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ESTRUCTURA SIMPLE
Es una organización sencilla, no elaborada. Mintzberg la llama la no estructura. Tiene poca o
ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una pobre división del trabajo, mínima
diferenciación entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento
está formalizado y utiliza poco el planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es
orgánica. Evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza su dependencia de
los especialistas de estado mayor.
La coordinación de la estructura simple se da en mayor medida por supervisión directa. El poder
sobre todas las decisiones importantes está centralizado en el director general, así la cumbre
estratégica es la parte clave de la estructura (suele ser una cumbre estratégica de poco más de
una persona y un núcleo operativo orgánico). El director general tiene amplia extensión de control
y es usual que se le informe todo a él.
No siempre se da el agrupamiento en unidades, y la coordinación entre unidades recae sobre el
director general. La comunicación fluye de manera informal entre el ápice estratégico y el resto de
la organización. Las tareas del núcleo operativo son no especializadas e intercambiables. La
centralización de poder permite una respuesta rápida y la formulación de la estrategia es la única
responsabilidad del ápice estratégico, es un proceso intuitivo y no analítico orientado a la
búsqueda agresiva de oportunidades. La estrategia resultante suele ser una extensión de la propia
personalidad del director general y sus creencias personales.
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
Tiende a ser simple (puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea
controlada por ese individuo) y dinámico, se refiere a una estructura orgánica (la organización no
puede efectuar la coordinación por estandarización). Posee un sistema técnico no sofisticado (no
requieren estructuras staff de apoyo elaboradas) y no regulador (no requieren la burocratización
del núcleo operativo).
Las organizaciones nuevas tienden a adoptar la estructura simple, porque no han tenido tiempo de
elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la dirección para su correcto
funcionamiento. Las organizaciones pequeñas que mantienen esta forma, utilizan la comunicación
informal y en algunos casos el ajuste mutuo funciona para coordinación casi en ausencia de
supervisión directa de jefes. Al haber menor repetición de trabajos en el núcleo operativo (por ser
pequeñas), existe menor estandarización. Esto da lugar a una estructura más simple, una
estructura simple con los canales laterales de la comunicación abiertos de la Adhocracia.
El caso de una organización en crisis, aparece cuando fuerzas hostiles extremas, obligan a la
organización a centralizar sin importar su estructura habitual. El poder se pone en manos del
director general para disminuir el grado de burocratización y obtener una respuesta rápida.
Thompson describe un caso especial de organización en crisis, lo que él llama la organización
sintética. Es temporaria. Establecida para tratar con un desastre natural.
Se llega a una organización autocrática, cuando un director general atesora poder y no permite la
formalización del comportamiento. El mismo resultado se produce en la organización carismática
cuando un jefe gana poder, porque sus seguidores se lo otorgan. Otro ejemplo que alienta el uso
de la estructura simple es la firma empresarial, puede permanecer orgánicas y centralizadas. Todo
gira en torno al empresario, las metas y valores son de él. En su mayoría aborrecen los
procedimientos burocráticos y las tecnoestructuras que vienen de ellos.
La estructura simple es la más riesgosa de las configuraciones, ya que depende de la salud y
antojos de un solo individuo. La estructura simple, habitualmente funciona efectivamente. Su
flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a
las organizaciones jóvenes y pequeñas. Suele ocurrir que el ápice estratégico se resista a realizar
los cambios estructurales necesarios y en esos casos la fortaleza de las estructura simple (su
flexibilidad) se convierta en su debilidad.
La Burocracia Mecánica
En la medida en que una organización aumenta el volumen de sus operaciones y supera su
estructura simple, presenta una crisis de conducción, que deriva, a posteriori, en un crecimiento a
través de la dirección (Geiner, 1972) en el cuál se incorpora una conducción profesional que
provee a la organización de mayor especialización en sus actividades y funciones, estandarizando y
normalizando, a su vez, los procesos de trabajo. Este tipo de estructura es llamada Burocracia
Mecánica (Mintzberg, 1988). Cuando una organización deber proveer productos en grandes
volúmenes y a bajos precios, debe adoptar una forma de operación que permita tomar predecible
su comportamiento, a la vez que altamente estandarizado y normalizado. Este tipo de condiciones
suele encontrarse en una fábrica de productos de consumo masivo; agencias de seguridad;
organismos de administración y fiscalización de ingresos públicos; compañías aéreas; instituciones
bancarias. (Volpentesta, 2000)
Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.
Parte clave: la tecnoestructura.
Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea
vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal
limitada.
Factores situacionales: antigua y grande.
Descripción de la estructura básica
Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados
en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del
núcleo operativo es grande.
Núcleo operativo
Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La especialización es
tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del
comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es limitada porque la
estandarización maneja la mayor parte de la coordinación, por lo tanto, las dimensiones del
núcleo operativo pueden ser muy grandes.
El componente administrativo está desarrollado en la línea media. Sus gerentes tienen ciertas
tareas principales:
1- Manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos
conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicación informal
es inhibida por la estandarización.
2- Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las
recomendaciones o normativas en el núcleo operativo.
3- Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la retroalimentación o el feedback
hacia la cumbre estratégica y elaborar los planes de acción que está defina.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada, ya que la burocracia mecánica depende de la
estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización
que es la parte clave de la estructura.
En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado. Esta configuración enfatiza con más fuerza la
división del trabajo y la diferenciación de unidades.
Este modelo estructural tiene una clara obsesión por el control, impregnada desde arriba hacia
abajo en la jerarquía organizacional. Por lo tanto, sucede en los tres niveles jerárquicos. Los temas
pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual.
Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
1- Se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina burocrática
pueda correr suavemente, sin interrupción,
2- En virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos: se
requieren sistemas de control para contenerlos.
El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta, donde los
individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmósfera cerrada, estrechamente
controlada, donde el trabajo pueda ser realizado a pesar de ellos.
En la cumbre estratégica, los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus máquinas
burocráticas, entendiendo que estas son organizaciones de desempeñó, no de resolución de
problemas.
Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeñó, los gerentes en este tipo de
estructura deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para efectuar allí
la coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia
para ver todas las funciones.
En la burocracia mecánica el poder reside en los gerentes de la cumbre estratégica, que son los
únicos que comparten una cuota de poder informal con los analistas de la tecnoestructura.
La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una
extensión limitada en su dimensión horizontal.
La formulación de la estrategia
La estrategia emana de la cumbre estratégica; su proceso de elaboración es un asunto de arriba-
abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. En dicha elaboración, toda información
relevante y ostensible es enviada (hacia arriba) a la cumbre estratégica, donde es formulada en
una nueva estrategia integrada, y que es enviada a la línea media (hacia abajo) para su
instrumentación y su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción. En
otras palabras, la cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan.
Condiciones de la burocracia mecánica
Las condiciones que presente este tipo de estructura son las siguientes:
1- Es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas.
2- El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los Ambientes
complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinámicos no puede
predecirse.
3- Se encuentra típicamente en la organización madura. Grande como para tener el volumen de
trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua como para haber
podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de producción en masa son
las burocracias mecánicas más conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la
burocracia mecánica pueden controlar el ambiente externo.
4- El control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.
5- La necesidad de seguridad, para minimizar los riesgos que corren.
Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica
Las cuestiones asociadas al funcionamiento de la Burocracia mecánica son los siguientes:
1. Problemas humanos en núcleos operativos
A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien.
Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el
trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas.
Mientras la gente puede encontrar el trabajo más adecuado para cada uno no hay problema. Pero
aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de
ocuparlos.
La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, para lo
que no hay soluciones aparentes.
2. Problemas de coordinación en el centro administrativo
El núcleo operativo no está diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura
administrativa nuevamente.
Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar Especialización de su
núcleo operativo en su estructura administrativa.
La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste
mutuo. Todas las barreras de comunicación impiden la comunicación informal. Pero si el ajuste
mutuo no funciona, intenta la estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo
proliferar las reglas. Pero la estandarización no es adecuada para manejar problemas no
rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Los
problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su
reconciliación, esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de
la jerarquía. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto, así como los problemas
humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro
administrativo. Así también, los problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven
problemas de adaptación en la cumbre estratégica.
3. Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensión a pasar hacia
arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las épocas de cambio, que
obliga a los altos gerentes a tomar rápidamente sus decisiones.
4. La burocracia mecánica tiene un sistema de información administrativa que compila
información subiendo por la jerarquía, y que presenta a la cumbre estratégica resúmenes concisos
de lo que sucede abajo, como solución perfecta para el sobrecargado director general y su
obsesión por el control, característico de esta configuración.
Los problemas pueden surgir porque la información debe pasar por muchos niveles antes de
alcanzar la cima, pudiéndose producir distorsiones intencionales. Pero el mayor problema es que
la información es cuantitativa y resumida, no permitiendo ver el origen o la dimensión de los
problemas.
En general, los directivos necesitan para tomar decisiones información blanda y específica, que le
permite una mejor comprensión de los problemas. La solución es poder establecer su propio
Sistemas de Información, que contemple información tangible, rápida y confiable y por qué no de
carácter informal, estableciendo sus propias redes de contactos y/o informantes, que logran
brindar información oportuna.
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