Volver a Administración
BrianJ.Robertson
HOLACRACIA
Elnuevosistemaorganizativo
paraunmundoencontinuocambio
Argentina–Chile–Colombia–España
EstadosUnidos–México–Perú–Uruguay–Venezuela
Títulooriginal:Holacracy–TheNewManagementSystem
foraRapidlyChangingWorld
Editororiginal:HenryHoltandCompany,NewYork
Traducción:MartínR-CourelGinzo
1.ªediciónNoviembre2015
Copyright©2015byBrianJ.Robertson
AllRightsReserved
©2015delatraducciónbyMartínR-CourelGinzo
©2015byEdicionesUrano,S.A.U.
Aribau,142,pral.–08036Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBNEPUB:978-84-9944-903-6
Reservadostodoslosderechos.Quedarigurosamenteprohibida,sinlaautorizaciónescritadelostitulares
delcopyright,bajolassancionesestablecidasenlasleyes,lareproducciónparcialototaldeestaobrapor
cualquiermediooprocedimiento,incluidoslareprografíayeltratamientoinformático,asícomola
distribucióndeejemplaresmediantealquileropréstamopúblico.
Contenido
Portadilla
Créditos
PrefaciodeDavidAllen
PrimeraParte.LAEVOLUCIÓNENELTRABAJO:PRESENTACIÓNDELA
HOLACRACIA
1.Laevoluciónenlaorganización
2.Ladistribucióndelaautoridad
3.Laestructuraorganizativa
SegundaParte.LAEVOLUCIÓNENFUNCIONAMIENTO:LAPRÁCTICADE
LAHOLACRACIA
4.Lagobernanza
5.Operaciones
6.Lafacilitacióndelagobernanza
7.Estrategiaycontroldinámico
TerceraParte.LAEVOLUCIÓNIMPLANTADA:VIVIRLAHOLACRACIA
8.Laadopcióndelaholacracia
9.Sinoestáspreparadoparaadoptar:avanzarhacialaholacracia
10.Laexperienciadelaholacracia
Agradecimientos
PREFACIO
Conocí a Brian Robertson en California en el año 2010, con ocasión de una
conferencia sobre Capitalismo Consciente en la que compartimos escenario
comopresentadores.Cuandoleescuchéhablardesuspuntosdevistasobreuna
maneranuevaydinámicadeestructurarydirigirunaorganización,mequedé
fascinado.
Alasazónyoestabaafectadoporalgunosdemiserroresaesterespecto,y
estabasumidoen una profundaabstraccióntratandode resolver lamanerade
hacer posible que mi pequeña aunque entusiasta empresa funcionara sola, sin
queellomeobligaraadesempeñarlafuncióndedirectorgeneral.Paraentonces,
ya sabía que no era el mejor candidato para ejercer ese cargo; resultaba más
valiosoparamiorganizaciónhaciendodeportavozymanteniendovivalallama
delametodologíaGTDpopularizadapormilibroOrganízateconeficacia.
Habíamosemprendidoelcaminodeintentarelevarnuestrotrabajoparaque
sirviera al creciente interés en todo el mundo por su contenido. Sabía que no
podíahacerlosolo,yqueademásdemíseríanecesarioalguienoalgomáspara
dirigir operativamente ese empeño. Pero confiar la autoridad de «dirigir la
empresa»aunapersonalidadfuertequepudieranoestartotalmenteensintonía
connuestroADNesencial,eraunasuntodelicado.Teníalasensacióndequelo
que éramos como organización era más grande que cualquiera de nosotros,
considerados individualmente. Pero poner a alguien «al mando» significaría
entregar las riendas de una sencilla aunque sutil y sofisticada propiedad
intelectualqueandabatratandodeabrirsecaminoenelmundo.
Loquequeríaeraunaorganizaciónquenonecesitaraundirectorgeneral;al
menos,noenelsentidotradicional.
El mensaje de Brian y el modelo de la Holacracia hicieron tambalear mi
mundo; si funcionaba como Brian sugería que podía funcionar, eso era
exactamente lo que andaba buscando. Así que decidí con bastante rapidez
apostarfuerteconnuestraempresayprobarelmodelo.Teníaquedescubrirsila
holacraciafuncionabalomásdeprisaquepudiera.Elmodeloparecíatanpotente,
que decidí que las dos únicas alternativas eran rechazarlo o adoptarlo; en
cualquiercaso,sinpérdidadetiempo.
Tuve(afortunadamente)laintuicióndequeanalizarlaholacraciaibaaserun
proyectodecincoaños.Yaunquenofueraunabuenaopciónparalatrayectoria
de nuestra organización, el modelo tenía tanta lógica cognitiva que valdría la
penalainvestigación;dabaigualquenuestrafrágilempresafueraelconejillode
Indias.
Miactividadprofesionalhagiradoentornoalamejoradelaproductividad,
fundamentalmentedelosindividuos,ysubsiguientementedesusorganizaciones.
He visto que cuando los individuos clave implantan los mejores métodos de
GTD,esopuedetenerimportantesconsecuenciasparasusecosistemasenteros.
Pero cuando escuché a Brian hablar sobre cambiar un proceso operativo
fundamentalparalograrelequivalenteorganizativoala«mentecomoelagua»
(unametáforaqueusoparadefinirunestadodeesclarecimientodelindividuo
alcanzadoconGTD),supequeesaeraunafronteraquevalíalapenaexplorar.
Cuando escribo esto, llevamos más de tres años con la implantación de la
holacracia,ypuede quemiprevisión decinco años fueracorrecta.Cambiar el
sistemaoperativodeunaorganizaciónesunalaborabrumadora.Noshabíamos
enorgullecido de ser una empresa relativamente avanzada: flexible, abierta,
transparente… Pero en cuanto implantamos algunos de los procesos de la
holacracia,se hizo evidenteque algunos denuestros hábitos yprácticas mejor
intencionadostendríanquesertransformados.
Lapartefantásticadelahistoriaeselcambiotanpositivoqueseprodujopara
todosnosotrosdesdeelcomienzo.Cambiopositivoquecontinúa.Encuantohas
disfrutado de la creciente claridad generada por sus formatos de reunión y
comunicación,sehacedifícilrechazarelsistema.Yunavezqueexperimentasla
enormemitigaciónenlapresióncuandoteolvidasdelanecesidaddetenerunos
«dirigentesheroicos»,invertirelsentidoseantojaríacomoserarrojadodenuevo
porunaladeramuyresbaladiza.
ComoBrianseñala,laholacracianoesunapanacea:noresolverátodaslas
tensiones y dilemas de una organización, aunque, según mi experiencia, te
proporciona el terreno más estable desde el que reconocerlas, formularlas y
abordarlas.
Hayocasionesenqueamuchosnosencantaríademostrarquelaholacracia
no funciona; es fácil culpar al proceso de ser el responsable de nuestras
incomodidades.¡Perotratardehacerleunagujeroaestemodeloesmásdifícil
queimplementarlo!Yalresolverlastensionesquehasacadoalaluz,tambiénha
intensificadonuestraconcienciadesuprácticaysusconsecuencias.
Loverdaderamentemaravillosoesquealmodeloledalomismo.Dehecho,
deshacersedeélescompletamenteaceptableyestáaceptadodentrodelmismo
modelo.¡Peroquerrásutilizarlaholacraciaparahaceresecambioconlamayor
eleganciaposible!
DAVIDALLEN
Noviembre2014
Ámsterdam,Holanda
PRIMERAPARTE
LAEVOLUCIÓN
ENELTRABAJO:
PRESENTACIÓN
DELAHOLACRACIA
1
LAEVOLUCIÓNENLA
ORGANIZACIÓN
«Si todos tuvieran que ser originales pensando, quizá lo que
habríaquearreglarseríalanormalidad.»
—MALCOLMGLADWELL,Loquevioelperro
Aprendímilecciónempresarialmásimportanteeldíaquecasimeestrellécon
unavión.Estabaestudiandoparasacarmelalicenciadepilotoprivado,yhabía
llegadoeldíademiprimerviajedelargadistanciaensolitario.Volaríasolohasta
unaeropuertodistante,yconapenasveintehorasdevuelorealamisespaldas
estabaalgomásquenervioso.Teníapordelantecientosdekilómetros,ylaúnica
compañía que tendría una vez en el aire sería el desgastado panel de
instrumentosdelacabinademipequeñaavionetabiplaza.
Nadamásdespegartodoparecíairbien,peronotranscurriómuchotiempo
antes de que reparara en una luz desconocida en el panel de instrumentos.
«VOLTAJEBAJO»,decía.Nosabíamuybienquésignificabaaquello;alosnuevos
pilotosnolesenseñanmuchosobrelamecánicadelavión.Lediunosgolpecitos
a la luz con la esperanza de que fuera sólo una mala conexión, pero no hubo
ningún cambio. No sabiendo muy bien cómo reaccionar, hice lo que se me
antojómásnaturalenesemomento:comprobétodoslosdemásinstrumentosen
buscadeanomalías.Lavelocidadylaaltitudestabanbien;elsistemadeayudaa
lanavegaciónmeindicabaquemanteníaelrumboalaperfección;laagujadel
combustibleindicabaquehabíagasolinadesobra.Todosesosinstrumentosme
estaban indicando que no tenía nada de qué preocuparme, así que acepté
semejante consenso y dejé de hecho que los demás instrumentos ganaran por
mayoríaalaluzdevoltajebajo.Laignoré.Nopodíasernadagravesinadamás
ibamal,¿verdad?
Pues resultó ser una decisión pésima que al final me dejó completamente
perdido, en medio de una tormenta,sin luces ni radio, casi sin combustible y
violandoelespacioaéreocontroladocercadeunaeropuertointernacional.Yesta
casi catástrofe empezó cuando derroté en votos a la luz de bajo voltaje, que
resultó que estaba en sintonía con una información distinta a la de todos los
demás instrumentos. Aunque fuera una voz minoritaria, era la que de verdad
teníaquehaberescuchadoenaquelmomento.Despreciarsuprudenteavisosólo
porque mis demás instrumentos no veían ningún problema, fue una decisión
imprudentequepodríahabermecostadolavida.
Por suerte, aunque hecho un flan, logré llegar ileso. Y durante los meses
siguientes,cadavezquereflexionabasobrelasdecisionesquehabíatomadoese
día,llegabaaunainteresanteconclusión:queseguíacometiendoelmismoerror.
Noenmiavión,sinoenelequipoquesesuponíadirigíaeneltrabajo.Dehecho,
el error casi fatal que cometí en la cabina del avión se comete a diario en la
mayoríadelasorganizaciones.
Unaorganización,aligualqueunavión,estáequipadaconsensores;ensu
caso no son luces ni agujas, sino los seres humanos que infunden vigor a sus
funcionesypercibenlarealidadporella.Ocurreamenudoqueel«sensor»de
una organización tiene una información esencial, la cual se ignora y por
consiguiente acaba sin procesar. Un individuo se percata de algo importante,
peronadiemásloveynoexistencanalesparatransformareseconocimientoen
uncambiosignificativo.Esdeestamaneraconlaqueamenudoganamospor
mayoríaalaslucesqueindicanlafaltadevoltajedenuestrasorganizaciones.
Estastomanconcienciadetodoaloquetienenqueresponderensumundoa
través de la capacidad humana de percibir la realidad que nos rodea. Y como
nosotros los humanos somos todos distintos —tenemos diferentes talentos,
formaciones, funciones, especialidades, etcétera— es natural que percibamos
cosasdiferentes.Donde hayvariaspersonas, existenmúltiplespuntos devista.
Sinembargo,enlamayoríadelosequipos,lospuntosdevistacrucialesquenose
compartenporellíderoporlamayoríasuelenignorarseodespreciarse.Aunque
intentemoshacerlocontrario,nosabemosintegrarlasperspectivasdivergentes,
asíqueacabamosvolviendoaalinearnosconellíderolamayoría.Superamosen
votosalapersonaquequizátengalainformaciónesencialquenecesitamospara
mantenerelrumbooseguiravanzando.
Siempremehafascinadocómonosorganizamosloshumanos,lamaneraque
tenemosdetrabajardeconsunoparaalcanzarunfin.Antesdefundarmipropia
empresa,solíaserpresadelafrustracióncuandomedabacuentadequealgono
estabafuncionandoopodíasermejoradoydescubríaquenopodíahacergran
cosaconeseconocimiento,almenosnosinelesfuerzoheroicodeenfrentarmea
laburocracia,laspolíticasyunaslargasypenosasreuniones.Miintenciónnoera
únicamente quejarme; quería ayudar. Quería transformar esa percepción que
tenía en un cambio significativo. Sin embargo, lo que solía encontrarme eran
grandesobstáculosparahacerlo.Notardéenaprenderquesieljefenocompartía
mifrustración,yyonoeracapazdeconvencerlerelativamentedeprisa,yapodía
irolvidándomedelasunto:lainformaciónqueestabapercibiendonoibaatener
ungranefecto.Ysiyoeralaluzdevoltajebajo,entonceslaorganizaciónestaba
enapuros.
Lacapacidadhumanaparapercibirladiscordanciaenelmomentopresentey
ver las posibilidades de cambio me parece uno de nuestros dones más
extraordinarios,eseespíritucreativo,incansableypermanentementeinsatisfecho
que nos tiene siempre tratando de ir más allá de donde estamos. Cuando
tenemosesasensacióndefrustraciónporunsistemaquenofunciona,unerror
que no para de repetirse o un proceso que parece ineficaz y engorroso,
adquirimos conciencia de las diferencias entre cómo son las cosas y cómo
podrían ser. A esto lo llamo tensión, porque es así cómo se experimenta a
menudo,peronoledoyaquíunaconnotaciónnegativaalapalabra.Podríamos
calificar este estado de un «problema» que «debería» resolverse, o podríamos
etiquetarlocomouna«oportunidad»a aprovechar.Seacomofuere, no esmás
quela proyecciónde nuestraelaboración desentido a la pura experiencia que
llamotensión:lapercepcióndeunadiferenciaconcretaentrelarealidadactualy
lasposibilidadespercibidas.
Encontramos un eco de esta definición en la palabra latina tendere, que
significa «tender, extender». Como en una goma elástica que es estirada entre
dos puntos, así hay una tremenda energía contenida en esas tensiones que
percibimos.Esa energíapuede ser utilizadapara tirarde laorganización hacia
cadaunadelasposibilidadespercibidas,perosólosipodemosaprovecharlacon
eficacia.Ahorabien,¿decuántasorganizacionespuedesdecirrealmentequetoda
tensiónpercibidaporalguienencualquierparte,puedeserconvertidarápiday
fiablemente en un cambio significativo? Como el cofundador de Hewlett-
Packard,DavePackard,dijoenunaocasión:«Sonmáslasempresasquemueren
deindigestiónquedeinanición».
1
Lasorganizacionesdetectanyabarcanmucho
másdeloquepuedenprocesarydigerirconeficacia.Enlugardeeso,piensaen
elvalorquepodríamaterializarsesinuestrossensorestuvieranlacapacidadpara
actualizar dinámicamente los flujos de trabajo, las expectativas e incluso las
mismas estructuras de la organización, a la luz de cualesquiera tensiones que
surjanmientras se haceel trabajo,sin provocardepaso ningúndaño en otras
partes. Esto es mucho pedir, y, sin embargo, he sido testigo directo de lo que
puede suceder en una organización cuando sus sistemas pueden hacerlo, y el
cambio va más allá de crear unos mejores entornos laborales o unos procesos
más eficaces. Es algo que puede impulsar una transformación mucho más
profunda,alliberarlaenergíadeldiseñoevolutivoenlapropiaorganización.
Puedeque laevolución no sea un temahabitual enel mundoempresarial,
perosu funcionamiento tieneuna capacidadsinparangón paraproducirunos
sistemasexquisitamenteelaboradosqueprosperanenmediodelacomplejidad.
Dichode otra manera:laevolución esel diseñador másinteligenteque existe.
Como escribió el economista Eric D. Beinhocker: «Estamos acostumbrados a
pensarenlaevoluciónenunentornobiológico,perolamodernateoríaevolutiva
la ve como algo mucho más general. La evolución es un algoritmo; es una
fórmulamultiusosparalainnovación…que,pormediodesuestiloespecialde
ensayo y error, crea nuevos diseños y resuelve problemas complejos».
2
Los
mercados, sigue explicando Beinhocker, son sumamente dinámicos, pero la
«descarnadaverdad»esquelainmensamayoríadelasempresasnoloson.Las
organizacionestienenunacapacidadmuypequeñaparaevolucionaryadaptarse;
están sujetas a los procesos evolutivos desde el punto de vista del mercado y
puedensobreviviromorirderesultasdeello,peroraravezsonporsímismas
unosorganismosadaptativos,almenosenalgomásqueenunplanomeramente
superficial.
¿Cómopodemoslograrqueunaorganizaciónnoseasóloevolucionadasino
tambiénevolutiva?¿Cómosepuedereconvertirunacompañíaenunorganismo
evolutivo, que pueda percibir, adaptar, aprender e integrar? En palabras de
Beinhocker: «La clave para funcionar mejor radica en “llevar dentro la
evolución” y hacer que giren las ruedas de la diferencia, la selección y la
multiplicaciónentrelascuatroparedesdelaempresa».
3
Unaformapotentede
hacerlo es aprovechar la tremenda energía de percepción de la conciencia
humana que está a disposición de nuestras organizaciones. Cada tensión que
percibenlossereshumanosesunaseñalquenosindicacómopodríaevolucionar
la organización para expresar mejor su propósito. Cuando estas tensiones
puedenserprocesadasconrapidezyeficacia,almenosenlamedidaquepuedan
relacionarseconeltrabajodelaorganización,entoncesestapuedebeneficiarse
deunamayorcapacidadparaevolucionardinámicaypermanentemente.
Aunquepuedequeestaseaunaideafascinante,setratadeunaideaquees
mucho más fácil de decir que de llevar a la práctica. Nuestras organizaciones
simplementenoestánpensadasparaevolucionarrápidamenteenfuncióndelas
aportaciones de muchos sensores. Las organizaciones más modernas se crean
siguiendounmodelobásicoquemaduróaprincipiosdeladécadade1900yque
desdeentoncesnohacambiado gran cosa.Este paradigmadelaeraindustrial
actúa basándose en un principio que denomino «predice y controla»: esto es,
buscan alcanzar la estabilidad y el éxito mediante un control centralizado y
planificadoporadelantadoylaprevencióndeladesviación.Enlugardehacer
evolucionar continuamente el diseño de una organización en función de las
tensionesrealespercibidasporlaspersonasreales,elplanteamientodelpredicey
controlasecentraendiseñarelsistema«perfecto»deantemanoparaevitarlas
tensiones(ymástardeenlareorganización,unavezquelosqueestánarriba,se
dancuentadequenolohicierondemasiadobien).
Estemodelofuncionóbastantebienenlosentornosrelativamentesimplesy
estáticosdelaeraenlaquemaduró:laeraindustrial.Dehecho,supusounsalto
adelante con respecto a los planteamientos anteriores, permitiendo nuevos
niveles de coordinación, producción y progreso. Sin embargo, en el mundo
postindustrial de la actualidad, las organizaciones se enfrentan a nuevos y
significativos problemas: complejidad creciente, mayor transparencia, mayor
interconexión, horizontes temporales más cortos, inestabilidad económica y
medioambiental,ylasexigenciasdetenerunefectomáspositivosobreelmundo.
Noobstante,inclusocuandoloslíderesasumenlanecesidaddenuevosenfoques,
los fundamentos del predice y controla de la moderna organización suelen
fracasar a la hora de proporcionar la agilidad necesaria y deseada en este
panoramade rápidoscambiosy complejidaddinámica.Y la estructurade esta
organizaciónraravezayudaaprenderlamechadelapasiónylacreatividadenel
conjuntode los trabajadores. En pocaspalabras: lasorganizaciones actualesse
estánquedandoobsoletasapasosagigantados.
A medida que las ruedas del cambio giran más y más deprisa en nuestra
economía global cada vez más caótica, resulta imperativo que las empresas
puedanadaptarseconmayorrapidez.ComoelexpertoengestiónGaryHamel
afirmórecientementeenelWorldBusinessForumcelebradoenNuevaYork:«El
mundo se hace turbulento más deprisa de lo que lo hacen las empresas
adaptables.Lasorganizacionesnofueroncreadasparaestaclasedecambios».
4
Aprendí esto por las malas en mi primera experiencia laboral en las
organizaciones. La mayoría de las tensiones percibidas por los individuos,
incluido yo, sencillamente no tenían adónde ir. Las tensiones no son
identificadas como uno de los mayores recursos de la empresa, así de simple.
Cuando me di cuenta de que mi jefe no era capaz de utilizar mi capacidad
humana para percibir y reaccionar, hice lo único lógico que podía hacer: yo
mismomeconvertíenjefe.Yapodíaprocesarrealmentetodoloquepercibiera,
¿noesasí?Bueno,seguíateniendounjefeporencimaqueactuabadeobstáculo,
yotro,yotromás.Despuésdeascenderenelescalafónempresarialduranteun
tiempo,medicuentadequelaúnicamaneradequefueraatenerlalibertadpara
reaccionaratodaslastensionesquedetectaba,seríaabandonarporcompletoel
sistemayfundarmipropiaempresa.
Asíquelohice. Y meencantó…duranteuntiempo.Pero pronto descubrí
que incluso como director general de mi propia empresa de programación
informática, estaba limitado. La propia estructura organizativa y el sistema de
gestiónensíseconvirtieronenunobstáculoparaprocesartodoloquepercibía,
ylamerafaltadehorasaldíaseconvirtióenunfactorlimitador:lacomplejidad
queaterrizabaenmimesaerademasiadaparaquelaorganizaciónaprovechara
totalmentesiquieramipropiaconscienciadesersudirectorgeneral.Yesonoera
lopeordetodo.
El descubrimiento más doloroso fue que había creado el mismo tipo de
sistemadelquetantotiempoyesfuerzomehabíacostadoescaparme.Todoslos
quetrabajabanparamíestabanenlamismaposiciónquehabíaestadoyo;ymi
organizaciónnoeramuchomáscapazdeaprovecharsucapacidaddepercibirla
realidadquecualquierotra.Tratabadeserelmejorlíderposible—habilitaralas
personasysersensibleasusnecesidadesyproblemas,evolucionaryomismo,ser
un«lídersiervo»másconsciente—,peroapesardetodosmisesfuerzos,seguía
topándome con una barrera invisible. La estructura, sistemas y cultura
subyacentesdeunacorporaciónmodernanopermitenelrápidoprocesamientoy
lacapacidadderespuestanecesariaparaaprovechartotalmenteelpoderdetodos
lossensoreshumanos,asíquedabaigualloquehicieracomolíder.Asílascosas,
empecéabuscarunamaneramejor.
Unaactualizacióndelsistemaoperativo
Seguroquenosoyelprimeroenseñalarloslímitesdeun diseño organizativo
tradicionaly lanecesidaddeencontrarnuevosenfoques.Alolargodelasdos
últimas décadas, un número creciente de libros, artículos y conferencias han
compartidopuntosdevistasobrelaorganizaciónqueatodaslucesestánmásallá
denuestrasnormasconvencionales.Apesardequecadaunodeestosautoresy
pioneros tiene su enfoque exclusivo, no es difícil advertir algunos intereses
generales: sobre una mayor adaptabilidad, unas estructuras más flexibles, una
orientación de las partes interesadas más amplia; sobre trabajar con la
incertidumbre; sobre nuevas maneras de involucrar a los empleados; sobre
planteamientosdelaempresamássistémicos,etcétera.Cadaunodeestospuntos
devistaaportaunavisióndeloquepuedeserunnuevoparadigmacohesivoque
cobraformaactualmenteenellímitedelaprácticaorganizativa.
Pero a pesar de la fuerza de estas ideas y técnicas del nuevo paradigma,
observo sistemáticamente un enorme obstáculo a su desarrollo: cuando son
aplicadasaunsistemaorganizativoquesigueestructuradoconvencionalmente,
se produce un grave conflicto de paradigmas. En el mejor de los casos, las
técnicasnovedosasseconviertenenuna«prótesisañadida»,algoqueafectasólo
aunaspectodelaorganizaciónyquepermaneceenpermanenteconflictocon
los demás sistemas que tiene alrededor. Por ejemplo, una nueva técnica de
reuniones fantástica ayuda a fortalecer un equipo, pero sus miembros siguen
constreñidos por una estructura de poder que opera fuera de la reunión y en
todo el resto de la empresa. En el peor de los casos, los «anticuerpos
corporativos»seliberanyrechazanlatécnicaañadida,unaentidadextrañaque
no acaba de reflejar el modelo mental predominante de cómo debería ser
estructuradaydirigidaunaorganización.Encualquieradeloscasos,elmétodo
novedosonoconsiguedesarrollartodosupotencial,porprometedorquesea,y
nologramosningúngrancambiodeparadigmaenelsistemaorganizativo.
Este es un enorme desafío para cualquiera que aplique ideas y técnicas
vanguardistasalossistemasconvencionales.¿Cómopodemoshacerevolucionar
algún aspecto en la manera de organizarnos, cuando las innovaciones que
intentamosutilizarentranenconflictoconelviejoparadigmaquesiguevigente?
Todo lo que he experimentado continuamente vuelve a apuntar a esta
conclusión:paratransformardeverdadunaorganización,debemosirmásallá
deatornillarloscambiosyensulugarcentrarnosenactualizarlosaspectosmás
básicosdelfuncionamientodelaorganización.Porejemplo,piensaencómose
definen y ejercen formalmente el poder y la autoridad, la manera en que está
estructuradalaorganizaciónycómoestablecemosquiénpuedeesperarquéyde
quién, o quién puede tomar qué decisiones y dentro de qué límites. Cuando
cambiamos las cosas a este nivel, estamos instalando de manera efectiva un
nuevo sistema operativo institucional, incorporando nuevas capacidades en el

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