran el supuesto dogmático, entonces predominante,
de que la mente humana es racional y lógica. La elección del método era
crucial: si hubiésemos comunicado resultados de experimentos convencionales,
el artículo habría sido menos interesante y menos memorable. Además, los
lectores escépticos se habrían distanciado de los resultados, atribuyendo los
errores de juicio a la proverbial volubilidad de los estudiantes universitarios,
participantes habituales en los estudios psicológicos. Ni que decir tiene que no
elegimos demostraciones en vez de experimentos normales porque quisiéramos
influir en filósofos y economistas. Preferimos demostraciones porque eran más
amenas, y estábamos contentos con el método que elegimos y en muchos otros
sentidos. Un tema recurrente de este libro es que la suerte desempeña un
importante papel en toda historia en la que se consigue un éxito; casi siempre es
fácil identificar un ligero cambio en la historia que habría convertido un notable
logro en un resultado mediocre. Nuestra historia no fue una excepción.
La reacción a nuestro trabajo no fue uniformemente positiva. En especial se
nos criticó nuestra atención a los sesgos, dando a entender que teníamos un
concepto injustamente negativo de la mente.
[3]
Como puede esperarse en la
ciencia normal, algunos investigadores pulieron nuestras ideas y otros ofrecieron
alternativas plausibles.
[4]
Pero la idea de que nuestras mentes son susceptibles de
incurrir en errores sistemáticos es ahora generalmente aceptada. Nuestra
investigación sobre los juicios halló en las ciencias sociales mucha más
repercusión de lo que creímos posible cuando trabajábamos en ella.
Inmediatamente después de completar nuestra revisión de los juicios, nuestra
atención se volvió hacia la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Nuestro objetivo era desarrollar una teoría psicológica sobre la manera en que la
gente toma decisiones en apuestas sencillas. Por ejemplo: ¿aceptaría usted una
apuesta con lanzamiento de moneda en la que ganara 130 dólares si saliese cara
y perdiera 100 dólares si saliese cruz? Estas elecciones elementales se han
empleado muchas veces para examinar cuestiones generales sobre la toma de
decisiones, así como sobre la importancia relativa que la gente da a las cosas
seguras y a los resultados inciertos. Nuestro método no cambió: pasamos muchos
días planteando problemas de elección y comprobando si nuestras preferencias
intuitivas se ajustaban a la lógica de la elección. Y de nuevo aquí, como en los
juicios, observamos sesgos sistemáticos en nuestras propias decisiones,
preferencias intuitivas que consecuentemente violaban las reglas de la elección
racional. Cinco años después de aparecer el artículo de Science, publicamos
« Prospect Theory : An Analysis of Decision Under Risk» , una teoría de la
elección que algunos cómputos la hacían más influyente que nuestro trabajo
sobre los juicios, y que es uno de los fundamentos de la economía conductual.
Hasta que la separación geográfica nos hizo demasiado difícil continuar,
Amos y yo tuvimos la extraordinaria fortuna de disponer de una mente
compartida que era superior a nuestras mentes individuales, y de mantener una
relación que nos permitía trabajar de una manera tan amena como productiva.
Nuestra colaboración en el estudio de los juicios y las decisiones fue la razón de
que en 2002 recibiera yo el premio Nobel,
[5]
que Amos habría compartido
conmigo si no hubiese fallecido en 1996 a la edad de cincuenta y nueve años.
EL PUNTO DE PARTIDA
Este libro no pretende ser una exposición de la primera investigación que Amos y
yo realizamos juntos; esta tarea y a la han llevado cumplidamente a cabo muchos
autores a lo largo de los años. Lo que aquí me propongo es presentar una
panorámica que muestre cómo trabaja la mente, para lo cual tengo en cuenta los
más recientes avances en psicología cognitiva y social. Uno de los avances más
importantes es que ahora entendemos tanto las maravillas como los defectos del
pensamiento intuitivo.
Amos y yo no nos ocupamos de las intuiciones acertadas, que quedan fuera
de la afirmación informal de que la heurística de los juicios « es muy útil, pero a
veces conduce a graves errores sistemáticos» . Nos concentramos en los sesgos
porque ambos los considerábamos interesantes en sí mismos y porque nos
proporcionaban evidencias sobre la heurística de los juicios. No nos preguntamos
si todos los juicios intuitivos en situación de incertidumbre los producía la
heurística que estudiábamos; ahora está claro que no es así. En particular, las
intuiciones acertadas de los expertos se explican mejor por los efectos de la
práctica prolongada
[6]
que por la heurística. Ahora podemos dibujar un cuadro
más rico y equilibrado en el que la sagacidad y la heurística son fuentes
alternativas de juicios y elecciones intuitivos.
El psicólogo Gary Klein cuenta la historia de un equipo de bomberos que
penetraron en una casa en la que la cocina estaba en llamas.
[7]
Poco después de
aplicar la manguera a la cocina, el jefe de bomberos dio un grito. « Salgamos de
aquí» , exclamó sin saber por qué. El suelo se hundió casi inmediatamente
después de que los bomberos escaparan. Solo después de ocurrir aquello, el jefe
de bomberos se dio cuenta de que el fuego había sido extrañamente silencioso y
que sus orejas habían estado extrañamente calientes. Estas impresiones juntas
despertaron lo que llamó un « sexto sentido del peligro» . No tenía ni idea de lo
que andaba mal, pero sabía que algo andaba mal. Resultó que el foco del
incendio no estaba en la cocina, sino en el sótano, debajo de donde sus hombres
habían estado.
Todos hemos oído historias de intuición experta: el maestro ajedrecista que
pasa por delante de una fila de jugadores y anuncia sin pararse: « Blancas dan
jaque mate en tres jugadas» , o el médico que hace un complejo diagnóstico
después de una sola mirada a un paciente. La intuición de los expertos nos parece
mágica, pero no lo es. Cada uno de nosotros realiza muchas veces al día
verdaderas proezas de experto intuitivo. La mayoría de nosotros tenemos un oído
perfecto para detectar un enfado en la primera palabra de una conversación
telefónica, o para reconocer, cuando entramos en una habitación, que hemos sido
tema de conversación, y rápidamente reaccionamos a señales sutiles de que
llevar el coche por el carril de al lado es peligroso. Nuestras capacidades
intuitivas cotidianas no son menos maravillosas que las asombrosas percepciones
de un bombero o un médico experimentados; solo son más comunes.
La psicología de la intuición acertada no encierra magia alguna. Quizá la
mejor formulación al respecto es la del gran Herbert Simon, que estudió a
maestros ajedrecistas
[8]
y mostró que tras miles de horas de práctica llegaban a
ver las piezas en el tablero de otra manera que nosotros. Podemos comprender la
impaciencia de Simon con la mitificación de la intuición experta cuando escribe:
« La situación proporciona la ocasión; esta da al experto acceso a información
almacenada en la memoria, y la información da la respuesta. La intuición no es
ni más ni menos que el reconocimiento» .
[9]
No nos sorprende que un niño de dos años mire a un perro y diga « chuchi» ,
porque estamos acostumbrados al milagro de los niños aprendiendo a reconocer
y nombrar cosas. La cuestión central en Simon es que los milagros de la intuición
experta tienen el mismo carácter. Las intuiciones válidas se producen cuando los
expertos han aprendido a reconocer elementos familiares en una situación nueva
y a actuar de manera adecuada a ella. Los buenos juicios intuitivos vienen a la
mente con la misma inmediatez que « chuchi» .
Desgraciadamente, no todas las intuiciones de profesionales surgen de la
auténtica experiencia. Hace muchos años visité al jefe del departamento de
inversiones de una gran empresa financiera, y me contó que acababa de invertir
unas decenas de millones de dólares en acciones de la Ford Motor Company.
Cuando le pregunté cómo había tomado esa decisión, me respondió que no hacía
mucho había visitado una exposición de automóviles y había quedado
impresionado. « ¡Chico, menudos coches hacen!» , fue su explicación. Dejó muy
claro que confiaba en su instinto y estaba satisfecho con su decisión. Me dejó
sorprendido que, según parecía, no hubiera tenido en cuenta algo que para un
economista no es nada irrelevante: ¿habrían bajado en ese momento las acciones
de la Ford? Simplemente había seguido su intuición; le gustaban los coches, le
gustaba la compañía, y le gustaba la idea de ser accionista de ella. Por lo que
sabemos de la manera acertada de adquirir acciones, es razonable creer que no
sabía lo que estaba haciendo.
La heurística específica que Amos y yo estudiamos nos era de poca ayuda
para entender cómo al ejecutivo le dio por invertir en acciones de la Ford, pero
ahora existe una idea más desarrollada de la heurística, que explica muy bien
estas cosas. Un avance importante es que la emoción está ahora en nuestra
comprensión de juicios y elecciones intuitivos mucho más presente que en el
pasado. La decisión del ejecutivo sería hoy descrita como un ejemplo de
heurística afectiva,
[10]
en la que los juicios y las decisiones son directamente
regidos por sentimientos de agrado y desagrado con escasa deliberación o
razonamiento.
Cuando se enfrenta a un problema —el de elegir una jugada de ajedrez o el
de decidir invertir en acciones—, la maquinaria del pensamiento intuitivo hace lo
mejor que puede hacer. Si el individuo tiene una experiencia relevante,
reconocerá la situación, y es probable que la solución intuitiva que le venga a la
mente sea la correcta. Es lo que ocurre cuando un maestro ajedrecista examina
una posición complicada: las pocas jugadas que inmediatamente se le ocurren
son todas buenas. Cuando el problema es difícil y no se tiene una solución
adecuada, la intuición dispone todavía de un cartucho: una respuesta puede venir
rauda a la mente; pero no es una respuesta a la cuestión original. La cuestión que
encaró el ejecutivo (¿debo invertir en acciones de la Ford?) era difícil, pero
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