Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún objetivo específico.
• Misión: trascendentes determinados en el momento de la creación de la empresa.
• Visión: visualización de situación deseada a largo plazo.
• Estrategia: dirección y alcance de una organización a largo plazo.
• Objetivos
• Estructura
Principales factores que caracterizan a una organización son:
▪ Finalidad
▪ Definición de roles y distribución de tareas
▪ División de la autoridad y del poder formal
▪ Duración
▪ Sistemas de comunicación y coordinación
▪ Criterios de evaluación y control
La estrategia según Henry Mintzberg (las 5 P)
Mintzberg sugiere que son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas y emergentes. Las
primeras implican ningún aprendizaje en tanto las segundas ningún control.
Todas las estrategias en deben tener una combinación de control y aprendizaje. Considera a la estrategia
como:
• Plan, orientación ó guía; visión hacia delante.
• Patrón, que enfatiza la coherencia en el tiempo.
El mundo real demanda a lo largo del camino de una organización que desarrolle previsión y
adaptación; de allí que las intenciones que se realicen completamente sean estrategias
premeditadas en tanto aquellas que no se concretan serán las no realizadas. Una tercera opción
son las estrategias emergentes, en las cuales un modelo realizado no fue pretendido expresamente.
• Posición, apunta a la ubicación de determinados productos en mercados particulares.
• Perspectiva mira hacia adentro de la organización, y hacia arriba (hacia la visión principal de la
empresa).
• Pauta de acción: Una “maniobra” realizada a fin de burlar un competidor.
Los objetivos en general deben cumplir una serie de características básicas:
• Comprensibles.
• Aceptables (un objetivo desafiante es más motivador que otro que no lo es).
• Cuantificables (es decir que deben poder medirse).
• Verificables.
Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en
grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.
Funciones de la administración:
Planificar – organizar – dirigir – coordinar – controlar
▪ Planificación: establecer objetivos y un curso de acción para lograrlos.
• Organización: determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará.
• Dirección: dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
• Coordinación: integración de las actividades de partes de una organización para cumplir objetivos.
• Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
Habilidades Administrativas
• Habilidades técnicas: engloban el conocimiento y dominio de una determinada especialidad.
• Habilidades humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas.
• Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y de conceptualizar sobre situaciones abstractas.
La Organización Cambiante
Organización Tradicional
Organización Nueva
Relaciones jerárquicas
Dinámica
Días laborales definidos
Días de trabajo sin límites de tiempo
Fuerza de trabajo relativamente homogénea
Orientada hacia el cliente
Estable
Fuerza de trabajo diversa
Trabajo en las instalaciones de empresa en horarios específicos
Enfocada en habilidades
Trabajo definido por puestos de trabajo
El trabajo está definido en término de las tareas por realizar
Orientada hacia reglas
Orientada hacia el equipo
Orientada al mando
Orientada a la participación
Los gerentes siempre toman decisiones
Los empleados participan en la toma de decisiones
Empleos permanentes
Empleos temporales
Inflexible
Flexible
Enfoque a empleos
Relaciones laterales y de red
Orientada hacia el individuo
Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora
¿Qué es el managment?
Perspectiva tradicional: “El management encarna el gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen los
objetivos con eficacia y eficiencia”.
El Management: matriz de resultados
Tendencia: Gerencia Humanista
Red de Gerencia Humanista
Propósito: Influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para redefinir a rol de los
negocios en una sociedad global. Generar conocimiento aplicable para que se cambien las prácticas
gerenciales hacia unas más humanas.
Lineamientos
• Hacer bien las cosas y hacer el bien.
• Poner a la gente en primer lugar.
• Obtener beneficios saludables.
• Renunciar al objetivo único de maximizar ganancias.
• No aplicar racionalidad del mercado si afecta beneficios sociales.
B Corporation: Misión: “Construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza
del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales”
Los que dirigen y administran.
Perfiles gerenciales
A un gerente “ideal” actual se le exige:
● Poseer alto nivel de autoconocimiento y de la motivación humana
● Saber establecer redes de conocimiento y aprendizaje
● Poder analizar información compleja
● Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida
● Manejar recursos limitados
● Tomar decisiones en condiciones ambiguas
● Pensar audazmente
Los gerentes rutinariamente afectan la creatividad, la productividad y el compromiso de los empleados así:
o No tomando en cuenta la importancia del trabajo de sus subordinados, o sus ideas.
o Destruyen el sentido de pertenencia cambiando a las personas de equipos o proyectos.
o Cambian objetivos tan frecuentemente.
o Niegan a que sus subordinados estén actualizados sobre las cambiantes prioridades de los
clientes.
4 “trampas” en las cuales un gerente puede caer y matar el “significado del trabajo”:
1. Cuando un gerente señala lo opuesto a lo establecido en la misión organizacional.
2. Cuando se asume que un líder estará constantemente preguntándose ¿qué están
planeando los competidores? ¿qué pasa en la economía global? Etc..
3. Cuando los gerentes piensan que todo va sin problemas en el funcionamiento cotidiano.
4. Cuando la misión se convierte en declaraciones grandilocuentes con poca relevancia y
significado para la gente.
¿Cómo evitar caer en las trampas?
1. Comunicar a los empleados claridad estratégica que sea consistente con las capacidades
de la organización.
2. Implementar auditorías periódicas que ayuden a detectar cuando la visión desde arriba no
coincide con lo que está pasando en el terreno.
3. Encarar las acciones cotidianas de manera consistente a fin de que puedan crear el
significado que motiva a las personas.
Delegación: empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben autoridad para
tomar decisiones sin solicitar autorización a sus superiores.
Autoridad: discreción conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar
instrucciones.
Proceso de la delegación
Aspectos:
● Determinación de resultados esperados de una posición
● Asignación de tareas
● Delegación de autoridad
● Hacer responsable a la persona que ocupa posición de cumplimiento
La Administración enfatiza el concepto de “Autoridad delegada, responsabilidad asumida”.
Los directores son los únicos responsables no sólo de sus acciones, sino también de las de sus subordinados.
De micro a gran empresa
Presidente
Aumenta significativamente la proporción de Baby
boomers
Director-Gerente
general
Aumenta la proporción de generación X
Gerente
Sin variaciones significativas
Jefes
Cambio importante. Mayor dotación de Baby
boomer. Sin generación Y a una mayormente
generación X y un cuarto de generación Y
Supervisores
Disminuye la proporción de generación Y a menos
de la mitad
La generación Y esta recién iniciando la conducción de las empresas de menor dimensión. Las más grandes
siguen siendo dirigidas por la generación Baby Boomer en su mayor proporción.
Las Teorías ofrecen:
● Enfoque estable para entender lo que se experimenta.
● Permiten la comunicación eficiente.
● Permiten seguir aprendiendo.
● Son evolutivas.
Enfoque Clásico:
● Nace por la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia del operario.
● Por el crecimiento acelerado y desorganizado de las organizaciones.
● Para hacer más competitivas a las organizaciones.
Escuela de Administración Científica: Eficiencia del operario
Taylor ( 1856-1915 ) fue el pionero.
• Dice que los individuos son holgazanes.
• Desconocimiento de las rutinas y métodos por parte de los directivos.
• Falta de uniformidad.
Principal objetivo: máxima prosperidad a los individuos y a los patrones.
Principios de la Administración Científica:
• Principio de planificación: no improvisar.
• Principio de la preparación: selección científica, entrenar, enseñar y desarrollo de los trabajadores.
• Principio del control: verificar que se cumple lo pautado.
• Principio de la ejecución: distribuir atribuciones y responsabilidades equitativamente.
Los cuatro grandes principios son:
● Estudio científico del trabajo: realizado por un grupo de especialistas que tienen que definir los
procesos operativos más económicos y establecer cuáles son las condiciones óptimas para cada
empleado dentro de dichos procesos y la consiguiente remuneración que debe obtener aquel que
alcance los máximos rendimientos.
● La selección científica y el entrenamiento del obrero: se debe establecer un sistema de selección
confiable y un plan de entrenamiento que permita que cada obrero pueda obtener resultados
excelentes en un puesto de trabajo al menos.
● La armonización del estudio científico del trabajo y la selección científica del trabajador: la clave del
éxito es que el obrero aplique la ciencia.
● Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: asegura que el trabajo y la responsabilidad del
trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.
Colaboradores de Taylor:
Gantt, Henry ( 1861-1919 ) Diseñó un sistema de incentivos:
"Si cumple con el trabajo asignado, bonificación al empleado y su supervisor"
Gilbreth, Frank ( 1868-1924 ) y Lilian ( 1878-1972 )
Estudios sobre la fatiga y el movimiento. – Bienestar del trabajador individual. – Eliminación de movimientos
inútiles.
Organización Racional del Trabajo
• Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la observación metódica de las
operaciones que realiza el trabajador, subdividiéndolas en movimientos cronometrados, permitió
eliminar movimientos innecesarios, racionalizar el entrenamiento, distribuir uniformemente las
tareas, etc.
• División del trabajo y especialización del operario: permite especializar al operario aumentando su
eficiencia en la tarea, aun a costa de libertad e iniciativa.
• Estudio de la fatiga humana: para evitar movimientos que implicarían la pérdida de eficiencia por
fatiga y el mejor uso de las herramientas.
• Diseño de cargos y tareas: permite la incorporación de empleados con calificación mínima, reducir
los costos de entrenamiento y facilitar la supervisión.
• Esquema de incentivos salariales y premios: permitió conciliar el interés de la empresa por lograr
una mayor eficiencia productiva, con el interés del trabajador por lograr mayor salario.
• Desarrollo del concepto de ¨homo economicus¨: el hombre está motivado por las recompensas
materiales.
• Condiciones ambientales del trabajo: dirigidas a la mejor adecuación de los instrumentos y
herramientas de trabajo para evitar la pérdida de tiempo y racionalizar la producción.
• Racionalidad de las tareas: principal aporte de Gantt, referido a sistema de salarios, métodos de
control de producción, políticas de capacitación del personal y responsabilidad empresaria.
• Estandarización de métodos, procedimientos y máquinas: con la finalidad de reducir las variaciones
en procesos, eliminar el desperdicio de recursos y las pérdidas por operaciones defectuosas y
aumentar la eficiencia productiva.
• Supervisión funcional: la especialización de los operarios, requiere de especialización de sus
superiores.
Escuela de Administración General e Industrial: Eficiencia de la organización
Fundador: Fayol ( 1841-1925 )
Es el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y que la administración se puede enseñar.
Organización: en términos de estructura, forma y disposición de las partes.
Funciones básicas de la organización:
• Técnicas: producción, transformación, fabricación.
• Comerciales: compras, ventas, intercambios.
• Financieras: captación, administración del capital.
• Seguridad: protección de personal y bienes.
• Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas.
• Administración: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Principios de la Administración:
1) División del trabajo: especializar al trabajador.
2) Autoridad y responsabilidad: la autoridad se delega pero no la responsabilidad.
3) Disciplina: obligación de obediencia.
4) Unidad de mando: cada hombre tiene un solo jefe.
5) Unidad de dirección: un programa para llevar adelante las tareas.
6) Subordinación del interés particular al general: los objetivos que establece la
organización para sí tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes.
7) Remuneración: retribución monetaria proporcional a los esfuerzos que los
individuos realizan a favor de la empresa.
8) Grado de descentralización: depende de la organización y de las características de
su personal.
9) Jerarquía: asigna importancia a la comunicación lateral y horizontal.
10) Orden: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11) Equidad: es el resultado de la aplicación de justicia con buena voluntad.
12) Estabilidad del personal: es el factor que permite al empleado ganar la
experiencia necesaria para cumplir su tarea satisfactoriamente.
13) Iniciativa: debe ser promovida por la organización. La concibe como la capacidad
para elaborar planes y llevarlos a un final exitoso.
14) Unión del personal: la armonía y la unión constituyen una de las grandes
fortalezas de la organización.
Escuela Estructuralista o Burocrática(1942-1950)
Su enfoque es integrador, hay dos grupos claramente diferenciados:
Max Weber: Escuela Burocrática O Estructuralista
Desarrollo de Weber:
• Desarrolla un modelo de control social.
• Sus objetivos: Eficiencia.
• Se apoya en: Estructura jerárquica, inflexible, impersonal, altamente centralizada.
• Sus desarrollos se dan solo en el plano formal.
Autoridad: PODER + LEGITIMACION. Capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Legitimación: Nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado, porque comparte o está de
acuerdo con el sistema de valores del superior que se lo ha ordenado.
Weber continúa con el estudio de Liderazgo y los clasifica en tres grupos:
• Tradicional: siempre ha sido así y debe ser así.
• Carismático: los súbditos se identifican o lo reconocen como líder.
• Racional-legal o Burocrático: los súbditos aceptan el sistema de poder porque proviene de una
serie de normas legales.
Autoridad Legal:
• Es despersonalizada.
• Se define a través de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc.
• Las personas deben actuar de manera impersonal.
• Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.
• Los funcionarios ocupan cargos de alto status de autoridad.
• Los agentes ocupan los cargos de status operativo y deben obedecer a los funcionarios.
• Existe una delimitación clara y expresa de los cargos.
• Las personas que ocupan cargos no deben tener relación patrimonial ni afectiva con la
organización.
• Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida.
• Se debe dar prioridad para cubrir un cargo al nivel inmediato inferior, siempre que sea capaz,
por eso debe existir un permanente sistema de capacitación y entrenamiento.
Limitaciones:
o Actúa sólo en el plano formal.
o Es rígido, teórico, inflexible, ineficiente en ciertos casos.
o Extrema complejidad y lentitud en los canales de comunicación.
o Al ser rígido y teórico no es válido para aplicaciones universales.
Modelo de Merton: ¨Funcionalismo¨
1er campo: Funciones Manifiestas Latentes
2do campo: Disfunciones
3er campo: Resultados
En consecuencia, la organización plantea sus objetivos para obtener ciertos RESULTADOS para ello elabora
FUNCIONES ( reglas, procedimientos, normas ) para poder cumplirlos ( Modelo de Weber). Pero aparece el
campo de las FUNCIONES LATENTES ( no son observables, se encuentran en las profundidades de la
conducta social, sin embargo su accionar existe, son permanentes, tienen que ver con los elementos
individuales de las personas que forman parte de la organización ( por ej. La disconformidad, la rutina, el
cansancio, etc ) generan acciones y conflictos que más tarde subirán a la superficie como FUNCIONES
MANIFIESTAS. Si no se toman medidas para mejorar la situación, las funciones latentes se distorsionan y se
transforman en disfunciones ( por ej.: una huelga ) y esto hace que los RESULTADOS buscados por la
organización no se puedan cumplir.
Conclusión:
• Es el primer modelo integrador.
• En sus contenidos utilizan las técnicas de los Modelos Clásicos.
• Sus sistemas de control son demasiado rígidos, lentos, con exceso de tarea y crecientes niveles de
conflictos.
Teoría Burocrática
Burocracia: organización ideal con actividades y objetivos establecidos por medio de un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada.
Ventajas:
Desventajas:
Racionalidad
Mayor internalización de las reglas
Precisión en la definición del puesto
Exagerado apego a reglamentos
Interpretación unívoca
Exceso de formalismo y papeleo
Uniformidad de rutinas y procedimientos
Despersonalización de las relaciones
Continuidad de la organización
Categorización como base del proceso de toma de
decisiones
Reducción de conflictos en los individuos
Superconformidad con rutinas y procedimientos
Confiabilidad
Escuela Neoclásica
Seguidores de Taylor y Fayol se desarrollaron entre los años 1920-1925/1940. Son contemporáneos a la
Escuela de Relaciones Humanas pero se centraron en aspectos formales de la organización.
Principales exponentes: Peter Drucker, Harold Koonz, etc.
Teoría de las Relaciones Humanas
● Fundador: Elton Mayo ( 1880- 1949 )
● Necesidad de ayudar a los directivos a manejar el lado más humano de la organización
● Organizaciones más democráticas
1. Caso Hawthorne: En 1923 realizó una de sus primeras investigaciones y la hipótesis formulada
indicaba que la productividad aumentaría si mejoraban las condiciones ambientales de los
trabajadores.
2. Fueron seleccionados dos grupos, uno de investigación y otro de control, para modificar las
condiciones de iluminación del ambiente de trabajo del primer grupo.
3. La productividad se incrementó de los 2 grupos y en 1 las condiciones no habían sido modificadas.
4. Luego se les quitó a los trabajadores todas las mejoras en las condiciones y la productividad
obtenida siguió aumentando.
5. La respuesta a estas incógnitas tenía relación con otros aspectos humanos: pertenencia a un grupo
u organización.
1. Se observó la tarea de mujeres que trabajaban en el ensamble de relés telefónicos. Se modificaron
las condiciones de trabajo, se aumentaron los salarios y los tiempos de descanso, la productividad
se incrementó y siguió haciéndolo a medida que se retornaba a las condiciones originales.
2. Consistió en relacionar la experiencia del primero con los sistemas de supervisión en el resto de la
empresa. Se realizó una encuesta sobre los 2000 empleados de la compañía, que confirmó que en
la situación personal de cada uno de ellos y su actitud hacia los dirigentes y sus compañeros se
encontraba la mayor cantidad de problemas, y no en cuestiones materiales y objetivas en las
condiciones de trabajo.
3. Consistió en la observación minuciosa de tres grupos de obreros en un taller de ensamblado, con la
finalidad de demostrar el efecto que causaba sobre ellos un complejo plan de incentivos salariales.
Los investigadores concluyeron que cada grupo tenía sus propias reglas de comportamiento y
estructura social y generaba sus propias normas de trabajo y rendimiento, los cuales eran más
fuertes en su influencia sobre su desempeño que los incentivos salariales.
Conclusión:
• El trabajo desarrollado por un obrero está determinado por su capacidad para la interacción social.
• Las remuneraciones no económicas son fundamentales en la motivación y la felicidad del
trabajador.
• Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.
• Los trabajadores no reaccionan como individuos sino como miembros del grupo.
Escuela del comportamiento(Owen, Munsterberg, Follet)
Estos investigadores fueron más allá que los teóricos de las Relaciones Humanas, al sostener que el
empleado no sólo tiene necesidad de reconocimiento y aceptación, sino también de desarrollar sus
capacidades al realizar su trabajo.
El trabajador necesita encontrar satisfacciones que vayan más allá de la recompensa económica y poder
llevar a cabo un proyecto de futuro basado en su capacidad de hacer.
Hace hincapié en la motivación, los estilos de mando, la toma de decisiones y el comportamiento y
desarrollo de la organización.
Motivación: voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización.
Jerarquía de las necesidades (pirámide):
• Fisiológicas: son las básicas de sustento como alimento, vestido, techo.
• Seguridad: preservación física, conservar la propiedad, el trabajo y todo lo que
asegura mantener satisfechas en el futuro las necesidades anteriores.
• Sociales: necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo o entorno social.
• Estima: necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por los demás.
• Autorrealización: necesidad de desarrollarnos en todo nuestro potencial.
• Postulados básicos: satisfacción de una inferior para pasar a una superior.
Teoría Bifactorial(Herzberg):
Higiénicos o insatisfactores: son importantes para que la persona no trabaje insatisfecha pero no motivan.
Factores Motivadores o satisfactores: los que hacen que el individuo busque producir más o involucrarse en
mayor medida con el trabajo.
Teoría X e Y(Douglas McGregor):
Teoría X: Suposición según la cual a los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir
la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar.
Teoría Y: Suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son
capaces de dirigirse por sí mismos.
El contrato psicológico(Schein):
Cuando una persona es reclutada por una empresa, es seleccionada en función de sus aptitudes,
capacidades, etc. Cada uno de ellos tiene sus propias expectativas personales y la organización posee otras
tantas que deben acordarse.
Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de
un grupo hacia una meta común o compartida.
• Teoría de los rasgos
• Enfoque de las actitudes
Teorías Conductuales del Liderazgo
Universidad de Iowa:
• Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega la autoridad y alienta la participación.
• Estilo autocrático: imparte órdenes en los métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y
limita la participación.
• Estilo laissez-faire: da al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.
Universidad de Michigan:
• Orientado al empleado: pone énfasis en las relaciones interpersonales y toma en cuenta las
necesidades de los empleados.
• Orientado a la producción: pone énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo.
Grilla administrativa de Blake, Mouton, Barnes y Greiner
Líder tendiente a dar participación a la personas o a las tareas.
Enfoque Situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo tridimensional considera que es preciso tener en cuenta esta tercera dimensión: la eficacia que
es lo que nos indicaría si el estilo desarrollado por un líder en una situación determinada es o no apropiado.
Enfoque Cuantitativo
Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones (aplicaciones de estadística, modelos
de optimización, simulaciones por computadora, etc.).
Teoría de Sistemas(Bertalanffy-1930)
Una organización es considerada como un sistema compuesto por subsistemas que interactúan en forma
permanente y son mutuamente dependientes:
1) Un subsistema de tecnología y de proceso: las tareas básicas y funciones específicas que desarrolla la
organización, a lo que se agregan las maquinarias, herramientas o recursos tecnológicos que le permiten
llevar a cabo sus actividades.
2) Un subsistema administrativo y de estructura: organización formal, departamentos, divisiones, reglas y
políticas, el sistema de autoridad, relaciones de dependencia, control y el diseño y la descripción de roles.
3) Subsistema personal: los individuos que desarrollan las tareas , sus características personales,
capacidades, aptitudes, valores, objetivos y percepciones propias.
4) Subsistema informal: surge de la interrelación de los individuos con la organización y el sistema formal.
Las normas de comportamiento no escritas, etc.
Las empresas son consideradas sistemas abiertos que interactúan con su entorno o contexto.
Cada nueva fuerza que actúa sobre la organización debe ser decodificada por el gerente como información,
con lo que se genera el proceso denominado retroalimentación.
Teoría de Contingencia o Situacional
Según esta teoría no existen principios de administración que puedan ser aplicados según ciertos
parámetros de criterio en todo tipo de situaciones. No existe una mejor solución para todas las
organizaciones.
La atención al contexto y a las características propias de cada tipo de organización condicionan los recursos
que el administrador emplea para conducirla.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación a distintas situaciones es lo que debe definir el liderazgo de una
organización..
Tendencias de actualidad en administración
Estas nuevas tendencias desarrollan modelos adaptativos para enfrentar una mayor incidencia del factor
social y otros problemas de contexto que hoy demandan más atención que algunas décadas atrás:
1) La diversidad en el ámbito laboral: resultado de la variedad étnica y cultural.
2) Una mayor atención a la preservación del ecosistema.
3) Una mayor conciencia global sobre cuestiones éticas y de responsabilidad social de las empresas.
4) La mayor capacidad para la generación de nuevas tecnologías.
Administración de Calidad Total(Deming-1980-1990)
Filosofía de la administración enfocada al mejoramiento continuo y la respuesta a las necesidades y
expectativas del cliente.
Efectos de aplicación:
• Clientes internos y externos satisfechos
• Empleados involucrados
• Compromisos de los directivos
• Trabajo en equipo
• Espíritu de mejora continua
• Gestión basada en mediciones
• Visión de largo plazo
• Procesos de cambio complejos y dificultosos.
El objetivo es que la organización se comprometa con el mejoramiento continuo y sus puntos principales son
los siguientes:
o Enfoque intensivo en el cliente (tanto interno como externo).
o Interés por el mejoramiento continuo (la calidad siempre puede mejorar).
o Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización.
o Medición precisa.
o Facultar a los empleados.
La organización que cambia: Organizaciones de aprendizaje continuo
Las organizaciones deben diseñarse y administrarse para que puedan cambiar con destreza y agilidad.
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