DESARROLLO EMPRENDEDOR - 2° PARCIAL
MÓDULO 3.
L1 - DESAFIOS Y PROBLEMAS DURANTE EL CRECIMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO
En esta etapa, el emprendedor ingresa plenamente en el mercado y administra el
negocio. Los primeros años determinan si el emprendimiento sobrevivirá, por lo que
el emprendedor deberá focalizar el empuje hacia el sostenimiento del crecimiento y
luego definir la identidad propia del emprendimiento en el mercado. Deberá atender
a la fragilidad y la ineficiencia en la que se encuentra el emprendimiento mediante el
mejoramiento de la gestión.
Una vez alcanzado el break even/punto de equilibrio, es
probable que el emprendimiento ya cuente con un producto/servicio validado y con
una cartera de clientes en aumento. La necesidad en esta nueva fase estriba en
expandir el negocio y aumentar ventas. El emprendimiento es exitoso pero muy
frágil (depende de pocos clientes y de su capacidad estructural limitada) e ineficiente
(existe mucha desorganización y problemas de comunicación). El mejor modo de
encarar esta situación es ser más eficiente para gestionar la expansión adecuada y
sosteniblemente en el largo plazo.
Entre los desafíos principales, podemos mencionar:
• Mantener enfoque: muchas oportunidades de negocio pueden presentarse
una vez que el emprendimiento comienza a crecer. Es importante no
desenfocarse del negocio que configura nuestro core competence. Elegir un
camino define la identidad que tomará el emprendimiento y permite
aprovechar mejor el talento humano disponible.
• Aumentar gradualmente unidades de negocio: de acuerdo con nuestra
capacidad y evitar que el entusiasmo por los ingresos nos desborde. Abarcar
una cantidad infinita de negocios o hacerlo según la moda del momento,
impide especializarse en una sola cosa, lo que produce una expansión débil y
precaria (improvisada) que afecta la sustentabilidad del emprendimiento a
largo plazo.
• Poder identificar a los clientes: en cuanto a las ventas, el desafío está en que
brinden mayor rentabilidad. Enfocarse excesivamente en vender puede llevar
a sumar demasiados clientes y no poder responder eficientemente a todos
ellos. Puede ocurrir que las mayores ventas concluidas provengan de negocios
que no resultan tan redituables (oportunidad pasajera), lo que provoca un
crecimiento fuerte, pero breve. Se debe analizarlos y elegirlos correctamente
• Reorganizar trabajo y mejorar comunicación interna: en lo que al
funcionamiento interno se refiere, las falencias de comunicación se hacen ver
con notoriedad porque todas las operaciones se complejizan y probablemente
hay más personas que trabajan en el emprendimiento. Los roles están
superficialmente establecidos, no están claros los canales de comunicación y
de reporte, los sistemas de información y contabilidad son muy precarios e
ineficientes, los informes no están en el momento indicado, las reuniones son
excesivas y poco productivas.
• Fomentar y desarrollar management: como los fundadores vienen de estar al
frente de todo, de dedicarse de lleno a las tareas diarias y de descuidar los
aspectos estratégicos del gerenciamiento (aquello en lo que pueden generar
más impacto), comienza una delegación ineficiente de tareas. Asignan las
tareas precipitadamente y los colaboradores no tienen muy claro cómo
hacerlas o cuál es su rol real. Puede ocurrir que recarguen de tareas a las
personas con mayores capacidades. Se cometen más errores y las personas no
rinden como debieran.
• Surgimiento de nuevos líderes: fundadores tendrán el desafío personal de
estar dispuestos a escuchar nuevas opiniones y permitir dicho surgimiento.
Los fundadores vienen de una costumbre en la que hacen absolutamente todo
y sienten que nadie hará las cosas mejor que ellos. Implica que existe un
exceso de confianza en ellos porque lograron poner en marcha el
emprendimiento. Pero deben ser capaces de escuchar nuevas opiniones y
aceptar que necesitarán de nuevos líderes, mandos medios que ordenen la
toma de decisiones.
• Reorganización interna de los colaboradores: toda la reestructuración de
tareas y roles que realicemos y el nuevo orden que establezcamos producirá
una resistencia natural al cambio y muchos de los colaboradores no
encontrarán su lugar dentro del emprendimiento. Si la intención es no perder
a los mejores talentos de los que disponemos, hay que comenzar a trabajar el
clima de trabajo, la reubicación en otros puestos y el desarrollo personal-
profesional de estos.
♦ Falta de enfoque: puede debilitar gravemente al emprendimiento. Dedicarse
a unidades de negocio por fuera del core competence pone en riesgo la
existencia futura del emprendimiento. Pasar de una unidad de negocio a otra
todo el tiempo produce que los colaboradores no puedan enfocarse y
especializarse suficientemente, por lo que afecta su motivación y genera
desarrollo muy inestable del emprendimiento.
♦ No aumentar y gestionar la capacidad estructural del emprendimiento:
cuando el negocio crece, es normal que nuestra infraestructura y capacidad
funcional no sea suficiente para responder a cada nueva operación. Si solo se
aumenta la capacidad sin análisis previo y evaluación posterior constante,
habrá un nivel de burocracia muy grande e ineficiente (las ventas no se
pueden responder a tiempo, hay superposición de roles y canales de reporte,
existen muchos puntos de decisión y la información no llega adecuadamente).
♦ Incapacidad para delegar por parte de los fundadores: ya sea por resistencias
personales o ignorancia respecto a cómo descentralizar adecuadamente el
poder. Es coartar la posibilidad de crecimiento del emprendimiento, ya que lo
deja en una profunda indefensión, no permite que se independice y alcance
por sí solo su desarrollo.
♦ No preocuparse por cultivar motivación de los colaboradores: acrecentará la
rotación y desprestigio como oferentes de oportunidades laborales. Los
colaboradores son el pilar fundamental; sin ellos no giraría la rueda necesaria
para que todo funcione. Si no se ocupa de que se sientan motivados y se
limitan sus posibilidades de desarrollo personal y laboral, se desalientan y
abandonan.
♦ Falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos líderes: indica
que no se resolvió cuando era desafío (arrogancia de fundadores). No se
aceptan otros puntos de vista, no se escuchan razones de personas
capacitadas, los mandos medios (si los hubiera) son meramente decorativos y
los consejos son totalmente desoídos. Los fundadores deben rodearse
inteligentemente de las personas adecuadas para entender y enfrentar la
complejidad en la que se encuentran.
L2 – LIDERAZGO Y DELEGACIÓN DE TAREAS
La eficiencia operacional determina se puede sostener el crecimiento económico del
emprendimiento y hacer al establecimiento de bases sólidas que nos permitan
superar los primeros años críticos del desarrollo inicial. En este marco, el liderazgo y
la delegación de tareas son cruciales para la eficiencia. Se necesita un liderazgo
facilitador y que sepan delegar, planificar roles y tareas estratégicamente, comunicar
efectivamente, enseñar y supervisar tareas sin coartar la libertad individual de
acción.
Delegación de tareas: dará tiempo y energías a los fundadores para concentrarse en
la planificación y en la toma de decisiones estratégicas (de mayor impacto) para el
crecimiento del emprendimiento.
Delegación estratégica: clarificar roles que duren en el tiempo para cada uno
de los colaboradores y asignarles tareas acordes
Comunicación efectiva: deberá estar a la orden del día y se apelará a una
escucha activa y transmisión clara de las ideas para que todos se sientan
incluidos e interpreten correctamente qué caminos tomar.
También implica aprender a enseñar y supervisar, dando la libertad para que los
otros hagan y tomen decisiones (ser facilitadores). Lo importante siempre será llegar
al objetivo y controlar durante el proceso. El desempeño general puede reducirse al
principio, pero mejorará a medida que las personas desarrollan las competencias y se
refuerza la noción de equipo. Toda vez delegando eficientemente, da paso a la
descentralización del poder y la aparición de mandos medios. El surgimiento de
nuevos líderes necesarios en la fase de identidad no podrá suceder si antes no se
promueve el trabajo en equipo y si no se alienta el trabajo colaborativo
Errores al delegar:
Liderando a distancia: como no confían plenamente en que sus colaboradores
harán bien las cosas, imponen la directiva de que todo se consulte
previamente antes de tomar cualquier decisión. Cuando algo sale mal, vuelven
y retoman las riendas haciéndose nuevamente cargo de todo lo que habían
delegado. El resultado es parálisis total de las actividades, porque los
colaboradores dudan de sus capacidades o no quieren desafiar a los jefes,
mientras que los fundadores sienten que nadie demuestra tener las
habilidades necesarias como para darles mayores responsabilidades. Para
resolver esto, si se les da confianza y predisposición, se logra recibir lo mejor
de ellos.
Colaboradores no tengan esas habilidades que reclaman los fundadores: no
pueden delegar tareas en ellos, pero son los fundadores los únicos
responsables. Probablemente los fundadores temen y evitan incorporar a
personas que puedan de algún modo significarles una competencia digna de
quedarse con su emprendimiento. Pero los resultados colectivos siempre son
mejores que los individuales. Los emprendedores exitosos son conscientes de
ello. Si como fundador se piensa que solo uno puede conducir un
emprendimiento, máxime considerando la etapa de mayor complejidad en la
que se encuentra, solo lo conduce al fracaso. Se debe reevaluar la actitud y
reflexionar hasta dónde llegar para evitar la parálisis, priorizando el objetivo
común por sobre el mérito individual.
Caer en la trampa de origen: emprendedores quieren delegar el
gerenciamiento a colaboradores muy cercanos que ya no están a la altura de
la complejidad que plantea el emprendimiento o traspaso generacional. Los
fundadores no separan el emprendimiento de su personalidad emprendedora
y limitan así el tiempo del crecimiento organizacional. Los fundadores deben
entender que sus colaboradores pueden verse frustrados y desmotivados a
seguir. Deberán identificar el estado de desarrollo de estos para capacitarlos y
entrenarlos, o plantearles una posible reubicación en otro puesto o la
desvinculación. En el caso del traspaso generacional, el desarrollo profesional
de los familiares no necesariamente tiene que realizarse dentro del
emprendimiento, si es que su perfil no resultara idóneo para la etapa en la
que se encuentra. Suele ser una buena decisión recibir el asesoramiento
adecuado en el tiempo indicado para profesionalizar el emprendimiento como
empresa familiar.
El verdadero momento en el que los fundadores comienzan a delegar eficientemente
es cuando se produce una crisis que hace peligrar la atracción y mantenimiento de
los clientes. Producida la crisis se toma real conciencia de la urgencia y compromiso
que se requieren para producir un cambio del management, se cumplen las reglas y
procedimientos requeridos y se evalúan más pormenorizadamente los puestos y
personas que los ocuparán. Pero se debe afinar el sentido de autocrítica y percibir
diariamente las señales que el mercado y colaboradores dan a fin de anticiparse a las
crisis del modo más eficiente posible.
La realidad subjetiva se alcanza por medio del autoconocimiento personal que como
líderes se realiza. El objetivo es detectar los aspectos propios incomodos o que
perjudican la interrelación con otros. Gómez López (2006) propone interrogantes
para buscar respuesta por cuenta propio o con otros:
- ¿Cuáles son nuestras fortalezas?, ¿Cuáles son nuestras debilidades?
- ¿Cuáles son los sentimientos y emociones más recurrentes en nuestra vida?
- ¿Qué hemos logrado con nuestra forma de ser? ¿Cómo percibimos nuestra
vida actualmente?
Algunas cuestiones en las que se debe interiorizar sobre el estado interno de la
organización son:
- ¿Qué tipo de información les llega a los miembros del emprendimiento y
cómo les llega? ¿Qué tipo de liderazgo se practica actualmente en las áreas y
equipos de trabajo?
- ¿Cómo se encuentra el ánimo y motivación general de todos los miembros del
emprendimiento? ¿Hay interconexión, sinergia y comunicación entre
equipos?
- Las capacitaciones y entrenamientos brindados ¿son suficientes para que los
roles y funciones se desarrollen eficientemente? ¿Cuál es el mayor reclamo de
los miembros del emprendimiento?
- Los miembros del emprendimiento ¿están comprometidos con las políticas y
procedimientos del emprendimiento? ¿en qué medida?
- ¿Cuáles son los errores o falencias que más se repiten en el emprendimiento?
- ¿Cómo perciben nuestros clientes la calidad de nuestros productos o
servicios?
Debemos ser conscientes de que el principal capital de una empresa es el talento de
sus empleados. Si no les damos el ambiente adecuado, algo de orden y tiempo, será
imposible que puedan plasmar dicho talento en sus tareas diarias. Hay condiciones
agrupadas en 3 grupos:
Voluntariedad: alentar la conformación de grupos con personas que tengan la
voluntad de sumarse
Unidad: cuando el grupo está conformado por personas predispuestas, se
debe crear sentido de unión y vinculación efectiva entre ellas:
o Liderazgo: unidad depende del carisma y personalidad del líder. Si el
líder desaparece, se pierde la unidad. Cuando el fundador está, los
equipos funcionan de manera correcta porque él se ocupa
personalmente de buscarlos y vincularlos, pero cuando se va, se genera
un caos interno y el equipo se paraliza.
o Objetivos y tareas a corto plazo: equipo formado se mantiene unido
hasta que se alcanza el propósito por el que fue creado, luego se
desintegra. Una vez alcanzada la innovación, los equipos se desintegran
y las personas se reubican en otros proyectos. Cuando todos los
equipos del emprendimiento (sean de innovación o no) están unidos
solo por una meta común a corto plazo, interesa más el mérito
personal y los beneficios económicos que genera el resultado
alcanzado antes que un pensamiento de aunar esfuerzos en pos de una
proyección a largo plazo.
o Programa rector: equipo formado se mantiene unido porque sus
miembros entienden que el trabajo mancomunado está estrechamente
vinculado con el logro de la misión, visión y valores que persigue la
organización. Este tipo de unión es más duradera y estable, ya que no
depende de la imposición de un líder u objetivos y tareas a corto plazo.
Para alcanzar este tipo de unión deseable, se debe lograr que las
relaciones en el equipo se den sobre la base de:
▪ Respeto e inclusión al diferente
▪ Apoyo mutuo
▪ Sentido de pertenencia
Desarrollo personal continuo: miembros se puedan desarrollar personal,
laboral y profesionalmente. Fomentar el trabajo en equipo, favorece a la
incorporación y potenciación de competencias blandas. El desarrollo de una
organización es la resultante del desarrollo personal de cada uno de sus
integrantes.
Fomentar y desarrollar súper equipos: alentar desarrollo. Promover equipos de
emprendedores con alto grado de dinamismo, iniciativa, autonomía, independencia y
responsabilidad. Cultura con esfuerzo colectivo. Dependen de cómo sean las
relaciones interpersonales según el liderazgo impartido. La clave estará en generar
una cultura cooperativa que nos conduzca al éxito colectivo
Prestar atención en cómo conformar los equipos, cómo conducirlos y cómo serán las
relaciones interpersonales alentadas entre miembros. Conformar equipos con perfil
emprendedor.
Analizar si se conforma equipos con miembros de perfiles homogéneos o
heterogéneos: grupos homogéneos tienen afinidad entre sí; de ideas, formas de
pensar, antecedentes académicos o experiencia.
✓ alto desempeño, sentido de unión fuerte, rápidos para tomar decisiones
toman fácilmente una sola postura y no evalúan otras opciones.
Grupos heterogéneos tienen personalidades distintas y enfoques variados
✓ logran una complementariedad de puntos de vistas y actitudes, amplía las
opciones a la hora de decidir y favorece la discusión.
la acción y la toma de decisiones son más lentas.
En la gestación y puesta en marcha de un emprendimiento o en épocas de crisis y
hay que salir de ella en el corto plazo, es mejor conformar equipos homogéneos, ya
que la forma similar de pensar va a favorecer la toma de decisiones rápida.
En los primeros años de un emprendimiento o en un momento de cambio cultural,
buscando nuevas formas de hacer las cosas o queriendo innovar la propuesta de
valor, hay que llegar a decisiones que impacten a largo plazo. Es mejor conformar
equipos heterogéneos que permitan el intercambio de ideas y el análisis
consensuado e interdisciplinar de opciones.
El modelo de las 6 D propone acciones que, como líderes de equipos se pueden
implementar para que los miembros experimenten dicha libertad y asuman su
responsabilidad:
Distribuir el éxito: permitir que los miembros de equipos se beneficien de los
logros alcanzados de acuerdo con sus desempeños. Suele ocurrir si se les da
alguna participación en el capital de la empresa.
Dar el ejemplo e inspirar: emprendedores deben ser los primeros
trabajadores y los primeros que se responsabilicen cuando algo sale mal.
Deben inspirar a sus colaboradores y transmitirles pasión por sueños y valores
que esperan ver en los equipos.
Entender la faceta humana de los negocios: propiciar un clima de trabajo en
el que los colaboradores sientan que son un ser humano con necesidades y
problemas, y que su rol es central para sostener todo el negocio.
Identificar las capacidades del equipo: dar más oportunidades a los
miembros, sin sobreexplotarlos ni sobrepasar sus capacidades. Conocer las
potencialidades de cada uno y el mejor modo de aprovecharlas sin dañarlas.
Descentralizar la toma de decisiones: ponerse a disposición, como líderes, de
los equipos. Dar la posibilidad de que los miembros participen y tomen por sí
mismos las decisiones y actuar nosotros como facilitadores y proveedores del
soporte necesario para ellas.
Transparentar la información: transparentar el funcionamiento del
emprendimiento en todos sus niveles (rentabilidad, procesos, cultura,
estrategia, etc.). Solo con información clara y precisa los miembros del equipo
podrán hacer bien su trabajo.
La relación que deben establecer los emprendedores líderes con sus equipos de
trabajo:
➢ Ser reconocidos como líderes: tener presencia física y mostrarse como un
igual ante los miembros de los equipos, con el objeto de generar confianza y
respeto.
➢ Lo que deben hacer: transmitir cultura del emprendimiento, comunicarse
efectivamente, reforzar autoestima y motivación, generar entusiasmo,
moldear actitudes, orientar y dar pautas, estimular el desarrollo personal,
mantener relaciones saludables y de respeto mutuo.
➢ Lo que no debe hacer: evaluar subjetivamente (por simpatía, cercanía o
amistad), consentir la obsecuencia, ser condescendientes con los
irresponsables, generar rivalidades, castigar arbitrariamente, criticar en
público
L3 - REORGANIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO
7 hábitos que caracterizan a las personas altamente efectivas:
1. Ser proactivo 2. Tener un fin en mente (visión)
Importantes en la etapa de gestación del emprendimiento. Permiten mantener
correctamente direccionado nuestro tiempo y esfuerzos
3. Establecer qué es lo primero
Modo de priorizar adecuadamente actividades. Corolario de los primeros. Al
dedicarse a la estrategia le da sentido a la actividad diaria, y permite que las
operaciones se independicen. Propiciar el equilibrio entre la vida personal y la
emprendedora
4. Pensar en ganar-ganar 5. Comprender primero para ser comprendido
6. Buscar la sinergia 7. Mejorar las condiciones (afilar la sierra).
Concentrarse en el 2° cuadrante
permite gestionar eficientemente el tiempo en el emprendimiento y reducir
actividades del primer cuadrante. Para ingresar al 2° cuadrante, se debe aprender a
decir no a aquellas actividades del 3° y 4° cuadrante cuando no sean realmente
necesarias y prioritarias, y enfocarse a lo que realmente importa para impactar en el
crecimiento que proyectamos. Esta forma de gestionar el tiempo aplica también al
resto de los equipos de trabajo del emprendimiento.
Esquema 70:20:10 – Google: 70 % del tiempo a tareas centrales del puesto, 20 % a
proyectos relacionados a las tareas centrales (para mejorarlas) y 10 % del tiempo a
proyectos no relacionados a las tareas centrales (nuevas alternativas innovadoras
dentro de nuestro campo de acción).
Reorganizar todas las tareas y establecer flujos de comunicación eficientes:
❑ Mantener reuniones constantes entre los equipos para conocer el estado de
situación y tomar decisiones más acertadas.
❑ Realizar esfuerzos en el desarrollo organizacional (definición y
fortalecimiento de la estructura funcional, establecimiento de políticas,
procesos y de un sistema de información que pueda procesar rápidamente
todos los datos que se generan) para eficiencia sustentable
❑ Estandarización de los aprendizajes alcanzados que favorece a la
organización y a su independización y respuesta ágil. Todos deben saber cómo
funciona el emprendimiento y fijar y cumplir políticas. El fundador debe
hacerse cada día menos imprescindible. Invertir en personas adecuadas y en
su formación para futuros desafíos.
❑ Reaprovechamiento de capacidades de talentos y decisión de
desvinculaciones. reubicar colaboradores en nuevas posiciones, acordes a su
perfil y en nuevos proyectos de innovación que sean incubados en el mismo
emprendimiento. Trabajar para eliminar esas resistencias que impiden el
cambio, y estar atentos para detectar a esos colaboradores que no se adaptan
al cambio o que ya no aportan a su crecimiento para desvincularlos.
Favorecer desarrollo de un management eficiente y profesional: fundadores deben
abocarse a 3 cuestiones prioritarias para todo emprendimiento que se encuentra en
sus primeros años:
❖ Aumentar la capacidad de respuesta (infraestructura): debe lograr una
expansión orgánica con el crecimiento de las operaciones (mejorar capacidad
respuestas de oficinas y espacios de fabricación). Combinar velocidad y solidez
durante el crecimiento con 3 factores:
o Planificación estratégica: para prever el crecimiento y capacidad de
respuesta necesario
o Soluciones escalables: contempladas cuando se empieza a validar el
negocio y que ahora deben empezar a ser visibles
o Tasa de conocimiento razonable: esperada en el tiempo
❖ Reestructurar continuamente: contemple todos los roles y responsabilidades,
de acuerdo con las nuevas personas, y los esquemas de trabajo necesarios
para acompañar el ritmo de crecimiento esperado. Emprendedores y mandos
medios deben revisar sus actitudes y comportamientos en pos de un mayor
control que garantice: productos de calidad, suministros en tiempo y forma,
inventarios suficientes, costos regulados y una atención a la cliente
satisfactoria.
❖ Apoyarse en sistemas de control adecuados: ser más precavidos y dotar al
emprendimiento de un sistema adecuado de control que permita identificar
fallos cuando se hacen, y como la magnitud del impacto generado, ya sea a
nivel interno o externo. Ayudará también a definir criterios racionales a la
hora de tomar decisiones en circunstancias de alto riesgo
Sistemas de control para emprendimientos:
Burocracia mecánica: se monitorea constantemente que las tareas se hagan tal como
fueron instruidas (precisión).
✓ Funciona en negocios que requieran tareas muy estandarizadas: cuando hay
líneas de montaje (como automotriz); se corre el riesgo de robos (bancos); o
cuando la calidad y seguridad son importantes (planta nuclear).
No funciona en negocios de industrias muy dinámicas o de renovación e
innovación constante (rubro tecnológico).
Diagnóstico (cumplimiento de desempeño crítico): se fijan estándares de desempeño
general y se evalúa progreso de cada área o colaborador sobre la base de metas
fijadas y alcanzadas.
✓ Insume menos tiempo de control, ya que no es necesario un seguimiento
pormenorizado de las tareas. Se verifica cumplimiento de las metas definidas.
Evaluación puede inducir a presión en los colaboradores o al “maquillaje” de
datos, especialmente cuando el resultado de la medición define premios y
castigos.
Sistema de creencias (ejecución de valores críticos): se evalúa esfuerzo de
colaboradores hacia el logro de los valores, misión y visión organizacionales.
✓ Colaboradores se fijan cómo se genera valor (buena atención al cliente), nivel
de desempeño general que se pretende (búsqueda de la excelencia) y cómo se
deben manejar las relaciones internas y externas (respeto por la
individualidad). Comprende el impacto real de su trabajo y el camino a seguir
en momentos de crisis. Alienta la innovación y el deseo de mejorar.
Efectivo cuando mandos ejecutivos y superiores demuestran día a día los
valores centrales del emprendimiento. En situación de expansión (a otros
mercados se hace difícil que todos comprendan los valores centrales del
negocio.
De límites (reducción de riesgos): se evalúa que las acciones y comportamientos
estén dentro de los límites establecidos para la organización (éticos y estratégicos).
✓ Favorece que no se generen malas prácticas cuando la reputación y la
confianza del emprendimiento estén en juego, sin coartar la libertad de
fomentar innovación (y esté dentro de los límites).
Adquiere mayor importancia cuando se enfrenta un gran dilema o se atraviesa
una crisis. Cuando el emprendimiento crece, se requiere un nivel de
formalización y seguimiento mucho mayor (reglamentos, códigos de ética y
comités disciplinarios más complejos).
Interactivo: (reducción de incertidumbre estratégica relacionada a cambios
tecnológicos, gusto de clientes, regulaciones gubernamentales y competencia en la
industria): se mide el “estado de salud” de cada área o rol sobre la base de
indicadores de resultado y desempeño claves para el negocio (con el cuadro de
mando integral).
✓ Supone un análisis y reflexión periódica de cómo evoluciona el negocio, que
permite detectar razones de deficiencias y el impacto de las soluciones
empleadas. Es útil cuando haya una gran expansión ya que mide más
eficientemente el estado total del negocio.
Su implementación suele requerir una inversión importante en tiempo para
que todos comprendan las herramientas y cómo medir los indicadores.
Cada uno de estos sistemas de control puede complementarse, pero la elección y
eficacia de una opción u otra dependerá de la industria a la que pertenezcamos, el
nivel de desarrollo y cultura que impere en el emprendimiento y de lo que en la
práctica nos funcione mejor.
L4 – ALCANZAR LA EFICIENCIA Y GESTIONAR EL CRECIMIENTO
Unidad de negocio a la vez: desenfocarse o abrir muchos frentes difícilmente pueda
resultar en el éxito de todos los proyectos a la vez. Hay que elegir un proyecto y
enfocarse en él hasta que adquiera la solidez y pueda escalar sostenidamente. Una
vez que esto ocurra, se desprende de ese proyecto y comenzar a trabajar en otro,
pero siempre con la premisa de hacerlo uno a la vez. Emprendedores deben
planificar el crecimiento de su primera unidad de negocio y evaluar el momento en
que este se encontrará lo suficientemente sólido como para pasar a otra. Tener en
cuenta especialmente el estrés que generaremos en toda la organización y si existen
las condiciones necesarias para soportarlo (estructurales y funcionales).
- Al incorporar un nuevo mercado, rubro o estrategia, ¿agrega valor para los
clientes en la necesidad especifica que satisface el proyecta?
Compromisos de ventas y share of wallet (SOW):
• Enfocarse en los compromisos de ventas que se pueden cumplir: evitar
acumular gran cantidad de clientes a los que no se responden en tiempo y
forma, ya que la reputación generada por las demoras e incumplimientos será
muy difícil de cambiar.
• Enfocarse en ventas que son sustentables por encontrarse dentro del core
competence: tener en claro cuáles son los clientes que reporta los ingresos
sustentables, dentro del core competence, para mantenerlos y evaluar los
sacrificios que se harán para ello (por ejemplo, cuando nuestros clientes son
otras empresas y tienen poder de negociación para imponernos determinados
precios por nuestros productos o servicios).
SOW: participación en el gasto del cliente es una buena opción para aumentar
rentabilidad eficientemente sobre la base de los clientes existentes y sin alejarse del
core competence. Analizar el share of wallet de un cliente implica conocer el
porcentaje de su gasto total en un período dado que dedica a la compra de nuestros
productos o servicios. El objetivo es alcanzar el 100 % de participación en el gasto de
nuestros clientes actuales dentro del rubro en el que nos encontramos.
1. Estimar el porcentaje de participación actual en su gasto
2. Definir ciertas estrategias de fidelización, premiación e incentivo adecuadas
para explotar el potencial de crecimiento que podemos obtener de dichos
clientes:
Crear perfiles de grupos: sobre la base de encuestas y otras fuentes, agrupar a
los clientes según diferentes criterios de segmentación. Algunos serán datos
fácticos (sexo, edad, nacionalidad, etc.) y otros provienen del análisis de las
conductas de compra (ej. si en la compra regular que realiza un hombre en un
supermercado encontramos que adquiere productos femeninos y para niños,
puede deducirse que es casado y con hijos).
Analizar los perfiles de grupos: comprender el detalle de la compra que realiza
cada cliente, dentro de cada grupo (qué productos o servicios adquiere, en
qué cantidad y con qué frecuencia). Determina nivel de compra la asiduidad
con la que lo hace cada cliente y demostrará diferente nivel de rentabilidad
(clientes con mayor share of wallet). Se determina el gasto que realiza un
cliente promedio de cada grupo y se analiza cada uno de los individuos según
su desviación de dicho gasto
Analizar los gastos individuales realizados en el pasado: analizar su gasto de
períodos anteriores y compararlo con el gasto del período actual. Aquellos
clientes que siempre hayan gastado poco (y lo sigan haciendo) pueden tener
una estimación de su share of wallet sobre la base del promedio grupal, y los
que antes gastaban más que ahora tendrán una estimación sobre la base de
su gasto histórico.
Actuar: cuando está estimado el share of wallet para cada cliente, es más fácil
determinar aquellos que pueden dar mayor potencial de crecimiento, en los
cuales trabajar para convencerlos de consolidar sus gastos con la
organización.
Mercados y productos, conocidos o nuevos
Se realiza una planificación que considere la proyección del nivel total de ventas y
utilidades esperadas sobre la base de la situación actual. La brecha entre lo esperado
y lo actual, determinará el tipo de estrategia de crecimiento a implementar
Según la brecha, se puede pensar
en un crecimiento intensivo, integrado o diversificado; o en la reducción y
desinversión en negocios antiguos. La matriz de Ansoff se plantea en una tabla de 2 x
2 basada en dos ejes: el mercado y el producto, según sean existentes o nuevo y
ayuda a entender cada tipo de crecimiento.
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