CAPÍTULO 6
SISTEMAS OPERATIVOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Visualizar a la organización como un conjunto
de sistemas interrelacionados entre sí y con el
medio externo.
• Entender cómo esos sistemas permiten, median-
te el flujo de recursos materiales e información,
convertir insumos en bienes y servicios requeri-
dos por el mercado.
• Analizar los distintos sistemas operativos (abas-
tecimiento, conversión, administración de per-
sonal, ventas y finanzas) atendiendo a los reque-
rimientos de proceso, control e información.
• Destacar la importancia de la información gene-
rada en los sistemas operativos como base para
los de contabilidad y de control de gestión.
6.1. Sistemas componentes
Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que
se concrete la estrategia de la organización de la manera
más efectiva posible. Constituyen un conjunto de procesos
que permiten la transformación de los objetivos de la orga-
nización en acciones, por eso la capacidad de gestión se de-
termina de acuerdo con la estrategia fijada.
Esa capacidad de gestión depende de la forma en que
se diseñe la organización, es decir, de la normalización de
los procedimientos a seguir en el desarrollo de las activida-
des y de la configuración de la estructura organizacional.
En el diseño de los sistemas siempre hay que justificar
la relación costo-beneficio, porque las verificaciones y los
controles no agregan valor a los procesos y, por lo tanto,
puede caerse en un uso ineficiente de los recursos.
Los sistemas para los cuales se establecen procedi-
mientos normalizados son, básicamente, los llamados “sis-
temas operativos” constituidos por aquellos que se rela-
cionan con las transacciones básicas de una organización:
la adquisición de insumos (abastecimiento), la transforma-
ción de los insumos (conversión), la adquisición y admi-
nistración de fondos (finanzas), la venta y la distribución
de los bienes y los servicios producidos (ventas) y la in-
corporación y gestión de los empleados (administración de
personal).
Cada uno de estos sistemas requiere un conocimiento
específico, además de los recursos materiales, el personal
y la tecnología; ese conocimiento determina los niveles de
especialización con los que quedan configurados los pro-
cesos. Los datos que generan las distintas acciones, inte-
grados en la contabilidad y en los registros estadísticos,
constituyen la base del sistema de control de gestión que,
junto con el de planeamiento, son analizados en el siguien-
te capítulo.
213
En el gráfico se observa que, a partir de la estrategia fija-
da por la alta gerencia, se construye un sistema donde se pla-
nifican los resultados y las acciones a seguir por cada uno de
los sistemas componentes de la organización. Una vez ejecu-
tadas las acciones, de acuerdo con los procedimientos forma-
lizados para cada actividad, que se describen en detalle más
adelante, se efectúa el control de gestión según el cual se eva-
lúa si los resultados obtenidos y las acciones desarrolladas se
condicen con los parámetros previamente establecidos.
Con respecto a las interrelaciones entre los distintos sis-
temas, puede señalarse que el de abastecimiento es el que se
ocupa de proveer al de conversión de los recursos materia-
les adquiridos en el mercado, necesarios para producir los
bienes y/o servicios ofrecidos por la organización.
A su vez, el sistema de conversión alimenta al de ventas,
que es el que desarrolla las actividades pertinentes para que
los bienes y/o servicios estén disponibles en el mercado.
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
214
TECNOLOGÍA
ECOLOGÍA
(FLUJO
DE
PEDIDOS)
ADMINISTR.
DE
PERSONAL
Le
ye
s y re
g
la
m
en
to
s
FINANZAS
(FLUJO DE
CAJA)
ABASTEC.
(FLUJO DE
CONVERSIÓN
(FLUJO DE
BIENES Y/O
PROVEEDORES CLIENTES
ALTA
GERENCIA
GOBIERNO
RECURSO
HUMANO
POTENCIAL
COMPETENCIA
MERCADO
POTENCIAL
Recursos
humanos
Impuestos y
obligaciones
previsionales
Retribución
Políticas financieras
Presupuesto financiero
Políticas comerciales
Realimentación
sobre performance
Nuevos m
ateriales
y procesos
Estrategias
Políticas del personal
Evaluación del personal
Investigación
de mercado
Pronósticos
Publicidad
Pedidos
Productos
y/o
servicios
Desechos
Materias primas,
materiales, energía
Pagos
Cobranzas
Políticas de inventarios
Evaluación de la
performance
Materias primas,
materiales, energía
SISTEMAS
DE PLANEAMIENTO
Y CONTROL DE
GESTIÓN
SERVICIOS)
VENTAS
AMBIENTE
SOCIAL, POLÍTICO
Y ECONÓMICO
MATERIALES)
Fuente: Adaptado de Dervitsiotis, K., citado en Solana, Ricardo F., Dirección de produc-
ción, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1982.
Los productos y/o servicios vendidos generan el dere-
cho de la organización a percibir los valores originados en
la venta, y ponen en funcionamiento el proceso de cobran-
zase alimenta al sistema financiero. Por otra parte, la adqui-
sición de los recursos materiales genera la obligación de la
organización de cancelar las deudas contraídas, lo que da
lugar al proceso de pagos dentro del mismo sistema.
El sistema de administración de personal se ocupa de pro-
veer a todos los sistemas de los recursos humanos necesa-
rios para el desarrollo de las distintas actividades; genera
también la obligación de retribuir al personal por los ser-
vicios prestados, poniendo en funcionamiento el proceso
de pagos dentro del sistema financiero.
Puede observarse en el gráfico la integración entre los
distintos procesos y el ambiente externo, la dinámica y si-
multaneidad de los procesos, y la complejidad que repre-
senta este flujo de actividad regulada. Es necesario conside-
rar que en este caso representamos sólo uno de los tantos
flujos que se superponen y conviven en el ámbito organi-
zacional.
6.2. Sistema de abastecimiento
Principales características
En su libro Estrategia competitiva, Michael Porter se refiere
al abastecimiento como la función de comprar los insumos
que se utilizan en la cadena de valor de la empresa, ya sean
estos las materias primas, las provisiones y otros artículos de
consumo, o los activos, como la maquinaria, el equipo de la-
boratorio, el equipo de oficina y los edificios. El abasteci-
miento utiliza tecnología, como los procedimientos para
tratar con los vendedores, las reglas de calificación y los sis-
temas de información.
SISTEMAS OPERATIVOS
215
Es una función común a toda la empresa; el departa-
mento de Compras debe atender diversos requerimientos:
la planta demanda materias primas y equipos, las distintas
oficinas requieren papelería y útiles; los vendedores, movi-
lidad y alojamiento; los jefes ejecutivos, consultoría estraté-
gica. Es conveniente utilizar el término “abastecimiento”
en lugar de “compras” porque la connotación de este últi-
mo es más estrecha.
El costo de las actividades del sector Abastecimiento no
representa en general una porción importante de los cos-
tos de estructura, pero tiene un gran impacto en el costo
general de la empresa y en su diferenciación competitiva.
En la medida en que se mejoran las prácticas de compra,
se pueden mejorar el costo y la calidad de los insumos com-
prados, así como otras actividades asociadas con la recep-
ción y uso de los insumos, y la interacción con los provee-
dores (Porter, 1991, 58).
Cuando se diseña un sistema de compras hay que con-
siderar los atributos de los bienes que se adquieren: por
ejemplo, los materiales o mercaderías perecederos o frági-
les se tratan de manera diferente de los que no lo son; su
costo, elevado o bajo, y su origen, nacional o extranjero.
En síntesis, quien diseña tiene que considerar los aspec-
tos de la cantidad, la calidad, los plazos de entrega, el pre-
cio, además del espacio disponible para almacenar los bie-
nes, en qué momento hay que efectuar el pedido y de qué
manera, todo lo cual varía con cada organización y con ca-
da clase de producto o servicio a solicitar.
Es muy importante que la persona encargada de rela-
cionarse con los proveedores tenga la mejor información
acerca de las posibilidades de compra en el mercado y los
antecedentes sobre cada uno de ellos en cuanto a precios,
condiciones de pago, calidad y plazos de entrega.
Las compras tienen diferentes modalidades: pueden
realizarse al contado, con cheque o con fondos de la caja
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
216
chica, a crédito en cuenta corriente; si se trata de obras pú-
blicas o empresas que compran en grandes cantidades pa-
ra un proyecto determinado, se suelen llevar a cabo licita-
ciones públicas o privadas para asegurarse mejores
condiciones de calidad, precio, plazos de entrega y formas
de pago.
Descripción del proceso
El sistema de abastecimiento abarca desde el momento en
que se detecta la necesidad de compra hasta que el pedido
ingresa y se registra contablemente. Las distintas activida-
des pueden apreciarse en el siguiente gráfico.
El proceso de abastecimiento se inicia con el control de
inventario cuando se detecta la falta de insumos y se infor-
man las necesidades del sector al departamento de Com-
pras. En el manual de procedimientos figura el stock míni-
mo o punto de pedido, que determina el momento de emitir
la solicitud de compras.
SISTEMAS OPERATIVOS
217
Entradas
Procesos
Salidas
Archivos
- Solicitud de compra
- Cotizaciones de
proveedores
- Remitos
- Seleccionar proveedor
- Pedir cotización
- Adjudicar la compra
- Emitir orden de compra
- Recibir la mercadería
- Registrar el ingreso
de mercadería
- Órdenes de compra
- Remito conformado
- Subdiario de compras
- Legajos proveedores
- Stock
- Solicitudes y órdenes
de compra
En este sistema, la administración de inventarios re-
quiere particular atención. Entendemos por inventarios las
existencias de materias primas, bienes semiterminados (tra-
bajos en proceso) y bienes terminados que tiene una or-
ganización a los efectos de poder satisfacer las necesidades
de sus operaciones.
Los inventarios representan una inversión importante
y una posible fuente de perjuicios a controlar con mucha
atención; si son muy altos, la organización pierde dinero
por el capital inmovilizado y hay mayor riesgo de robos y
daños; si, por el contrario, son muy bajos, corre el riesgo
de quedarse sin existencias, lo que implica detener la pro-
ducción en espera de los suministros que se necesitan y oca-
siona tiempo de inmovilización de las máquinas y de la ma-
no de obra.
El sistema tiene que permitir un equilibrio óptimo pa-
ra reducir los costos al mínimo; a tal efecto, se desarrollan
los modelos matemáticos computarizados de inventarios
que contribuyen a decidir cuándo ordenar compras y en
qué cantidad.
Otro de los métodos conocidos es el de producción jus-
to a tiempo, desarrollado por los japoneses, que tiene por
objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de
la producción; implica la minimización del tiempo total ne-
cesario desde el comienzo de la fabricación hasta la factu-
ración del producto. En este caso no se optimiza el tama-
ño de los lotes, sino que, por el contrario, se minimiza, con
el objeto de reducir los tiempos de preparación a cero. En
esta metodología se considera a los inventarios como una
forma de desperdicio, como causal de retrasos y una señal
de ineficiencias en la producción.
La siguiente actividad, selección del proveedor, consiste
en enviar los pedidos de cotización y, cuando son res-
pondidos, analizar los presupuestos y elegir el que ofre-
ce las mejores condiciones, al que se enviará luego una
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
218
orden de compra con copias al sector Recepción y a
Cuentas a Pagar.
La recepción del pedido consiste en controlar la orden de
compra con el remito, completar el parte de recepción y en-
viar una copia a Compras y otra a Almacenes, esta junto con
el pedido; en Contabilidad de Almacenes se actualizan las fi-
chas de stock y en Contaduría se realiza el registro contable
correspondiente. El remito se envía al sistema financiero pa-
ra que junto con la orden de compra se controle la factu-
ra del proveedor.
Si las empresas cuentan con un sistema de calidad total
para ellas y sus proveedores, el problema de la calidad se
reduce de manera considerable, no se necesita controlarla
en la recepción para protegerse contra insuficiencias deri-
vadas de los insumos.
Cuando se da forma al sistema hay que diseñar los so-
portes correspondientes a notas de pedido, pedidos de co-
tización, órdenes de compra, partes de recepción, software,
considerando las necesidades específicas de la organización
y el mejor aprovechamiento de la tecnología a su disposi-
ción.
La organización puede disponer de una red integrada
de computadoras con un software diseñado al efecto que
permite al responsable del sector controlar los inventarios
y que, cuando alcanza el punto de pedido, emite la solici-
tud de compras. El sector encargado de seleccionar a los
proveedores recibe en su pantalla dicha solicitud y en su
base de datos selecciona aquellos a quienes enviará vía
e-mail las solicitudes de cotizaciones de los bienes, que no
necesitará transcribir porque ya los tiene registrados.
Los proveedores, por la misma vía, comunican las coti-
zaciones, y así también se envían las órdenes de compra al
proveedor; los sectores Recepción y Cuentas a Pagar dispo-
nen de la información de la orden de compra en la base
de datos del sistema. Por su parte, cuando recibe los bienes,
SISTEMAS OPERATIVOS
219
el sector Recepción genera por la computadora el parte de
recepción, que está disponible para Almacenes, Cuentas a
Pagar y Contaduría.
Pautas para el diseño
En el diseño del sistema de abastecimiento se deben tener
presentes las necesidades de control interno en cuanto a la
separación de funciones entre quienes realizan el manejo
físico de los bienes, los que efectúan la gestión de compras
y aquellos que se ocupan de su registro, para evitar posibles
irregularidades.
El control de los inventarios para detectar la necesidad de
compra se realiza en Almacenes, o en el sector que mani-
fieste la necesidad, según corresponda. Se debe especificar
claramente quién es el responsable de llevar a cabo cada
actividad para resolver posibles conflictos.
En las empresas grandes, se puede contar con una sec-
ción de Recepción con funciones especializadas que impli-
can una preparación determinada, subordinada a la geren-
cia de Almacenes o de Producción. La tarea de control de
calidad puede estar en un departamento específico. Por ra-
zones de orden interno, es conveniente que las funciones
de recepción, de compras y de control de calidad estén ba-
jo la responsabilidad de sectores diferentes. Estas son algu-
nas de las opciones, pero cada organización tiene que con-
siderar lo más conveniente para su actividad y para el mejor
aprovechamiento de sus recursos.
En las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) puede
admitirse que las funciones de recepción, control de cali-
dad, almacenamiento y distribución de materiales sean res-
ponsabilidad del gerente de abastecimiento o de compras,
por razones de economía de escala.
Siempre hay que justificar la relación costo-beneficio.
Las verificaciones y los controles no agregan valor; por ejem-
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
220
plo, en el caso de las compras menores de cada sector, cuan-
do se verifica que quien solicita la compra está autorizado
para hacerlo, puede resultar más ventajoso otorgarle una
tarjeta de crédito con límite y cotejar con el presupuesto
del sector correspondiente cuando se recibe el extracto.
En Compras se realiza la selección del proveedor y en las
normas de procedimiento se indica la cantidad de cotiza-
ciones que se solicitan y a quiénes. Pueden ser los provee-
dores ya registrados, o bien se seleccionan nuevos. También
se establecen los criterios para el análisis de las cotizacio-
nes; todo esto debe ser lo suficientemente flexible como
para ajustarse a las variantes de cada proyecto.
Para seleccionar a los proveedores se tiene en cuenta su
capacidad para entregar los materiales libres de defectos y
en los momentos oportunos, más que los precios que pue-
dan otorgar en el corto plazo. Cuando la empresa se ase-
gura de que el proveedor cumple con esos requisitos, se li-
bera del control de recepción, de almacenamiento y
traslado de los materiales, lo que significa reducción de in-
ventarios y de gastos o pérdidas por materiales defectuosos
que a veces obligan a rehacer la producción.
La recepción del pedido está a cargo del sector Recepción,
y cuando las mercaderías se entregan a Almacenes es con-
veniente que vayan acompañadas por el parte de recepción
para deslindar la responsabilidad de quienes participan en
el proceso, respecto de la calidad, la cantidad y los tiempos
de la compra.
Con respecto a los soportes que intervienen en este sis-
tema (notas de pedido, órdenes de compra, partes de re-
cepción), tienen que estar en talonarios prenumerados, y
se le asigna la responsabilidad de su tenencia a una perso-
na determinada previamente, para evitar usos indebidos.
En los casos en que sea necesario anular algunos de los com-
probantes, quedan adheridos al talonario, cruzados y fir-
mados por la persona a cargo.
SISTEMAS OPERATIVOS
221
En el manual de procedimientos se deja constancia de
la manera en que se realiza el archivo de los soportes utili-
zados en el proceso; se indica si quedan registrados en los
archivos físicos o en los de la computadora y si se ordenan
por proveedor, por orden alfabético o numérico, según el
soporte y las necesidades de quienes los emplean. Luego,
una persona responsable ajena al sector se ocupa de verifi-
car si se observa o no la correlatividad de los soportes de
acuerdo con lo indicado para que la norma tenga sentido.
El proceso tendrá que permitir procesar y sintetizar los
datos para cumplir con las demandas de información de
las gerencias y los controles estadísticos. La base de datos
debe ser de fácil acceso y estar disponible, en tiempo y for-
ma, para toda persona autorizada, de manera que le facili-
te tomar decisiones efectivas.
Los gerentes establecen el modo de presentación y los
plazos de entrega de la información a generar por el pro-
ceso de abastecimiento. Puede estar referida a la cantidad
y la calidad de los bienes adquiridos, a los proveedores a
quienes se les compró y a si los plazos de entrega fueron o
no respetados. Es conveniente que la información se pre-
sente en cuadros comparativos con otros períodos para que
sea útil.
Impacto de la tecnología informática
Hammer y Champy, en su libro sobre Reingeniería, presen-
tan el caso de una fábrica de automóviles en la que redise-
ñan el proceso de abastecimiento mediante la automatiza-
ción. Se incluyen las funciones: Cuentas a Pagar, Compras
y Recepción. El nuevo proceso queda de la siguiente mane-
ra: en el sistema de stock se detecta la necesidad de compra
en forma automática y se envía una orden de compra a un
proveedor; al mismo tiempo, se da entrada a esa orden en
un banco de datos que está en línea. Los proveedores
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
222
despachan la mercadería a Recepción, y cuando esta llega,
un empleado comprueba en una terminal de computado-
ra si el pedido que se acaba de recibir corresponde a una
orden de compra pendiente en el banco de datos. Sólo hay
dos posibilidades: que coincida o que no.
En el caso de coincidir, el empleado acepta el pedido y
oprime enter en su terminal, lo que indica al banco de da-
tos que los bienes llegaron. La recepción de estos queda re-
gistrada y la computadora automáticamente emite un che-
que y, a su debido tiempo, se lo envía al proveedor. Si, por
el contrario, los bienes no coinciden con la orden de com-
pra pendiente en el banco de datos, el empleado de recep-
ción rechaza el pedido y lo devuelve al proveedor (Ham-
mer y Champy, 1994, 44).
Actualmente, Internet permite al comprador conectar-
se en forma directa con el proveedor y posibilita que este
último detecte la necesidad de compra en la organización
y suministre los bienes o servicios en tiempo y forma; de es-
ta manera, se eliminan los tiempos de espera y los costos
de mantener stocks inmovilizados.
Un supermercado, para solucionar el problema de los
inventarios en el sistema de abastecimiento, delegó en su
proveedor de pañales la administración de los inventarios,
porque consideró que este conocía más sobre cómo mover
pañales, tenía información acerca de patrones de consumo
y reposición de pedidos de minoristas de todo el país, y con-
taba con la tecnología necesaria para concretarlo.
El supermercado sugirió a la pañalera que asumiera
la responsabilidad de decirle cuándo debía reponer sus
pedidos para su centro de distribución y en qué cantida-
des, y todos los días le comunicaba a aquella qué volumen
de existencias salía de su centro de distribución con des-
tino a los locales de venta para que cuando la pañalera lo
juzgara oportuno le avisara al supermercado que hiciera
un nuevo pedido y en qué cantidad. Si la recomendación
SISTEMAS OPERATIVOS
223
parecía razonable, se aprobaba, y la pañalera despachaba
la mercadería.
Como el sistema funcionó bien, el supermercado auto-
rizó a la pañalera a prescindir de las recomendaciones de
compra y que simplemente despachara los pañales que con-
siderara que se iban a necesitar. De esta manera, descargó
en su proveedor la función de reposición de existencias y
eliminó el costo de mantenimiento de su inventario; la pa-
ñalera, por su parte, les agrega valor a sus pañales al encar-
garse de la función de administración de inventario y, ade-
más, puede manejar con mayor eficiencia sus operaciones
de manufactura y logística, porque dispone de la informa-
ción que necesita para proyectar mejor la demanda del pro-
ducto. A este proceso se lo llama de “reposición continua”
(Hammer y Champy, 1994, 65).
La compra en línea, o compra a través del correo elec-
trónico, se está desarrollando debido a que es barata, fácil
de realizar y rápida. El procesamiento electrónico de las ór-
denes de compra resulta menos costoso que el procesamien-
to de órdenes en papel, y permite que los compradores y
vendedores más capaces dediquen su tiempo a actividades
más productivas. Asimismo, las compras se pueden realizar
las 24 horas del día y todos los días de la semana, y posibi-
litan a los usuarios adjuntar información adicional.
Las herramientas disponibles en la actualidad para la
compra en línea son los catálogos iniciados por los com-
pradores y los procesos de licitación, catálogos de terceros
e intercambios comerciales, y extranets fomentadas por los
proveedores.
Las compras en línea producen cambios fundamenta-
les en el sistema implicado: se necesitan pocos comprado-
res para manejar grandes volúmenes de transacciones, se
mejoran las decisiones porque se cuenta con más informa-
ción sobre la economía de las compras y se asumen nuevas
responsabilidades.
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
224
6.3. Sistema de conversión
Principales características
Este sistema es fundamental para que las funciones de co-
mercialización y de marketing tengan éxito en una em-
presa, porque controla las variables más importantes de
la calidad del producto o del servicio para satisfacer al
cliente.
Los insumos o recursos incorporados en el sistema de
abastecimiento se transforman en productos o servicios en
el sistema de conversión. Vamos a diferenciar entre el sis-
tema de producción, que puede incluir o no los servicios
de posventa que es posible brindar, y el sistema de prestación
de servicios o servucción, que puede incluir o no el suminis-
tro de bienes.
El proceso de producción supone una serie de decisiones
estratégicas sobre la tecnología, el producto, el proceso, la
dimensión y la localización de la producción.
La tecnología constituye una de las variables clave de la
estrategia empresaria en general y de la estrategia de pro-
ducción en particular. Su incidencia en la eficiencia, la ca-
lidad y otras cuestiones esenciales para el sistema de pro-
ducción es algo aceptado en forma generalizada en el
mundo actual y constituye un factor de poder (Solana,
1994, 81).
El productoen sentido amplio puede ser identificado co-
mo un paquete de satisfacciones que comprende bienes fí-
sicos y servicios. Por ejemplo, quien compra una computa-
dora quiere el equipo, el software disponible, las facilidades
de mantenimiento, la posibilidad de expansión y amplia-
ción de sus prestaciones y su actualización tecnológica (So-
lana, 1994, 103).
El proceso, según el grado de continuidad que tenga el
flujo de producción, puede ser continuo, cuando se elaboran
SISTEMAS OPERATIVOS
225
productos estandarizados y se produce generalmente para
inventario, o intermitente, cuando se manufacturan produc-
tos cuya especificación es definida en forma particular pa-
ra cada cliente, por pedido, y no se mantienen inventarios
(Solana, 1994, 135).
A continuación de las decisiones inherentes al produc-
to, proceso y equipamiento, siguen las de planta, que se re-
fieren a la dimensión del sistema y su localización. La capaci-
dad es la cantidad de productos que puede elaborar un
proceso por unidad de tiempo. La determinación de la ca-
pacidad suele traer aparejadas ciertas complicaciones que
se derivan de interpretaciones ambiguas, tales como canti-
dad de turnos que se computan, si se trabaja o no los fines
de semana, estacionalidad dentro del período promediado
y segmentos del proceso productivo que pueden ser sub-
contratados con terceros (Solana, 1994, 202).
En el diseño del proceso de producción hay que consi-
derar el costo, la calidad y la entrega –medidas referidas al
producto–, y la flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabili-
dad y la seguridad –referidas al sistema de producción–. El
costo corresponde a las erogaciones necesarias para obtener
el producto en términos de materiales, mano de obra y gas-
tos indirectos. La calidades la medida en que el producto ob-
tenido o el servicio brindado satisfacen las necesidades del
cliente al que está dirigido. La entrega consiste en la aptitud
para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuados.
La flexibilidad concierne a cómo el sistema de produc-
ción se adapta tanto a los requerimientos cambiantes de la
demanda, como a las estrategias de la organización y, por
lo tanto, implica la aptitud del proceso para elaborar nue-
vos productos o diferentes clases de un mismo producto, o
cambiar las cantidades relativas de producción de los dife-
rentes productos.
La confiabilidad de un sistema es la probabilidad de que
el producto o servicio se desempeñe de manera satisfactoria
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
226
durante un período determinado en tanto sea usado u ope-
rado en ciertas condiciones especificadas. Es, por lo tanto,
un complemento de la probabilidad de falla y, como tal,
constituye una expresión cuantitativa apta para evaluar el
desempeño.
La perdurabilidad está reflejada en la vida probable del
sistema de producción. En tal sentido, es particularmente
importante que las acciones del presente no hipotequen el
futuro.
La seguridad del sistema radica en la preservación de los
recursos (bienes y personas) tanto de la organización co-
mo del ecosistema. En ambas áreas, la empresa asume una
responsabilidad social que no puede ignorar (Solana, 1994,
43).
Laprestación de serviciosse ha desarrollado aceleradamen-
te en los últimos años –se utiliza el neologismo “servucción”
para designar el proceso de creación del servicio–. Puede
relacionarse con la participación de dos personas, de una
persona y un producto, o de dos personas y un producto.
En el primer caso interviene el beneficiario, que es quien
recibe el servicio de parte del prestador, ambos con un rol
activo; el impacto del servicio que resulta de la interacción
entre las dos partes no es neutro para ninguna de ellas, que
lo evaluarán en forma particular. La calidad del servicio pres-
tado puede estar expuesta a ser juzgada con criterios diame-
tralmente opuestos por el prestador y el beneficiario, de
acuerdo con el estado de ánimo de cada una de las perso-
nas y con la situación misma, de manera que la calidad no
es estable en el tiempo. Un ejemplo de esto es cuando se
solicita información en un hotel o en un centro turístico.
En el segundo caso, como resultado de la interacción de
una persona y un producto tenemos un servicio. Los elemen-
tos están ligados como en el caso anterior. El beneficiario
participa en la producción del servicio, que tampoco es neu-
tro. La relación servicio-persona es de retroalimentación. La
SISTEMAS OPERATIVOS
227
calidad del servicio depende de evaluaciones subjetivas por
parte del beneficiario y sus estándares de calidad son más fá-
ciles de definir que en el caso anterior, por ejemplo cuando
estamos ante una máquina expendedora de golosinas o de
bebidas.
En el tercer caso, se combinan los dos anteriores: dos
personas y un producto, pero se diferencia de aquellos por
la mayor complejidad de funcionamiento. Un ejemplo es
cuando se realiza una encuesta sobre los servicios que pres-
ta un teléfono celular o un electrodoméstico (Eiglier y Lan-
geard, 1989, 48).
Las organizaciones dedicadas a la prestación de servi-
cios comprenden actividades variadas que van desde el
transporte (como compañías aéreas, ferrocarriles, empre-
sas de ómnibus, etc.) hasta la educación (universidades, es-
cuelas, academias), pasando por las comunicaciones (em-
presas telefónicas, canales de televisión, sistemas de cable,
diarios, editoriales de revistas), las finanzas, los seguros, la
hotelería, los restaurantes, las actividades profesionales, el
suministro de energía eléctrica, las organizaciones dedica-
das a la salud, etc., incluyendo algunas a las que los clien-
tes no acceden voluntariamente, como las cárceles.
Un sistema de prestación de servicios transforma –al
igual que uno que produce bienes físicos– insumos en pro-
ductos, que en este caso son intangibles. Los servicios ge-
neralmente se concretan a través de un paquete constitui-
do por: servicios explícitos, servicios implícitos, bienes
coadyuvantes e instalaciones de apoyo. Dicho paquete se
ubica secuencialmente entre la estrategia que define el ne-
gocio y el sistema que presta el servicio.
Los servicios explícitos son los beneficios directamente re-
lacionados con la esencia de la actividad: la calidad de la
enseñanza en un establecimiento educacional, la puntuali-
dad y seguridad en una línea aérea, la celeridad de un cuar-
tel de bomberos.
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
228
Losservicios implícitos son los beneficios psicológicos que
el consumidor puede llegar a percibir y que normalmente
hacen que valore más el servicio aunque no varíe la esen-
cia de su prestación: la privacidad de una oficina de selec-
ción de ejecutivos, el prestigio de una universidad, la copa
de bienvenida en un hotel.
Los bienes coadyuvantes son materiales comprados, con-
sumidos o provistos por el cliente, que se requieren para
que el servicio pueda ser llevado a cabo: las raquetas y pe-
lotas de tenis, los esquís, los medicamentos, la comida y dia-
rios suministrados en un vuelo.
Las instalaciones de apoyo son los recursos físicos que de-
ben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser
ofrecido: un campo de golf, un medio de elevación en un
centro de esquí, un hospital, un avión y la pista de aterri-
zaje (Solana, 1994, 110).
Con respecto a la calidad del resultado de la servuc-
ción es relativa, como toda calidad, y sólo puede defi-
nirse y expresarse en relación con algo; en este caso, el
patrón es pautado por el cliente: un servicio será de bue-
na calidad cuando satisfaga exactamente sus necesida-
des y expectativas, en cuanto al resultado, los elementos
de la servucción y el proceso en sí mismo. La calidad de
los servicios en sí se expresa por la calidad intrínseca de
cada uno de ellos, como modernidad, limpieza, estado
de mantenimiento y facilidad de los soportes físicos; la
eficacia, la calificación, la presentación y la disponibili-
dad del personal en contacto con el cliente y la simili-
tud de los clientes, es decir, su pertenencia al mismo seg-
mento.
La calidad del proceso está dada por la fluidez y la facili-
dad de las interacciones necesarias para la elaboración del
servicio, su eficacia, su secuencia y su grado de adecuación
con lo que le gusta hacer o no al cliente y con el servicio
buscado (Eiglier y Langeard, 1989, 17-25).
SISTEMAS OPERATIVOS
229
Descripción del proceso
El diseño del proceso radica en la elección de las entra-
das, las operaciones, los flujos y los métodos para la pro-
ducción de bienes y servicios, así como en su especifica-
ción detallada (Solana, 1994, 141). Atendiendo a razones
de extensión de esta obra, sólo se describirá el proceso de
producción de bienes, que responde al siguiente esquema.
Para elaborar un bien tangible se necesitan tres conjun-
tos de elementos: la mano de obra, las máquinas y las ma-
terias primas; el producto es el resultado de sus interaccio-
nes, que deberán ser definidas con anterioridad, cuando
se normalizan los procesos de trabajo.
El proceso de producción comienza con la planificación
de la producción, cuando se determinan las cantidades a pro-
ducir y se emiten las órdenes de producción que se envían
a los diferentes centros de fabricación. Para realizar esta ac-
tividad se necesita la información de los niveles de existencia
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
230
Entradas
Procesos
Salidas
Archivos
- Orden de producción
- Requerir materia prima
- Elaborar
- Controlar la calidad
- Emitir parte de
producción
- Entregar productos a
almacenes
- Registrar
- Pedido de materiales
- Parte de producción
- Subdiario de productos
terminados
- Stock
- Órdenes de producción
- Pedidos de materiales
- Parte de producción
de productos terminados, las restricciones financieras, los
cambios técnicos, la existencia de insumos y la disponibili-
dad de personal capacitado.
Cuando en los centros de fabricación se completan los
productos, se emiten los partes de producción que los acom-
pañan para realizar el control de calidad y el control de pro-
ducción.
El control de calidad consiste en revisar la producción y
dejar constancia de la calidad de los productos en el parte
correspondiente. De dicho control surge un informe para
control de producción sobre la cantidad de productos fa-
llados que se devuelven a fabricación y los que son consi-
derados desechos.
Elcontrol de inventarios consiste en informar sobre las ne-
cesidades de reposición cuando se alcanza el punto de pe-
dido, y en actualizar las fichas de stock con el parte de pro-
ducción donde se consigna el control de calidad.
El control de producción se realiza con el informe de con-
trol de calidad, el parte de producción que se recibe de
Fabricación y los informes sobre los estándares de Investi-
gación y Desarrollo; se eleva la información para la deter-
minación de los costos de producción y en Contaduría se
efectúa el registro contable correspondiente.
En el caso de tratarse de organizaciones que adhieren
a las Normas
ISO 9000 o de empresas exportadoras que de-
ben respetar las demandas de sus clientes del exterior, es
en este proceso donde se tienen en cuenta, ya que aportan
la información correspondiente en cuanto a la modalidad,
especificaciones y mediciones.
Pautas para el diseño
En el diseño del sistema de producción se deben tener pre-
sentes las necesidades de control interno en cuanto a la sepa-
ración de funciones entre quienes realizan la programa
ción
SISTEMAS OPERATIVOS
231
de las operaciones, la parte técnica que las ejecuta, los que
controlan la calidad, quienes controlan la producción, quie-
nes controlan los inventarios, ya sea de productos termina-
dos como de materias primas y de otros componentes, y
quienes realizan el registro contable.
Los sectores vinculados al área de producción suelen
ser: Planeamiento y Control de la Producción, Fabricación,
Administración de Fábrica, Control de Calidad y Almace-
nes. Además, un departamento de Investigación y Desarro-
llo puede abarcar aspectos de ingeniería referidos al pro-
ducto, al proceso y al mantenimiento.
El sector de Planeamiento y Control de la Producción
se ocupa de la planificación de la producción, formula los pla-
nes de acción y presupuestos para su realización y el segui-
miento para el control de la producción.
En Fabricación, cuando se reciben las órdenes de pro-
ducción se lleva a cabo la programación de las operaciones
considerando el personal disponible y los estándares sumi-
nistrados por Investigación y Desarrollo; en cada sector se
procede a la fabricación, que consiste en la conversión o
transformación de los insumos en productos (bienes físi-
cos y/o servicios).
Administración de Fábrica es un área de servicios admi-
nistrativos que genera información sobre la producción pa-
ra dar respuesta a las demandas de todos los niveles de la
empresa, donde se realiza la contabilidad de costos.
El sector Control de Calidad se ocupa del cumplimien-
to de las especificaciones de la calidad de diseño del pro-
ducto elaborado o servicio prestado y las sucesivas instan-
cias del proceso de producción.
Almacenes se ocupa del control de inventarios. Las em-
presas cuentan con este sector para lograr el equilibrio en-
tre actividades que suelen operar a distintos ritmos, como:
ventas y producción, producción y compras, y otras etapas
del proceso. En este punto, se debe tener en cuenta lo
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
232
desarrollado sobre el control interno de inventarios en el
sistema de abastecimiento.
Los inventarios en general pueden ser de materias pri-
mas y partes componentes, que constituyen insumos del flu-
jo material que alimenta a la producción; de producción
en proceso y de productos terminados. Para constituirlos
se necesita tomar las siguientes decisiones: qué artículos
hay que mantener en existencia, si es mejor comprarlos o
fabricarlos, cuándo efectuar la compra o la producción, el
tamaño del lote a comprar o fabricar, el nivel de servicio a
brindar a los clientes, los inventarios de seguridad a con-
servar y el sistema de control a utilizar.
El control de existencias mediante el recuento físico pe-
riódico o permanente depende de la calidad y cantidad de
los productos; en general se realiza en fechas de balance
para determinar diferencias y efectuar los ajustes, y está su-
jeto al análisis de costo-beneficio que implica llevarlo a ca-
bo o no.
Con relación a los inventarios, también se suelen fijar
losstocksmínimos o puntos óptimos de reposición; se cons-
tituyen seguros sobre los bienes en stock y sobre los que es-
tán en proceso de fabricación para tener cobertura ante
posibles siniestros. Es importante que el control y la cus-
todia de las existencias sean responsabilidad de una sola
persona.
Actualmente se tiende a que los stocks sean lo más redu-
cidos posible, y en algunos casos los productos terminados
se tercerizan en una empresa especializada en logística de
embalaje y distribución.
En el procedimiento deben especificarse los documen-
tos que se utilizan, como órdenes de producción y partes
de producción, la indicación de quiénes y cuándo tienen
que emitirlas, la cantidad de ejemplares a emitir, si están
prenumerados, a quiénes se enviarán y la forma en que se-
rán archivados en cada sector.
SISTEMAS OPERATIVOS
233
Las materias primas, materiales y otros componentes
que se trasladan de Almacenes al sector Fábrica y los pro-
ductos terminados que pasan a control de calidad y a al-
macenes de productos terminados tienen que ir acompa-
ñados siempre de un soporte de información que será
devuelto al sector de origen debidamente firmado como
constancia de que fueron entregados en el tiempo y la for-
ma requeridos.
Administración de Fábrica debe suministrar periódica-
mente a la gerencia de producción la información para que
se realice el control de gestión correspondiente. El geren-
te establece la información que se necesita, que puede es-
tar referida a: la cantidad de unidades producidas en rela-
ción con los planes de producción; la cantidad de productos
rechazados y las razones que motivaron el rechazo; la can-
tidad de horas trabajadas en cada sector en relación con las
programadas; los costos reales con respecto a los costos es-
tándar; la rotación de inventarios; los consumos reales de
materias primas, materiales y otras partes componentes en
relación con los presupuestados. En todos los casos, cuan-
do los desvíos sean significativos, se deben fundamentar las
causas.
Impacto de la tecnología informática
Las organizaciones se ven obligadas por el entorno a adap-
tarse y a introducir nueva tecnología para modificar sus
métodos de producción. Las tecnologías de fabricación
avanzada incluyen una serie de sistemas como el diseño
asistido por computadora, la robótica, los sistemas de pro-
ducción integrada y controlada por computadora. Estas
técnicas se instalan, por ejemplo, en los sectores automo-
vilísticos y papeleros.
El Japón ha sido pionero en el desarrollo de la robótica
aplicada a los procesos industriales y también a actividades
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
234
de servicios. Actualmente, la firma Toyota, la mayor fábri-
ca de automóviles japonesa, ha desarrollado una línea de
robots capaces de realizar tareas sofisticadas a partir de ad-
minículos que emulan la mano humana. La pregunta que
surge es quién trabajará en las fábricas en un futuro pró-
ximo.
La tecnología de fabricación avanzada reduce la canti-
dad de mano de obra directa relacionada con la producción
y, aunque algunas tareas requieren menor capacitación, hay
otras nuevas, como la programación, la manipulación y el
control de la tecnología, que demandan mayor capacita-
ción e incluso profesionales especializados.
Solana sostiene que en el sistema de producción, el di-
seño técnico es una labor que combina creatividad, inves-
tigación, evaluación, refinamiento y aprendizaje, y se desa-
rrolla a través de un proceso iterativo que generalmente
continúa hasta alcanzar el nivel deseado.
El diseño asistido por computadora permite examinar
diseños alternativos, al tiempo que evita duplicaciones u
omisiones, también se puede simular la reacción del pro-
ducto o sus partes a ciertas pruebas de resistencia o de otra
índole, así como su desempeño en la operación, y resolver
problemas de cómputo inherentes al diseño, todo esto en
tiempo real (Solana, 1994, 127).
Hammer y Champy, en el libro ya citado, dan un ejem-
plo de una compañía que aplica reingeniería en el proceso
de desarrollo de productos, que era secuencial; la tecnolo-
gía le permitió rediseñar el proceso mediante un softwareque
integraba en una base de datos el trabajo de todos los inge-
nieros y combinaba los esfuerzos individuales en un todo co-
herente. Cada día, los grupos de diseño examinan la base de
datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera les creó
un problema a ellos o al diseño global; si es así, resuelven el
problema inmediatamente, y no después de semanas o me-
ses de trabajo perdido (Hammer y Champy, 1994, 48).
SISTEMAS OPERATIVOS
235
Para las empresas de prestación de servicios es muy im-
portante diferenciar de manera clara la oferta y el soporte de
la oferta, porque la primera es el servicio que la empresa co-
loca en el mercado, mientras que el soporte de la oferta
son los elementos tecnológicos en que se apoya.
Cuando los bancos instalan sus redes de cajeros auto-
máticos, no se trata de un nuevo servicio, sino de nueva
tecnología; el nuevo soporte físico más sofisticado, la nue-
va localización y el acceso en todo momento son caracte-
rísticas nuevas y atractivas. Se trata entonces de un servi-
cio de idéntica naturaleza al de la ventanilla tradicional,
presentado a través de características y modalidades di-
ferentes.
6.4. Sistema de ventas
Principales características
En el sistema de ventas se pueden diferenciar, por un lado,
la venta que abarca desde que el cliente solicita el produc-
to o servicio hasta que dispone de aquél, y por otro, la dis-
tribución, que es la actividad que tiene por objetivo hacer
llegar los productos terminados al consumidor.
El proceso de venta es uno de los principales elementos
de la satisfacción del cliente, algo fundamental si se consi-
dera que lo más importante es conservar el cliente porque
resulta menos costoso que salir a buscar nuevos. Drucker
sostiene que la venta es una de las pocas actividades, si no
la única, que generan ingresos a la empresa.
Hay una correlación entre el cliente satisfecho, que
tiende a permanecer, y el insatisfecho, que si tiene otras
opciones se va. La satisfacción del cliente está vinculada a
los pequeños detalles en la relación cotidiana, por lo tan-
to, un sistema de calidad tiene que prestar más atención
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
236
al valor que se agrega y a la calidad de cada una de las in-
terfaces con los clientes que a los índices globales de sa-
tisfacción.
Son las pequeñas fallas o aciertos los que determinan
que un cliente decida cambiar de proveedor o continuar
con el mismo; por lo tanto, el diseño de un sistema de ven-
tas estará integrado a un plan general de retención de clien-
tes que optimice el uso de los recursos aplicados y asegu-
re la coherencia con la estrategia fundamental de la
organización.
Las ventas pueden tener diferentes modalidades. Si los
clientes se encuentran en el país, serán ventas locales y sus
procedimientos difieren de los que se realizan para clien-
tes en el extranjero. Se puede distinguir entre condiciones
de venta a clientes mayoristas, que compran en grandes can-
tidades, y a clientes minoristas.
Los procedimientos de ventas varían según la operación
se realice en el salón de ventas, por visita domiciliaria de
los vendedores, por correo o por teléfono. También cam-
bian los procedimientos de acuerdo con las modalidades
de pago, por ejemplo, si son a crédito, con cheque, con
pagaré o con débito automático en cuenta bancaria. El
uso de Internet determina una nueva manera de efectuar
las ventas, pero dependerá de la tecnología disponible en
las empresas.
Actualmente, el personal a cargo de la investigación de
mercado y de las ventas tiene que definir las políticas y to-
mar las decisiones ejecutivas en forma conjunta. La fuerza
de ventas en las cuentas grandes de los clientes debe for-
mar parte de la estrategia general de la empresa y requie-
re un enfoque integrado, mientras que en las cuentas pe-
queñas, la fuerza de venta compite con el telemarketing, el
correo electrónico directo, los catálogos, la publicidad y los
diferentes canales de distribución, que pueden complemen-
tar la tarea en algunos casos.
SISTEMAS OPERATIVOS
237
Las empresas pueden contar con una Administración
de Ventas que se ocupe de concretar los presupuestos de
ventas en las operaciones de venta y de dar apoyo a la ges-
tión de ventas en lo relativo a pedidos, archivos, consultas
de clientes, distribución y seguimiento interno de los pedi-
dos de los clientes.
El sector de Distribución se ocupa del almacenamien-
to de los productos terminados y de la planificación de las
cargas y despachos de los pedidos. Esta es una de las acti-
vidades que actualmente las empresas tercerizan. Se debe
tener claro que no siempre tercerizar es lo mejor; hay que
considerar la complejidad del proceso, la necesidad de re-
ducir costos, la capacidad de la gente y sus posibilidades
de acceder a los clientes y a los sistemas con que cuente
cada uno de ellos.
Es muy importante que las organizaciones definan sus ca-
nales de distribución, en especial cuando se trata del lanza-
miento de un nuevo producto cuya distribución requiere un
nuevo sistema que, si no está bien diseñado, se puede cons-
tituir en una barrera para ingresar al mercado. Por ejemplo,
las líneas aéreas tienen que hacer frente a dos problemas de
distribución: comprar puertas de acceso en los aeropuertos
y obtener entrada en los sistemas informatizados de reservas
que utilizan las agencias de viaje para vender pasajes.
Los centros de logística, distribución y transporte son
actualmente la clave de la capacidad competitiva de mu-
chas empresas. Tanto el hecho de contar con una flota de
reparto a los locales de venta, diseñada a medida y renta-
ble porque se adapta a los períodos de temporada alta o
baja, y a las entregas nocturnas y aceleradas, como el com-
promiso de los transportistas que colaboran con la mejora
continua del sistema, hacen que la inversión en centros y
equipamientos sea rentable y permiten que la mejora con-
tinua y la gestión de inventarios justo a tiempo sean una
realidad.
DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
238
Descripción del proceso
El sistema de ventas comienza en el momento en que el
cliente realiza su pedido, mediante una orden de compra
o nota de pedido, a través de un llamado telefónico, usan-
do el correo electrónico o, en el caso de estar integrado en
red, por medio de la computadora, y finaliza cuando se rea-
liza el registro contable de la factura correspondiente a la
venta o prestación del servicio.
En el siguiente gráfico se pueden apreciar las activida-
des a llevar a cabo en un proceso de venta a crédito y la re-
lación que se establece entre ellas.
La primera actividad del proceso es la recepción del pedi-
do y la verificación de existencias; el vendedor recibe el pedi-
do del cliente, verifica si hay existencias, emite una nota de
pedido y la envía al sector Administración de Ventas.
El segundo paso a seguir es la valorización de la nota de
pedido, que consiste en colocar el precio de los productos
SISTEMAS OPERATIVOS
239
Entradas
Procesos
Salidas
Archivos
- Nota de pedido
- Remito conformado
- Verificar existencia
- Valorizar pedidos
- Verificar límite de crédito
- Preparar pedido y remito
- Entregar
- Emitir factura
- Registrar
- Remito
- Factura
- Subdiario de ventas
- Notas de pedido
- Stock de productos
- Cuenta corriente
de clientes
- Remitos
- Facturas
en la nota de pedido, de acuerdo con la lista vigente, y en
enviar una copia de la nota de pedido a Almacenes de Pro-
ductos Terminados y otra para la facturación.
Si el cliente presenta una solicitud de crédito, el de-
partamento de Administración de Ventas envía dicha so-
licitud con la nota de pedido valorizada al sector Crédi-
tos y Cobranzas, donde se realiza el otorgamiento del crédito;
se verifica si el cliente reúne los requisitos necesarios pa-
ra que se le otorgue el crédito, se juntan antecedentes de
los archivos sobre cobro de créditos anteriores y de los
bancos con que opera el cliente; en algunos casos se con-
sulta a empresas que se ocupan de este tipo de trámites
de verificación. Cuando el cliente ya cuenta con un cré-
dito aprobado, en Créditos y Cobranzas sólo se controla
el estado de la cuenta corriente para que no supere el lí-
mite establecido.
La preparación y despacho del pedido consiste en confec-
cionar el remito, dar de baja a las mercaderías de la ficha
de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderías
se entregan al cliente, quien firma el remito.
La siguiente actividad es la facturación; sobre la base del
remito firmado, en Contaduría se confecciona la factura,
se realiza el registro contable de la venta y se envía el ori-
ginal de la factura al cliente, con copia al sistema financie-
ro para que sea cobrado en los plazos indicados.
Pautas para el diseño
En el diseño del sistema de ventas se deben tener presen-
tes las necesidades de control interno en cuanto a la sepa-
ración de funciones entre aquellos que realizan la nota de
pedido y verifican las existencias, quienes otorgan el crédi-
to, los que despachan las mercaderías y quien factura y re-
gistra la venta.
Cada uno de los pasos es responsabilidad de sectores di-
ferentes. La recepción del pedido y verificación de existencias están
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