U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 1
UNIDAD 1
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Los procedimientos formales que aplican los gerentes son los que deberá aplicar el alumno en la resolución de los
ejercicios y casos que se presentan a continuación:
- Análisis del Punto de equilibrio: su fin es ayudar a determinar la magnitud del cambio (en volumen o
demanda) que se requiera para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera.
o Análisis de sensibilidad: es una técnica que se emplea para cambiar sistemáticamente los
parámetros de un modelo con el fin de apreciar los efectos de esos cambios.
o Evaluación de procesos: frecuentemente hay que elegir entre dos procesos o entre un proceso
interno versus la compra de servicios / materiales en el exterior (contexto). Se supone que la decisión
no afectará los ingresos. Recordar que usted como analista deberá hallar la cantidad para la cual los
costos totales de dos alternativas sean iguales.
o Para Productos múltiples: la mayoría de las empresas (manufactureras hasta restaurantes de
comida rápida) tienen variedad de ofertas. Cada producto puede tener precio de venta y costo
variable diferente.
Si Q
e
= CF / (p – CV) (mide el punto de equilibrio en unidades). Multiplicando por p (precio) a ambos
miembros tendremos:
p * Q
e
= __CF__(p) luego p * Q
e
= __CF_____ o sea p*Q
e
= CF____
(p – CV) (p – CV) /p 1 - CV/p
p*Q
e
= CF____ donde w = % de cada producto de las ventas totales en pesos.
∑﴾﴾1 – CV/p﴿* w﴿
- Árbol de decisiones: las emplea el gerente cuando las decisiones se toman en forma secuencial, podemos
decir que esa decisión hoy depende de las decisiones y eventos de mañana.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
Problema 1: G y G S.A. está evaluando la posibilidad de lanzar una nueva línea de productos dietéticos. Los
especialistas estiman (luego de analizar el tipo de proceso productivo y los costos de materia prima y nuevos equipos)
que los costos variables de cada unidad producida y vendida serían de 8,00 $/unidad, y que los costos fijos anuales
serían de $ 90.000.-
a) Si el precio de venta se fijara en 21,00 $/unidad, ¿cuántas unidades tendría que fabricar y vender G y G S.A.
para no perder, ni ganar? (Resuelva empleando los dos métodos)
b) El gerente comercial pronostica ventas por 20.000 unidades en el primer año. Si el precio de venta fuera de
18,00 $/unidad, ¿cuál sería la contribución total de la nueva línea a las ganancias durante el primer año?
c) El gerente pronostica que si el precio de venta se estableciera en 14,00 $/unidad, las ventas del primer año
aumentarían a 22.500 unidades, ¿qué estrategia de precios (18,00 $ ó 14,00 $) daría como resultado la mayor
contribución total a las ganancias?
d) ¿Aplicó el análisis de sensibilidad? (Justifique su respuesta).
Problema 2: El gerente de un McD que comercializa hamburguesas decide incluir ensaladas en el menú. Hay dos
opciones y el precio final para el cliente con cualquiera de ellas será el mismo.
Opción fabricar: deberá instalar una mesa de ensaladas bien provista con variedades y aderezos, dejando que el
cliente prepare su propia ensalada. La mesa tendrá que alquilarse y habría que contratar un empleado de tiempo
parcial para atenderla.
El gerente estima los costos fijos en $ 18.000.- y considera que los costos variables totalizarían 3,00 $/ensalada.
Opción comprar: habrá que conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. La adquisición se hará a un
proveedor local a un precio de 3,50 $/ensalada. La comercialización necesitaría instalar más heladeras vitrina, lo que
significaría un costo fijo de $ 3.600.-
El gerente estima vender 40.000 ensaladas / año.
a) Proceda a determinar cuál será la cantidad de equilibrio.
b) ¿Cuál es la opción preferible?
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 2
Problema 3: a) “El restaurante” elabora más de un producto y le interesaría conocer su punto de equilibrio en pesos
($). Los costos fijos son de 3500.- $ / mes. La información se indica a continuación:
ARTÍCULO
PRECIO ($)
(p)
COSTO VARIABLE
(CV) ($)
Ventas anuales
pronosticadas (Unid)
Sándwich
2,95
1,25
7.000
Gaseosa
0,80
0,30
7.000
Papas fritas
1,55
0,47
5.000
Café
0,75
0,25
5.000
Barra de ensalada
2,85
1,00
3.000
Usted deberá determinar la contribución. Emplee la siguiente tabla.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
(3) / (2)
(2) * (6)
w= (5)*(8)
ARTÍCULO
Precio de
venta (P)
Costo
variable
(CV)
% del costo
variable
(CV / P)
Contribución
1 – (CV/P)
Ventas
anuales
pronost. (Q)
Ventas
anuales
pronost. ($)
%
de ventas
Contribución
ponderada
por % ventas
Sándwich
Gaseosa
Papas fritas
Café
Barra de ensalada
b) Si el restaurante trabaja 52 semanas de 6 días cada una, ¿cuáles serán las ventas totales diarias?
c) ¿Qué sabe ahora la empresa?
d) ¿Ganará o perderá dinero?
e) Si el administrador quiere lograr $ 2.000.- adicionales por mes y considera esto como un costo final. ¿Cuál es el
nuevo punto de equilibrio en las ventas diarias promedio?
ÁRBOL DE DECISIONES
Los utiliza el gerente para:
- Evaluar distintas alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y hay involucradas
varias decisiones secuenciales.
- Para el que toma decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles y las posibles
consecuencias de cada una.
- La construcción se realiza de izquierda a derecha.
- La resolución es la inversa ( de derecha a izquierda) calculando el beneficio esperado para cada nodo.
Problema 1: Un empresario debe decidir si la planta que hará construir en Zárate, será grande o pequeña. La
Demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande con probabilidades estimadas en 0,4 (pequeña) y 0,6 (grande).
- Si se construye una planta pequeña, y la demanda resulta ser alta, el empresario podrá elegir entre:
o No ampliar la instalación con un beneficio de $ 223.000.-, o
o Ampliarla lo que le reportaría un beneficio de $ 270.000.-
- Si se construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el beneficio
sería de $ 200.000.-
- Si se construye una planta grande y la demanda resulta baja, la opciones son:
o No hacer nada (beneficio = $ 40.000) o
o Estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser:
• Modesta, con una probabilidad de 0,3. El beneficio sería de $ 20.000.-
• Intensa, con una probabilidad de 0,7. El beneficio sube a $ 220.000.-
- Si se construye una planta grande y la demanda resulta ser alta, el rédito estimado es de $ 800.000.-
Se solicita:
a) Proceda a dibujar un árbol de decisiones. Analícelo para determinar el beneficio esperado de cada nodo de
decisión y de evento.
b) ¿Qué alternativa tiene el más alto beneficio esperado:
i. La construcción de una planta pequeña o
ii. La construcción de una planta grande?
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Problema 2: El gerente de materiales de Productos Ritz , debe decidir si hace o compra un nuevo semiconductor para
la nueva central climatológica reloj de pared que la empresa planea producir. Se espera fabricar 1.500.000 unidades
durante el ciclo de vida.
Si el producto se fabrica, los costos totales de preparación y producción de la decisión de hacer son de tres millones
de dólares con una probabilidad de 0,35 de que el producto sea satisfactorio y de 0,65 de que no lo será.
Si el producto no es satisfactorio, la empresa deberá reevaluar la decisión. Si la decisión se reevalúa, la decisión final
puede ser gastar otros tres millones de dólares en el rediseño del semiconductor o comprarlo. La probabilidad de
éxito, la segunda vez que se tome la decisión de hacer, es de 0,8. Si la decisión de hacer vuelve a fallar, la empresa
deberá comprar. Sin importar cuándo ocurra la compra, a juicio del gerente, el costo que Ritz debe pagar por cada
semiconductor que compre es de $ 1,50 más 1 millón de dólares del costo de desarrollo del vendedor.
a) Supongamos que Ritz debe tener el semiconductor (parar o proceder sin él no son alternativas viables), ¿cuál
es la mejor decisión a tomar?
b) ¿Qué criterio se usó para tomar esta decisión?
c) ¿Qué es lo peor que le ocurriría de Ritz como resultado de esta decisión en particular? ¿Qué es lo mejor que
puede suceder?
UNIDAD 2: ESTUDIO DEL TRABAJO OPERACIONES, PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DE
TIEMPOS
PRODUCTIVIDAD
Problema 1: Roberto Gómez, el encargado de producción en los molinos de Arrecifes, puede esperar actualmente
que su operación produzca 1000 metros cuadrados de tela por cada tonelada de algodón crudo. Cada tonelada de
algodón crudo requiere para su proceso: 5 horas de trabajo. Estima que puede comprar una mejor calidad de algodón
crudo, que le permitirá producir 1200 metros cuadrados por tonelada de algodón crudo con las mismas horas de
trabajo. ¿Cuál será el impacto en la productividad (medida en metros cuadrados por trabajo-hora) si él compra el
algodón crudo más de alta calidad?
Problema 2: El mecánico de autos local, sr. Pieres dueño de “El analista de la C.A.”, encuentra que generalmente el
instrumental actual, le demora 2 horas para diagnosticar y fijar un problema típico. ¿Cuál es su productividad diaria
(asuma un día de 8 horas)?. El Sr. Pieres cree que puede comprar un dispositivo de localización de averías de la
pequeña computadora, que permitirá que encuentre y fije un problema en el increíble (por lo menos a sus clientes!)
tiempo de 1 hora. Sin embargo, tendrá que pasar una hora adicional cada mañana para ajustar el dispositivo de
diagnóstico automatizado. ¿Cuál será el impacto en su productividad, si él compra el dispositivo?
Problema 3: El equipo francés de Juan está trabajando actualmente un total de 12 horas por día para producir 240
muñecas. El piensa que cambiando la pintura usada para las características y las uñas del facial puede aumentar su
producción a 360 muñecas por día. El coste del material total para cada muñeca es aproximadamente $3.50; tiene
que invertir $20 en las fuentes necesarias (artículos consumibles) por día; los costes energéticos se asumen y serían
solamente $4.00 por día; él piensa que debe generar $10 por la hora de su tiempo. Viendo esto desde una
perspectiva (de varios factores) total de la productividad, determine: ¿cuál es su productividad actual, y con la nueva
pintura?
Problema 4: ¿Cómo sumaría la productividad (de varios factores) si el cambio al usar la nueva pintura elevó los costo
de los materiales del Sr. Juan en $0.50 por cada muñeca?
Problema 5: ¿Si utiliza la nueva pintura, en qué cantidad podrían los costos de los materiales del Sr. Juan aumentar
sin la reducción de productividad (de varios factores) total?
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 4
Problema 6: Rivera del Plata es una panadería de Buenos Aires, su dueño Ricardo está preocupado por el
incremento en sus costos, particularmente en la energía. Los registros correspondientes al año 2008 pueden
proporcionar una muy buena estimación de los parámetros para este año. El Sr. Ricardo, no cree que las cosas hayan
cambiado mucho, pero invirtió 6.000 $ adicionales para modificar los hornos y volverlos más eficientes en el consumo
de energía. Se estimaba que los cambios provocarían un 15% de mejora en la eficiencia de los hornos. El Sr. Ricardo
le solicita a usted que revise los ahorros en energía de los nuevos hornos, y también otras medidas de productividad
de la panadería, para saber si las modificaciones fueron benéficas. La información con la que usted cuenta es la
siguiente:
Año 2008
Año 2009
Producción (docenas)
3.000
3.000
Mano obra (horas – hombre)
700
650
Capital invertido ($)
30.000
36.000
Energía (BTU)
6.000
5.500
Problema 7: El equipo de fútbol americano los “Rojos Grandes” ha tenido varias temporadas desalentadoras. Estiman
que solamente mejorando el sistema de reclutamiento lograrán que su equipo vuelva a los primeros planos. A causa
de la situación actual del programa, es improbable que los aficionados de la Universidad B respalden aumentos en el
precio de las entradas para la temporada que es de $ 192.-. Con el fin de mejorar el reclutamiento, los costos
generales se incrementarán a $ 35.000.- por sección de clase, frente al costo actual de $ 25.000.- por sección de
clase. El plan presupuestario de la universidad, consiste en pagar los costos del reclutamiento incrementando a 60
alumnos el tamaño promedio de los grupos. Los costos por concepto se elevarán a 6.000.- $ por cada curso de tres
créditos. Los costos de materiales serán de unos 20.- $ por alumno para cada curso de tres créditos. Las cuotas
serán: 150.- $ por crédito al semestre, y el estado realizará un aporte similar de 150.- $ por crédito al semestre.
a) ¿Cuál es la razón de productividad? Anteriormente era 1.- ¿Se elevó o descendió?
b) Si los docentes trabajan 20 hs. Semanales en promedio, durante 16 semanas, por cada clase de tres créditos
impartida a un grupo de 60 alumnos, ¿cuál es la razón de productividad del trabajo?
Problema 8: La empresa Grada S.A. concluyó su programa de capacitación para “la Mejora continua”. Los empleados
confeccionaron un lote de 128 prendas en 360 horas. En dicho lote 8 prendas fueron clasificadas como “segundas” ,
en otras palabras “defectuosas”, que el Outlet de la empresa comercializa a 90.- $ cada prenda. Las restantes se
venden a distribuidores a un precio de 200.- $ por unidad. El costo de los materiales fue de 70.- $ por unidad. ¿Cuál
es la razón de productividad del trabajo?
Problema 9: Los productores de discos compactos son fabricados en una línea de ensamble automatizada. Costo
normal de esos reproductores es de 250.- $/unidad (trabajo $40.-, materiales $130.-; y gastos generales $ 80.-). El
precio de venta es de 750.- $/unidad.
a) Si se buscara una mejora de 10% en la productividad multifactorial reduciendo solo los costos de materiales,
¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
b) Si pretendemos mejorar en un 10% la productividad multifactorial reduciendo solamente los costos de trabajo,
¿en qué porcentaje se deberán reducir dichos costos?
c) ¿Ídem reduciendo los gastos generales?
d) ¿Cuál de los factores indicados tiene mayor incidencia en el costo de los reproductores?
T.P.O. (Trabajo Práctico Obligatorio) sobre PRODUCTIVIDAD
La BBBC tiene que atender un pedido muy grande de uniformes escolares especiales, que serán utilizados por los
alumnos del Instituto Privado Sarmiento. La empresa trabaja dos turnos normales de 40 horas cada uno, con una
producción de 2500 uniformes/semana, con un costo normal de 600 $/unidad. En el primer turno trabajan 70
empleados y en el segundo 30. El precio establecido por el contrato es de 1000.- $ por uniforme. Atendiendo la
urgencia del pedido, la empresa ha sido autorizada para mantener la producción 24 horas/día, 6 días/semana.
Cuando cada turno trabaja 72 horas por semana, la producción aumenta a 4000 uniformes por semana, pero al costo
de $ 720.- cada uno.
a) ¿La razón de productividad aumentó, decreció o permaneció igual? Si cambió, ¿cuál fue el porcentaje de ese
cambio?
b) ¿La razón de productividad del trabajo aumentó, decreció o permaneció igual? Si cambió, ¿cuál fue el
porcentaje de ese cambio?
c) ¿Las ganancias semanales aumentaron, decrecieron o permanecieron igual?
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UNIDAD 2: ESTUDIO DEL TRABAJO
T.P.O. (Trabajo Práctico Obligatorio) ESTUDIO DE TIEMPOS
1.- Seleccionar una tarea u operación que se pueda descomponer como mínimo en 10 elementos.
2.- Describir la tarea seleccionada como así también el lugar de trabajo y las máquinas y herramientas utilizadas.
3.- Detallar, delimitar y clasificar los elementos.
4.- Realizar 5 observaciones preliminares (n’) con el objeto de determinar el número (n) de observaciones que será
necesario realizar para asegurar un nivel de confianza de 95,45 %.
n = ﴾40 √ n’ . ∑x
2
– ( ∑x)
2
) / ∑x ﴿
2
5.- Medir los “n” tiempos de cada uno de los elementos, asignando simultáneamente la valoración de ritmo
correspondiente a cada observación.
Se obtendrán “n” tiempos y “n” valoraciones de ritmo por cada elemento.
6.- Aplicar los factores de valoración resultantes y determinar el tiempo básico de cada observación.
Se obtendrán “n” tiempos básicos por cada elemento.
7.- Determinar el tiempo básico de cada elemento, promediando los “n” tiempos obtenidos en el paso anterior.
Representar los valores utilizando el siguiente modelo de tabla:
Observación
1
2
3
Elemento
Tiempo
obs.
Val.
Ritmo
Tiempo
básico
Tiempo
obs.
Val.
Ritmo
Tiempo
básico
Tiempo
obs.
Val.
Ritmo
Tiempo
básico
TIEMPO
BÀSICO
8.- Aplicar los suplementos que se consideren necesarios, indicando en cada caso la causa que justifique dicha
aplicación.
9.- Calcular el tiempo de cada elemento.
10.- Determinar el tiempo de la tarea u operación.
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ESTUDIO DE TIEMPOS
Problema 1: Se realizó un Estudio de tiempo del proceso de Reclamos de una compañía de seguros.
La actividad se conforma por 4 elementos de trabajo. En el cuadro siguiente hallará los factores de clasificación (RF)
del desempeño.
Operación: Procesamiento de un
reclamo de seguro.
Fecha: 30/04/08
Observador: Roberto Pérez González
Elemento de trabajo
Observaciones
_
t
f
RF
δ
1
2
3
4
5
1.- Revisar que los formularios estén
llenos y firmados
t
0,50
0.55
0.45
0.60
0.50
1.1
r
0.50
3.30
5.70
8.20
10.85
2.- Escribir el monto del reclamo,
revisar los cálculos.
t
0.20
0.15
0.25
0.35
0.25
1.2
r
0.70
3.45
5.95
8.55
11.10
3.- Determinar la proporción del
reclamo que será denegado.
t
0.75
0.60
0.55
0.70
0.65
1.2
r
1.45
4.05
6.50
9.25
11.75
4.- Generar la carta formulario,
introducir los datos para el cheque.
t
1.30
1.20
1.10
1.10
1.30
0.9
r
2.75
5.25
7.60
10.35
13.05
a.- Calcular el Tiempo Normal (TN) requerido para esta actividad.
b.-Calcular el Tiempo Estándar (TS) para esta actividad, suponiendo que la tolerancia sea del 20 % del Tiempo
Normal.
c.- ¿Cuál es el tamaño apropiado de la muestra para estimar el tiempo que corresponde al elemento 2, dentro de +/-
10 % de la media verdadera, con un 95% de confianza?
d.- ¿Cuál es el método empleado para las mediciones?
e.- ¿Cómo se determina el RF?
f.- ¿Qué método aplicó el analista para registrar los tiempos?
Problema 2: Teniendo en cuenta las observaciones registradas en 10 ciclos de la operación de embalaje de tazas que
se muestra a continuación:
Operación: Embalaje de tazas para café
Fecha: 01 / 09
Observador: Juan Fernández
Elemento
de
trabajo
Observaciones
_
t
f
RF
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Tomar dos cajas
t
1,05
r
0.48
4.85
9.14
13.53
17.83
2. Introducir el
empaque en la
caja
t
0.95
r
0.59
2.56
4.94
6.82
9.25
11.23
13.61
15.50
17.93
19.83
3. Colocar las
tazas en la caja.
t
1.10
r
1.33
3.24
5.65
7.51
9.98
11.93
14.29
16.24
18.64
20.55
4. Sellar la caja y
separarla.
t
0.90
r
2.43
4.39
6.72
8.60
11.10
13.04
15.38
17.32
19.74
21.68
Tiempo normal para el ciclo:
Suplemento (% del tiempo total):
15 %
Tiempo estándar (minutos por pieza) :
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a.- Determine los tiempos normales (prom) para cada elemento de trabajo.
b.- El tiempo normal para el ciclo.
c.- El tiempo estándar por paquete.
d.- Suponiendo que deseamos calcular el tamaño de muestra que proporcione un tiempo promedio dentro del ± 5 %
del promedio verdadero, en el 95 % de las ocasiones. ¿Hemos realizado ya suficientes observaciones? Si no es así,
¿cuántas más tendremos que hacer?
e.- Si deseáramos una precisión de solamente ± 10 %. ¿Cuántas observaciones adicionales tendríamos que realizar?
T.P.O. (Trabajo Práctico Obligatorio)
ESTUDIO DE CASO: Jackson Manufacturing Company.
K. McFadden, vicepresidente de operaciones en J.M.C., acaba de recibir una solicitud de cotización de DeKalb
Electric Supply para 400 unidades semanales de armaduras de motor. Sus componentes son estándar, pueden
integrarse con facilidad al programa de producción existente o conseguirse a través de los proveedores establecidos
con base en entregas JIT. Sin embargo, existen algunas diferencias en el ensamble. McFadden identificó las ocho
tareas que Jackson debe realizar para ensamblar la armadura. Siete de estas tareas son muy parecidas a otras que
han realizado antes; por lo tanto, conocen el tiempo promedio y el estándar de mano de obra resultante para estas
tareas.
La octava tarea, una prueba de sobrecarga, requiere realizar un trabajo muy distinto de cualquiera de los
realizados antes. La vicepresidente le ha pedido a usted un estudio de tiempo sobre esta tarea para determinar el
tiempo estándar. Luego podrá estimarse el costo de ensamblar la armadura. Esta información, combinada con otros
datos de costos, permitirá a la empresa reunir toda la información necesaria para efectuar la cotización.
A fin de determinar un tiempo estándar para la tarea, un empleado de una estación de ensamble existente se capacitó
en el nuevo proceso de ensamble. Una vez capacitado se le pidió que realizara 17 veces la tarea para determinar un
estándar. Los tiempos reales observados fueron los siguientes:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
2.05
1.92
2.01
1.89
1.77
1.80
1.86
1.83
1.93
1.96
1.95
2.05
1.79
1.82
1.85
1.85
1.99
El trabajador tiene una calificación del desempeño del 115 %.
La tarea puede realizarse sentado en una estación de trabajo ergonómica bien diseñada, en una instalación con aire
acondicionado. Aunque la armadura pesa en sí 10,5 libras, hay un soporte que la sostiene y el operario sólo debe
rotar la pieza. Pero el trabajo de detalle es alto; por lo tanto, el suplemento por fatiga será del 8 %. La fatiga personal
establecida por la compañía es del 6 %. El suplemento por demora debe ser muy bajo. Estudios previos sobre la
demora en este departamento indican un promedio del 2 %. Este estándar debe manejar la misma cifra.
El día de trabajo es de 7,5 horas, pero a los operarios se les pagan 8 horas a 12,50 $ por hora.
Preguntas para análisis:
En su informe para la señora McFadden, usted se da cuenta de que debe considerar varios factores:
1. ¿Qué tan grande debe ser la muestra para llegar a un estándar estadísticamente preciso (digamos, a un nivel
de confianza del 99,73 % y una exactitud del 5 %?
2. ¿Es adecuado el tamaño de la muestra?
3. ¿Cuántas unidades deben producirse al día en esta estación de trabajo?
FUENTE: Prof. Hank Maddux, Sam Houston State University.
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UNIDAD 3: CAPACIDAD
CAPACIDAD DE DISEÑO; CAPACIDAD EFECTIVA; UTILIZACIÓN; EFICIENCIA
CAPACIDAD: “Volumen de producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un
periodo de tiempo específico”
CAPACIDAD DE DISEÑO o CAPACIDAD PICO: “Producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones
ideales o condiciones óptimas”
CAPACIDAD EFECTIVA: “Capacidad que espera lograr una empresa, dados su mezcla de productos, sus métodos de
programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad”
Es la relacionada únicamente con los equipos o máquinas disponibles.
UTILIZACIÓN: Producción real como porcentaje de la capacidad de diseño”.
(También se la conoce como UTILIZACIÓN PICO)
EFICIENCIA: “Producción real como porcentaje de la capacidad efectiva”.
(También conocida como UTILIZACIÓN EFECTIVA)
Problema 1: Se ha encomendado la tarea de integrar un plan sobre capacidad para una operación crítica que
representa un cuello de botella en la fábrica SURPIE S.A. dedicada a la fabricación de sandalias. La medida de la
capacidad es el número de máquinas. Allí se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y niños).
Los tiempos estándar (de procesamiento y preparación), el tamaño de los lotes y los pronósticos de demanda se
presentan en la tabla siguiente. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 días a la semana, 50 semanas al año. Se
sabe por experiencia que un “colchón” de capacidad de 5 % es suficiente.
TIEMPOS ESTÀNDAR
Producto
Procesamiento
(h/par)
Preparación
(h/lote)
Tamaño del lote
(pares/lote)
Pronóstico de
demanda (pares/año)
Sandalias hombre
0.05
0.5
1200
400.000
Sandalias mujeres
0.10
2.2
900
300.000
Sandalias niños
0.02
3.8
1800
600.000
a) ¿Cuántas máquinas se requieren?
b) Si la operación tiene actualmente dos máquinas, ¿Cuál es la brecha de capacidad?
c) ¿Qué tendrían que hacer los directivos?
Problema 2: “Arriba, arriba y lejos” es una empresa fabricante de cometas y conos para anemómetro. A continuación
se presentan los datos pertinentes sobre una operación que será un cuello de botella para la empresa en el próximo
año fiscal.
Concepto
Cometas
Conos para anemómetro
Pronóstico de demanda
30.000 unidades / año
12.000 unidades / año
Tamaño del lote
20 unidades
70 unidades
Tiempo estándar de procesamiento
0.3 horas / unidad
1.0 horas / unidad
Tiempo estándar de preparación
3.0 horas / lote
4.0 horas / lote
La empresa trabaja dos turnos diarios, 8 horas por turno, 200 días al año. Posee actualmente 4 máquinas, la dirección
considera necesario un “colchón” de capacidad de 25 %. ¿Cuántas máquinas será conveniente adquirir para
satisfacer la demanda del año próximo sin recurrir a ninguna de las soluciones de capacidad a corto plazo?
Problema 3: El presidente de la empresa “Aya. S.A.” dedicada a la fabricación de calzado deportivo debe evaluar si
realiza una expansión de capacidad de planta, grande o pequeña. El crecimiento de la demanda puede ser alto o bajo,
con probabilidades de 0,4 y 0,6, respectivamente. Si la demanda es alta y la expansión inicial fue pequeña, se deberá
tomar una decisión acerca de una posible segunda ampliación en el cuarto año. Si no se expande el beneficio sería de
$ 90.000.-, caso contrario el beneficio sería de $ 135.000.- Se estiman los réditos para cada rama del árbol. Por
ejemplo, si la expansión inicial es grande, el beneficio económico es de $ 40.000.- ó $ 220.000.- dependiendo de si la
demanda es baja o alta.
a) Dibuje el árbol de decisiones b) ¿Cuál es la mejor alternativa que surge del análisis?
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UNIDAD 3: CAPACIDAD (Continuación)
Problema 4: Una planta procesadora de pollos eviscerados de la localidad de Ezeiza se diseñó para faenar 21.000
pollos por día, aunque se ha limitado a faenar 18.000 pollos por día como consecuencia del tiempo que se destina al
mantenimiento de la línea de proceso. Determine ¿cuál es el porcentaje de utilización de la misma?
Problema 5: El mes pasado la planta procesadora que tiene una capacidad efectiva de 19.500 pollos, procesó solo
13.500 pollos por día debido a la falta de abastecimiento de materia prima, ausentismo del personal y roturas diversas
en la instalación. ¿Podría usted determinar cuál fue la eficiencia de la planta?
Problema 6: Si la capacidad efectiva de la planta faenadora es de 19.500 unidades por día y su eficiencia es del 85%,
determine, ¿cuál es la producción real?
CARGA DE MÁQUINAS:
REGLA DE JOHNSON
Problema 1: Un taller de maquinado y troquelado de La Plata, Buenos Aires, tiene cinco trabajos especiales que
deben procesarse en dos centros de trabajo (taladro de prensa y torno). La tabla siguiente muestra el tiempo de
procesamiento para cada trabajo:
Tiempos de trabajo (procesamiento) para los
trabajos (en horas)
Trabajo
Centro 1
(taladro)
Centro 2
(torno)
A
5
2
B
3
6
C
8
4
D
10
7
E
7
12
1
2
3
4
5
El propietario, quiere establecer la secuencia que minimiza el tiempo total de procesamiento de los cinco trabajos.
a) Aplicará la regla de Johnson para determinar la secuencia de procesamiento.
b) Representará gráficamente la asignación resultante.
c) ¿En qué tiempo se completarán los cinco trabajos?
d) Si el trabajo C en el Centro de trabajo 2 toma 8 horas en lugar de 4 horas, ¿qué secuencia es la mejor?
Problema 2: Use la regla de Johnson para encontrar la secuencia óptima de procesamiento de los trabajos mostrados
en la tabla siguiente para dos centros de trabajo. Los tiempos para cada centro se presentan en horas.
Trabajo
Centro 1
Centro 2
A
6
12
B
3
7
C
18
9
D
15
14
E
16
8
F
10
15
1
2
3
4
5
6
a) ¿Cuál es el tiempo total de la solución óptima?.
b) El tiempo ocioso en cada centro de trabajo.
c) ¿Cuál es el tiempo ocioso total del sistema?
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 10
Problema 3: A partir de los datos de la tabla se pide:
a) Determinar mediante el método de Johnson la secuencia de procesamiento de las piezas:
Trabajo
Centro 1
Centro 2
A
3
4
B
2
6
C
5
7
D
1
7
E
9
7
F
8
5
G
6
4
1
2
3
4
5
6
7
CT1
CT2
b) Representar gráficamente la asignación resultante en los dos centros de trabajo.
c) ¿Cuál es el tiempo total de esta solución óptima?
d) ¿Cuál es el tiempo ocioso en el centro 2?
Problema 4: Con los datos disponibles en la tabla siguiente:
a) Determine la secuencia de procesamiento aplicando el método de Johnson.
b) Represente gráficamente la asignación resultante para cada centro.
c) ¿Cuál es el tiempo total de esta solución óptima?
d) ¿Cuál es el tiempo ocioso en el centro 1?
T.P.O. MÉTODO DE JOHNSON
DPC se encuentra bajo enormes presiones para cumplir un contrato con el gobierno ya que debe atender 6 pedido en
22 días laborables (tenga en cuenta que la empresa trabaja 5 días por semana). De acuerdo con el contrato del
gobierno, se le impondrá una penalización de $ 40.000.- por cada día que se retrase el pedido. Debido a un
incremento en la construcción de rutas en todo el país DPC ha recibido muchos pedidos para la sustitución de partes
de repuesto y su taller de producción está sumamente atareado para cumplir con el contrato. El gerente de producción
sugirió el siguiente programa:
a) Use la regla de Johnson para determinar la secuencia óptima.
Supresión de rebabas
Tratamiento térmico
Trabajo
Inicio
Final
Inicio
Final
1
0
3
3
6
2
3
6
6
10
3
6
12
12
15
4
12
15
15
21
5
15
16
21
24
6
16
19
24
26
b) Determine el tiempo total de la secuencia óptima.
c) Determine el tiempo ocioso total y los tiempos ociosos parciales.
d) La empresa, ¿sufrirá penalizaciones?
Trabajo
Centro 1
Centro 2
A
2
5
B
7
3
C
8
5
D
4
7
E
8
9
F
10
7
G
6
7
1
2
3
4
5
6
7
CT1
CT2
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 11
UNIDAD 4: LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA
LOCALIZACIÓN
Problema 1: Fall-Line, Inc., es una empresa establecida en Great Falls, Montana, que fabrica diversos tipos de esquís
para deslizarse cuesta abajo. La empresa está estudiando cuatro posibles localizaciones para establecer una nueva
planta: Aspen, Colorado; Medicine Lodge, Kansas; Broken Bow, Nebraska; y Wounded Knee, Dakota del Sur. La
siguiente tabla muestra los costos fijos anuales y los costos variables por cada par de esquís en cada localización.
Localización
Costos fijos
anuales (u$s)
Costos variables
por par (u$s)
Aspen
8.000.000.-
250.-
Medicine Lodge
2.400.000.-
130.-
Broken Bow
3.400.000.-
90.-
Wounded Knee
4.500.000.-
65.-
A pesar de que los costos fijos y variables de Aspen están dominados por de las otras comunidades, Fall-Line cree
que tanto la demanda como el precio serían más altos si los esquís se fabricaran en aspen, que si su fabricación se
realizara en las otras localizaciones. La siguiente tabla ilustra esas proyecciones.
Localización
Precio por par
(u$s)
Demanda anual
pronosticada
Aspen
8.000.000.-
60.000 pares
Medicine Lodge
2.400.000.-
45.000 pares
Broken Bow
3.400.000.-
43.000 pares
Wounded Knee
4.500.000.-
40.000 pares
(Fuente: KRAJEWSKI y RITZMAN)
Problema 2: LOCALIZACIÓN (Método de transporte)
La Grants Co. Posee 4 centros de distribución (A, B, C, D) que requieren 50.000; 40.000; 60.000 y 40.000 galones
mensuales de combustible diesel respectivamente para sus camiones de distribución. Tres empresas mayoristas de
combustible (M1; M2; M3) han expresado su interés pro proveer hasta 60.000; 80.000 y 50.000 galones de
combustible respectivamente. El costo total (precio + transporte) del envío de 1.000 galones de combustible desde
cada mayorista hasta cada centro de distribución es la que se detalla a continuación:
MAYORISTA
Centro de distribución (Costo $)
CAPACIDAD
A
B
C
D
M1
1,70
1,60
1,60
1,60
60.000
M2
1,50
1,60
1,60
1,70
80.000
M3
1,80
1,50
1,80
1,60
50.000
DEMANDA
50.000
40.000
60.000
40.000
a) Encuentre la solución óptima. Demuestre que todas las capacidades han sido agotadas y que todas las
demandas pueden satisfacerse con esta solución.
b) ¿Cuál es el costo total de la solución?, ¿es la mejor?
c) Proceda a realizar como mínimo tres iteraciones. (Fuente: KRAJEWSKI y RITZMAN)
T.P.O. LOCALIZACIÓN
La GFC es una empresa que procesa alimentos que después se venden en supermercados. Posee dos plantas, una
en Zárate y la otra en San Antonio de Areco. Posee unidades de negocios en C.A.B.A., Pergamino, Rosario y Salto
(B.A.).
Los pronósticos indican que la demanda pronto superará a la oferta y que se necesitará una nueva planta con
capacidad de 9.600 cajas por semana. ¿Dónde conviene establecer la nueva planta? Dos localizaciones son posibles:
Arrecifes y San Pedro. Los datos sobre capacidades, demanda pronosticada y costo de fletes son los siguientes:
a) Dibuje en una misma gráfica las curvas de costo
total para todas las localidades, identificando en la
misma el rango de volúmenes en el que lugar sería
el mejor.
b) ¿Qué cantidad de equilibrio define a cada rango?
c) Determine cuál de las localizaciones produce la
contribución total más alta a las ganancias por año.
d) ¿Es sensible a la precisión de los pronósticos esta
decisión sobre localización?
e) ¿A qué volumen mínimo de ventas Aspen empieza
a ser la localización más conveniente?
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 12
PLANTA
Capacidad (cajas
por semana)
Zárate
12.000.-
S.A. de Areco
9.000.-
Planta nueva
9.600.-
TOTAL
30.600.-
PLANTA
COSTO DE EMBARQUE AL ALMACÉN POR CAJA ($)
C.A.B.A.
Pergamino
Rosario
Salto
Zárate
7.-
2.-
4.-
5.-
S.A. de Areco
3.-
1.-
5.-
2.-
Alternativa (1)
Arrecifes
6.-
9.-
7.-
4.-
Alternativa (2)
San Pedro
2.-
10.-
8.-
3.-
Para cada localización alternativa de la nueva planta, determine el patrón de despachos que minimice los costos
totales de transporte. ¿Dónde deberá estar localizada la nueva planta?
CENTRO DE GRAVEDAD
O.M. Co. Está buscando un sitio para establecer su nueva planta, en relación con las localizaciones de sus dos
proveedores (en las ciudades A y B) y de dos áreas de mercado (localizaciones X y Y). La gerencia desea limitar su
búsqueda a estas cuatro localizaciones. Para eso ha recopilado la siguiente información:
Localización
Coordenadas (X;Y) (millas)
Toneladas por año
Fletes ($/ton-milla)
A
(200;300)
5.000.-
4,00
B
(500;200)
4.000.-
2,00
C
(100;100)
5.000.-
2,00
D
(400;400)
3.000.-
3,00
a) ¿Cuál de estas cuatro localizaciones proporciona el costo total más bajo, basado en distancias euclidianas?
Sugerencia: el costo anual de los embarques que llegan desde el proveedor A hasta la nueva planta es de $
20.000 por milla recorrida (5.000 toneladas por año x $ 4,00 por ton-milla)
b) ¿Cuál es la mejor localización, basada en distancias rectilíneas?
c) ¿Cuáles son las coordenadas del centro de gravedad de las cuatro localizaciones?
(FUENTE: Krajewski y Ritzman)
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Problema Nº 1:
Aeromantenimiento es una instalación pequeña dedicada al mantenimiento de motores para avión localizada en
Wichita, Kansas. Su nueva administradora, Ann Daniel, decidió mejorar el flujo de materiales en la instalación usando
el método de distribución orientada al proceso que estudió en la Universidad Estatal de Wichita. La distribución actual
de los 8 departamentos es la que se muestra a continuación:
Área A
Área B
Área C
Área D
Entrada
(1)
Recepción
(2)
Partes
(3)
Metalúrgia
(4)
10 pies
Desmontaje
(5)
Ensamble
(6)
Inspección
(7)
Pruebas
(8)
10 pies
Área E
Área F
Área G
Área H
40 pies
ALMACEN
Demanda (cajas
por semana)
C.A.B.A.
8.400.-
Pergamino
10.800.-
Rosario
5.400.-
Salto
6.000.-
TOTAL
30.600.-
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 13
La única restricción física que percibió Daniel fue la necesidad de mantener la entrada en su ubicación actual. Todos
los demás departamentos pueden trasladarse a un área de trabajo diferente (c/u de 10 pies cuadrados) si el análisis
de la distribución indica que algún movimiento pudiera ser benéfico.
Primero Daniel analiza los registros para determinar el número de movimientos de material entre los departamentos
en un mes promedio. (Dar los datos). Daniel decide que su objetivo es distribuir los departamentos de tal forma que se
minimice el movimiento total (la distancia recorrida) de material en la instalación. La administradora escribe su objetivo
como: MINIMIZAR EL MOVIMIENTO DE MATERIAL (en este caso C
i,j
es la distancia en pies entre los departamentos
i y j.(es el equivalente al costo de mover la carga entre departamentos.
Entrada 1
Recepción
2
Partes 3
Metalurgia
4
Desmontaje
5
Ensamble
6
Inspección
7
Pruebas 8
Entrada
1
100
100
Recepción
2
50
20
Partes
3
30
30
Metalurgia
4
20
20
Desmontaje
5
20
10
Ensamble
6
30
Inspección
7
Pruebas
8
Problema Nº 2
Un contratista está evaluando la distribución por procesos que existe actualmente en su taller de máquinas. La
superficie de cada sector es de 10 metros por 20 metros. La distribución física actual es la siguiente:
La Matriz de recorridos es la que sigue:
Dep.
Dep.
A
B
C
D
E
F
A
8
3
9
5
B
3
C
8
9
D
3
E
3
F
Las leyes vigentes sobre seguridad y salud requieren que los departamentos E y F permanezcan en sus
localizaciones actuales.
a) Use el método de tanteos (prueba y error) para encontrar una distribución mejor.
b) ¿en qué medida la distribución hallada por usted es mejor que la actual, en términos de puntaje ld? (Use
distancia rectilínea).
ACTUAL
E
B
F
A
C
D
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 14
Problema Nº 3
Usando distancias rectilíneas, desarrolle una distribución física para el área de Embarques del almacén ilustrado a
continuación.
Plataforma
Corredor
Cada uno de los 7 departamentos (A – G) requiere un espacio de un bloque, con excepción del C, que necesita 2
espacios.
Los recorridos diarios hacia y desde la plataforma son de 390 para A, 180 para B, 220 para C, 250 para D, 160 para E,
120 para F y 220 para G.
Problema Nº 4
El jefe del grupo de sistemas de información de CC deberá asignar seis nuevos analistas a sus oficinas. La siguiente
matriz de recorridos muestra la frecuencia esperada del contacto entre esos analistas.
Contacto
Analista
A
B
C
D
E
F
A
6
B
12
C
2
7
D
4
E
F
Problema Nº 5
Rec
Dep
A
B
C
D
E
F
A
25
90
165
B
105
C
125
125
D
25
E
105
F
b) La figura siguiente muestra una distribución alternativa para el departamento, ¿cuál es el puntaje total carga
distancia para este plano, basándose en distancias rectilíneas y suponiendo que las oficinas A y B esté a 3
unidades de distancia una de otra?
C
F
A
B
E
D
El plano de bloques es el siguiente, e ilustra las localizaciones
de las oficinas disponibles (1 – 6) para los 6 analistas (A-F).
Suponga que todas las oficinas son del mismo tamaño y
considere distancias rectilíneas. Por la índole de sus tareas el
analista A debe ser asignado a la localización 4 y el analista D
a la 3. ¿Cuáles son las mejores localizaciones para los otros
cuatro analistas?, ¿cuál es el puntaje ld para la distribución que
usted propone?
1
2
3
4
5
6
Richard Garber es el jefe de diseño de la Matthews and
Novak Design Company. Garber ha sido llamado para que
diseñe la distribución física de un edificio de oficinas
recientemente construido. A partir de muestreos estadísticos
realizados en los últimos 3 meses, Garber desarrolló la
matriz de recorridos que se indica a continuación.
a) Si todos los demás factores son iguales, ¿cuáles son
las dos oficinas que deberán localizarse más próximas
entre sí?
U.A.D.E. GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS GERENCIA DE OPERACIONES 15
UNIDAD Nº 5: CALIDAD
Razón de habilidad del proceso (Cp)
Problema Nº 1: Para un proceso se ha determinado la existencia de una diferencia entre las especificaciones superior
e inferior de 15,24 mm. La desviación estándar es de 2,54 mm.
a) Determine. ¿cuál es la razón de habilidad del proceso?
b) Proceda a interpretar el resultado obtenido.
Problema Nº 2: La empresa Phill Brasil produce lámparas con una vida promedio de 2.700 horas y un desvío
estándar de 150 horas. Los límites de tolerancia superior e inferior son de 3.000 y 2.500 horas. ¿Es capaz este
proceso de fabricar lámparas dentro de su especificación? Justifique su respuesta.
Índice de habilidad del proceso (Cpk)
Problema Nº 3: Empleando los datos del problema Nº 3, determine su Cpk.
Problema Nº 4: Las especificaciones para un revestimiento plástico para los proyectos de las rutas de concreto
indican que debe tener un grosor de 3,00 ± 0,1 mm. La desviación estándar de su proceso se estima en 0,02 mm.
¿Cuáles son los límites superior e inferior de la especificación para el producto? Se sabe que el proceso opera con un
grosor medio de 3,0 mm. ¿Cuál es el Cpk para este proceso? Aproximadamente qué porcentaje de todas las unidades
reunirá todas las especificaciones?
Problema Nº 5: La empresa “Cresta amarilla” anuncia sus pollos “light” con 40 % menos calorías (aunque son un 33
% más pequeños). La distribución promedio del proceso para las pechugas de los citados pollos es 420 calorías con
una desviación std de la población de 25 calorías. La empresa ha hecho tomar muestras al azar de 6 pechugas de
pollo, para medir su contenido calórico.
El diseño del producto requiere que la pechuga de pollo promedio tenga un contenido de 400 calorías ± 100 calorías.
a) Calcule la razón de capacidad del proceso (objetivo: 1,33)
b) Calcule el índice de capacidad del proceso.
c) Interprete los resultados.
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