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Abravanel
Capítulo 1: Teorías sobre la cultura organizacional
Existen 2 formas de considerar la cultura, considerarla como parte integrante del sistema
sociocultural, o como un sistema independiente de formación de ideas.
Tipos de conceptos de cultura
Cultura Organizacional
Organizaciones como sistemas socioculturales
Esta óptica considera que cultura y sociedad forman parte de un mismo sistema, que existe
coherencia e isomorfismo entre estos dos dominios, y que el comportamiento es la expresión
concreta de este sistema sociocultural.
Los sistemas socioculturales pueden estudiarse de 2 maneras diferentes, el estudio sincrónico
y el estudio diacrónico.
1. Estudio sincrónico: estudio de la cultura en momentos históricos y lugares precisos.
Escuela funcionalista (Malinovski)
Cultura: mecanismo que permite al individuo enfrentar los problemas que se le presentan durante su
búsqueda de satisfacción personal.
El hombre tiende a la satisfacción de sus necesidades, y las organizaciones sirven de teatro
para la escenificación de estas necesidades. Para funcionar y prosperar, las organizaciones deben
tener en cuenta los deseos de sus miembros, si no van a desaparecer.
Malinovski propone la existencia de una naturaleza humana universal, que se deriva de un
conjunto fundamental de necesidades humanas, y que las instituciones y otros productos culturales
deben su perennidad a su utilidad para atender estas necesidades.
Escuela funcionalista-estructuralista (Radcliffe-Brown)
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Cultura: mecanismo adaptativo que permite a los individuos participar en la vida de una sociedad
dada por medio de la adquisición de características mentales (valores y creencias) y hábitos.
Las organizaciones son sistemas con metas, intenciones, y necesidades, cuyas relaciones con el
medio constituyen interacciones funcionales. Las organizaciones están necesariamente en armonía
con el sistema cultural de la sociedad en la que se encuentran.
2. Estudio diacrónico: estudio histórico que considera la evolución del sistema.
Escuela ecológico-adaptacionista (White, Service)
Cultura: esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social que sirven para integrar a las
comunidades a sus medios ecológicos. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes existe una
interacción dialéctica o mutua, un proceso de causalidad recíproca.
Las organizaciones son sistemas socioculturales que toman formas variadas a medida que se
adaptan a las características del ambiente e influyen en éste, y nacen y mueren merced de las
circunstancias ecológicas. Se presume, sin embargo, que el sistema cultural de la organización y su
estructura social son sincronizados y concordantes.
Escuela histórico-difusionista (Boas, Benedict)
Cultura: configuraciones o formas temporales, interactivas, superorgánicas y autónomas, nacidas de
circunstancias y procesos históricos. Esta escuela se interesa por las migraciones de rasgos culturales
de un sistema a otro, y de un sitio a otro (difusión), y por los cambios producidos por procesos de
aculturación y asimilación.
Se explican las transformaciones culturales en función de factores históricos, se trata de
estudiar configuraciones culturales dinámicas y de comprender los procesos de aculturación y
difusión.
Cultura organizacional como sistema de ideas
Esta óptica propone una distinción entre el sistema social y el sistema cultural: el sistema
social trata las condiciones de las interacciones entre individuos, y el cultural se preocupa por los
esquemas de importancia (valores y normas) del individuo.
Los sistemas culturales y sociales son capaces de múltiples modos de integración, de los cuales
el isomórfico es un caso que se presenta solamente en las sociedades que han permanecido estables
por un período prologado. En la mayoría de las sociedades, en las el cambio es frecuente, se
encuentran discontinuidades más o menos marcadas entre los dos sistemas.
Cultura situada en el espíritu de los portadores de la cultura
Escuela cognoscitiva (Goodenough)
Cultura: conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que
contiene todo lo que es necesario creer o saber a fin de comportarse de manera aceptable en el seno
de una sociedad.
Las organizaciones son productos sociales que resultan de mapas cognoscitivos compartidos
por sus miembros, de un espíritu colectivo (collective mind), que es más que la suma de los espíritus
individuales que lo componen.
Escuela estructuralista (Levi-Strauss)
Cultura: sistema simbólico colectivo creado por la mente humana, elaboraciones de la sociedad como
resultado de las transformaciones de procesos fundamentalmente similares. Todas las culturas
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comparten características comunes debido a la existencia de elementos universales, que sólo se
pueden distinguir a nivel subconsciente.
Así, los productos culturales se consideran claves que permiten descifrar el código universal
encerrado en el cerebro humano.
Escuela de equivalencia mutua
Cultura: conjunto de procesos cognitivos uniformes que permiten la predicción recíproca del
comportamiento haciendo posible que los individuos funcionen en sociedad a pesar de sus diferentes
motivaciones y metas.
Las organizaciones constituyen el lugar en el que las motivaciones individuales se convierten
en macro comportamiento organizacional, y constituyen herramientas por medio de las cuales los
individuos tratan de alcanzar sus metas personales.
Cultura situada en los productos de la mente: significados y símbolos colectivos
Escuela simbólica o semiótica
Cultura: sistema de significados y símbolos colectivos, según las cuales los individuos interpretan sus
experiencias y orientan su comportamiento.
Conclusión de Abravanel
Existen 3 factores que influyen en el desarrollo de la cultura y la estructura del sistema social:
• La sociedad circundante,
• El pasado de la organización y la orientación de sus dirigentes anteriores, y
• Los factores de contingencia como la tecnología y las características de la industria.
Toda organización se adhiere a los valores básicos de la sociedad circundante, pero puede
variar considerablemente en lo que respecta a valores menos fundamentales, por lo que las
organizaciones pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad de la cual forman parte.
Los componentes culturales y sociales de una organización suelen encontrarse en armonía, sin
embargo, pueden desincronizarse a causa de presiones externas desiguales, generalmente causadas
por cambios en el entorno.
Una organización tiene 3 componentes íntimamente ligados:
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• Sistema socioestructural: interacciones de las estructuras formales, estrategias, políticas y
elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional.
• Sistema cultural: sistema colectivo de significados simbólicos: mitos, ideologías y valores.
o Mitos: vínculos afectivos duraderos entre un pasado venerado y la realidad actual, que
justifican y normalizan las acciones de los líderes presentes.
o Ideologías: sistemas coherentes de creencias que explican la realidad social y estimulan
la acción colectiva.
o Valores: interpretaciones simbólicas de la realidad que otorgan significado a la acción y
al comportamiento social. Las ideologías se apoyan en valores, aunque éstos puedan
existir de manera independiente.
• Empleados particulares: contribuyen a la elaboración y modificación del sentido.
Capítulo 2: Cultura organizacional y autoridad simbólica
Perspetivas
La cultura como metáfora
Los símbolos son portadores de sentido, definen las cosas y permiten la creación de la
identidad individual y grupal. Al identificar y dar sentido a una situación dada ejercen autoridad en
esa situación.
La pertenencia a una cultura proporciona un lenguaje particular, elaborado y compartido con
los demás. La cultura da forma a la realidad y al pensamiento, establece la forma de actuar y ofrece la
oportunidad de pertenecer y contribuir a la meta colectiva.
El gerente tiene la doble tarea de mantener la cohesión en el medio de trabajo a fin de
asegurar la eficacia individual y grupal, y difundir la actitud que adoptará la organización y
determinará sus las relaciones internas y externas.
La primera tarea se refiere al aspecto operacional, y la segunda, al representacional. El aspecto
operacional de la vida organizacional trata problemas racionales de planificación, control y toma de
decisiones.
El aspecto representacional enfatiza la identidad, el estilo organizacional, la justificación del
comportamiento.
Comunicación oral
La palabra permite a los gerentes explicar las causas y efectos de los acontecimientos, y así
influir sobre sus subordinados. La palabra permite también legitimar las actividades pasadas,
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presentes y futuras de los gerentes. La comunicación oral abarca el saber y la ideología
organizacional, los actos y contextos simbólicos, y las historias organizacionales.
Saber organizacional
La palabra contiene y transmite la cultura de la empresa, le otorga una forma tangible. La
cultura corporativa es el resultado de un proceso de experimentación y descubrimiento, y se
transmite de una generación de gerentes a otra.
El mantenimiento de los conocimientos consiste una de las principales tareas de la gerencia, la
complejidad e incertidumbre de los medios internos y externos de la empresa exige la protección de
las bases de conocimiento, por medio del lenguaje y la acción.
El saber organizacional se encuentra influenciado por la óptica de la industria, que reduce la
incertidumbre estableciendo un horizonte común, y emerge de un pasado de éxitos que copiar y
fracasos que evitar.
Esta óptica constituye una herramienta eficaz para intimidar a los que desean apartarse de la
vía común, así como para dificultar la entrada de nuevas empresas en la industria.
Ideología organizacional
La ideología es un conjunto integrado de creencias, un conjunto de ideas representacionales
ligado a un conjunto de consecuencias operacionales. La ideología permite definir y mantener la
organización, es manera de pensar que sirve a los intereses de los jugadores poderosos dentro de la
organización.
La ideología busca mantener una doble lealtad, por un lado a la pureza de los principios
morales (aspecto representacional), y por otro a las exigencias de las situaciones concretas que se
presentan (aspecto operacional).
Las diferencias entre las preocupaciones operacionales y representacionales puede dar lugar a
contradicciones, que se resuelven por medio del empleo de un mito mediador, que establece la
relación entre los aspectos operacional y representacional, y en función de ello, el aspecto que debe
prevalecer en cada caso.
Actos y contextos simbólicos
La atribución de sentido a los actos tiene lugar en contextos de representaciones simbólicas,
es imposible separar una interpretación del contexto simbólico en el que ha sido formulada y en el
cual se utiliza. Una misma acción puede entenderse de diferentes maneras según su contexto, y es el
sentido dado a las situaciones el que determina la reacción del empleado.
Gerencia simbólica, retorica de la autoridad gerencial
La retórica es un lenguaje simbólico empleado por los gerentes a fin de satisfacer al mismo
tiempo las necesidades operacionales y representacionales, haciendo cumplir el trabajo y
manteniendo una posición de autoridad. Por medio de la retórica difunden los conocimientos básicos
sobre la jerarquía, el cumplimiento, la responsabilidad y la adhesión.
• Gerencia como tema jerárquico: toda organización utiliza una forma de autoridad jerárquica,
la gerencia es jerárquica, aunque con frecuencia los gerentes se valen del vínculo entre
autoridad y productividad para justificar su derecho a administrar, sus privilegios y el statu
quo.
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• Gerencia como tema de éxito: la buena administración consiste en mantener la buena opinión
de los demás, por lo que el desarrollo de buenas actitudes de comunicación debe ser una
prioridad de todo gerente.
• Gerencia como tema de responsabilidad: la responsabilidad consiste en la imagen lógica del
trabajo que se orienta hacia un fin y que se cumple de manera competente.
• El ejercicio responsable de las actividades humanas se encuentra unido al esquema jerárquico
de las funciones y las relaciones. El derecho a administrar se amplía entonces con la
responsabilidad, para convertirse en el derecho a administrar el poder y establecer las
relaciones.
• Gerencia como tema de pertenencia: la adhesión a un grupo integra los temas de jerarquía,
responsabilidad y éxito. El grupo se conforma como entidad por medio de las percepciones
externas de su posición jerárquica, de su sistema de responsabilidades y de sus creencias
referentes al éxito.
• Historias organizacionales: Las historias permiten representar los hechos bajo una forma
concreta y ejercen autoridad en las organizaciones definiendo en las premisas decisorias y las
percepciones comunes. Las historias delimitan lo importante, diseñan el estilo apropiado de
razonamiento, y contienen las presuposiciones y valores que servirán de guía a quienes deben
tomar las decisiones.Las historias son fáciles de recordar y de creer, y suelen tratar acerca de
los héroes de la organización, cuyo papel consiste en mostrar la forma correcta de actuar.
Funciones Simbólicas No Verbales
Comunicación no verbal
Los métodos formales de afirmación no verbales abarcan todo lo que pasa mas todo lo que se
dice cuando se reúne la colectividad, e incluyen los ritos, las costumbres y las ceremonias.
Ritos organizacionales
Un rito es toda actividad organizacional emprendida con el fin de comprender mejor el
carácter de la organización y el contexto en el que se sitúa. El rito se distingue por 4 características:
• Aspecto litúrgico: implican un alto grado de compromiso y participación.
• Aspecto representacional: se refieren a los aspectos internos que guían y sostienen a la
organización.
• Doble función: consolidan y animan la identidad del grupo.
• Papel purificador: permiten la expresión de los sentimientos.
Los ritos permiten la reafirmación de los sentimientos de lealtad y responsabilidad, y de los
puntos de vista comunes, y la identificación de los elementos negativos que deben eliminarse. Los
ritos rebelan aspectos del carácter organizacional que normalmente son invisibles.
La iniciación en una cultura consiste en un rito de hostigamiento cuyo fin es rebajar a la gente
antes de admitirla en la cultura.
Los ritos de hostigamiento enseñan el respeto por la tradición de la cultura. Constituyen
libretos que le enseñan al empleado a desempeñar su papel para demostrar que acepta y adopta los
valores organizacionales (jerarquía, éxito, responsabilidad y pertenencia).
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Hábitos organizacionales
En los ritos el contenido es esencial. Los hábitos, en cambio, se encuentran basados en la
forma. El hábito conduce a un resultado preciso, mientras que el efecto del rito es variable.
El hábito une y conduce actos diversos a un resultado preciso, y frecuentemente va unido con
un cuento. Los hábitos refuerzan el sentimiento de estabilidad mejoran la cohesión, porque
conforman un conjunto de las diferentes significaciones internas a la organización.
Los hábitos son el producto de las lecciones del pasado, reflejan los conocimientos obtenidos
por medio de la experiencia y los errores, y permiten la transmisión de conocimiento a las
generaciones posteriores.
Ceremonias organizacionales
Las ceremonias son acontecimientos colectivos que facilitan la expresión emotiva. Las
ceremonias establecen y mantienen la lealtad grupal fortaleciendo el sentimiento de pertenencia. Los
miembros desempeñan un papel activo en las ceremonias, y esta participación les ayuda a disminuir
la ansiedad satisfaciendo sus necesidades de expresión.
Las ceremonias son medios de vivir la experiencia emotiva de la colectividad, de participar en
la mística del grupo. Por medio de ellas el individuo siente su prestigio realzado, dado que la
ceremonia refuerza la identidad.
Totemismo corporativo
El tótem es el símbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un sistema de valores
y significados que establece una relación entre naturaleza y cultura, como la negación (rechazo), el
reconocimiento respetuosos o la adoración.
El tótem de una organización se compone de retórica y actividades simbólicas que encierran:
la jerarquía, el éxito, la responsabilidad y la pertenencia.
Cuando el líder presenta sus respetos al tótem corporativo con sus palabras, ademanes y
actitudes, despierta en sus subordinados, colegas y superiores el deseo de hacer lo mismo.
Capítulo 4: Un modelo multifactorial para el estudio de las organizaciones
La organización está constituida por 3 elementos interrelacionados:
• Sistema socioestructural: relaciones entre las estructuras, estrategias, políticas y otros
procesos formales de gerencia.
• Sistema cultural: sistema colectivo de símbolos que agrupa los aspectos expresivos, y
afectivos de la organización.
• Empleados como individuos, que elaboran una realidad organizacional a partir de los
acontecimientos.
Estos elementos toman forma con sus interacciones sincrónicas (aquí y ahora) y las influencias
diacrónicas (evolutivas) que ejerce la sociedad, el pasado de la organización y los factores de
contingencia:
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• Sociedad: ambientes culturales, políticos y jurídicos en los cuales debe mantenerse la
organización.
• Pasado: génesis de la organización, transformaciones, valores del fundador y los
directivos, dificultades y éxitos.
• Contingencias: estructura económica, competencia, tecnología, reglamentos
gubernamentales y características de la industria.
Deal & Kennedy
Capítulo 1: Las culturas vigorosas
Cultura: patrón integrado del pensamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el
habla y los artefactos, y que depende de la capacidad del hombre para aprender y transmitir el
conocimiento a las generaciones siguientes.
Toda organización tiene una cultura, ya sea vigorosa o débil, que une a los individuos e
imparte sentido y propósito a su trabajo. Las compañías que poseen una cultura vigorosa son las que
obtienen los mejores resultados.
Una cultura vigorosa crea un lazo entre la empresa y los empleados, un sentimiento de orgullo
por la pertenencia a la empresa, y fomenta niveles de productividad superiores. Po ende, se crea una
cultura para que esta, a su vez, impulse a la compañía.
Todas las empresas pueden tener una cultura vigorosa, todo se reduce a comprender la
importancia que tiene trabajar con seres humanos.
Características de las empresas que poseen una cultura vigorosa:
• Poseen una filosofía ampliamente compartida (serie ordenada de creencias y prácticas
gerenciales) que se ilustra por medio de lemas que todos conocen y en los que todos creen.
• Valoración y respeto por el elemento humano, el más importante de toda empresa.
• Las culturas vigorosas tienen numerosos héroes, el primero de los cuales suele ser el
presidente, que debe integrar al personal a la organización, hacerlo sentir parte. Además debe haber
muchos otros héroes, personas cuyos logros son reconocidos por la empresa.
• Los ritos y ceremonias funcionan como estímulo a la comunicación informal, y permiten
que los diferentes grupos que componen la organización se mezclen, creando un sentimiento de
pertenencia a la empresa más que a un grupo particular dentro de la empresa.
Elementos que constituyen una cultura vigorosa
• Medioambiente del negocio: para alcanzar el éxito cada empresa debe realizar bien
determinado tipo de actividades. El ambiente en que opera la empresa determina estas actividades,
constituyendo el factor de mayor influencia en la formación de la cultura corporativa.
• Valores: creencias y conceptos básicos de la organización que forman el núcleo de la
cultura y definen el éxito en términos concretos para los empleados.
• Héroes: individuos que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos de lo
que hay que hacer para alcanzar el éxito dentro de la empresa.
• Rituales y ceremonias: rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la
compañía, que muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos (rituales),
y suministran ejemplos concretos de los que la compañía representa (ceremonias).
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• Red cultural: portador de los valores de la corporación y de su mitología heroica, medio de
comunicación básico (aunque informal) dentro de la organización.
La importancia de la cultura
Una cultura vigorosa es una poderosa guía del comportamiento, y ayuda a los empleados a
realizar mejor su trabajo de 2 maneras:
1. Conforma un sistema de reglas que explican cómo debe comportarse el personal.
2. Permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, lo que fomenta que
trabaje más. Para la mayoría de los empleados es importante pertenecer a una empresa destacada,
con una identidad firme.
Capítulo 2: Los valores
Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su comportamiento diario, conforman la médula de la cultura
organizacional. Los valores son dinámicos y pueden ser moldeados.
Las compañías de éxito ponen énfasis en los valores, y comparten las siguientes
características:
• Representan algo: tienen una filosofía clara y explícita acerca de la forma en que intentan
conducir su negocio.
• La gerencia presta gran atención a la formación y afinamiento de los valores.
• Estos valores son conocidos y reconocidos en la empresa.
Ventajas de los valores fuertes
Los valores compartidos definen el carácter fundamental de la organización, creando un
sentido de identidad y haciendo que los empleados se sientan especiales.
Los valores compartidos actúan como un sistema informal que indica a los empleados qué se
espera de ellos, y qué es lo que deben hacer para progresar dentro de la organización. Las creencias y
valores también desempeñan un papel muy importante en la comunicación al mundo externo de lo
que se puede esperar de la compañía.
El poder que tienen los valores reside en su importancia para los empleados. Este poder es
fuente de fortaleza para la compañía, sin embargo, en determinadas situaciones puede representar
un problema.
Riesgos de los valores
Los riesgos que traen aparejados los valores fuertes son:
• Riesgo de caer en desuso: si el ambiente en el que trabaja la empresa se modifica, la no
actualización de los valores generará que éstos ya no dirijan el comportamiento en pos del éxito
organizacional.
• Riesgo de la resistencia al cambio / cambio permanente: el éxito organizacional se basa en
encontrar la forma adecuada de hacer las cosas, y luego estructurar la organización para hacer las
cosas de esa forma. Los valores forman parte de esa estructuración, y por lo tanto se enfrentan al
cambio organizacional, sin embargo, en determinadas situaciones el cambio organizacional es
deseable, y la resistencia al cambio constituye una fuente de problemas.
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El cambio permanente, resultado de una planificación deficiente, también representa un
riesgo para la empresa, ya que genera incertidumbre en el empleado, y desconfianza en los valores.
• Riesgo de la falta de congruencia: el comportamiento de la gerencia que contradice los
valores profesados debilita la fuerza de los valores y de la cultura organizacional en su conjunto.
No son los valores en sí sino el hecho de que sean compartidos en la empresa lo que le otorga
fortaleza a su cultura. Para que los valores se compartan deben ser promovidos por todos los demás
elementos culturales de la empresa, pero principalmente por sus héroes.
Capítulo 3: Los héroes
Los héroes personifican los valores de la cultura, y crean los modelos que deben seguir los
empleados. El héroe constituye una figura simbólica con la que todos pueden contar cuando la
situación es difícil. El héroe tiene un carácter y estilo inquebrantables, hace las cosas que todos
desean hacer aunque no se animen, y demuestra que el éxito se encuentra dentro de la capacidad
humana.
Los gerentes manejan instituciones, los héroes las crean. Los héroes son intuitivos,
experimentadores, tienen una visión y desafían el orden establecido en busca de su visión.
Algunos héroes nacen como tales, otros son “héroes situacionales”, personas comunes que
son consagradas por sus colegas en reconocimiento a algún aspecto de su comportamiento.
Los héroes refuerzan los valores básicos de la cultura de la siguiente manera:
• Logran que el éxito sea alcanzable y humano: demuestran que es posible alcanzar el éxito.
• Suministran modelos de los papeles a desempeñar: ofrecen a los empleados un modelo
exitoso de trabajo y comportamiento, que ellos pueden copiar.
• Fungen como símbolo de la compañía ante el mundo: como héroes de a compañía la
representan, la imagen del héroe se asocia a la imagen de la compañía.
• Conservan lo que hace que la empresa sea especial: transmiten los valores y modelos de la
empresa de una generación a otra de trabajadores.
• Establecen una norma de desempeño: al alcanzar un determinado desempeño, los héroes
demuestran que alcanzarlo es posible, y que por lo tanto todos pueden hacerlo, si se esfuerzan.
• Motivan a los empleados: la sola existencia de los héroes motiva a los empleados a alcanzar
sus propios logros, pero además el héroe se interesa por los logros de los demás motivándolos.
Héroes natos
Los héroes natos son visionarios, personas cuya influencia dura generaciones. El éxito de estos
visionarios está en haber establecido una institución que los sobrevivió y agregó al mundo su sentido
personal de los valores.
Los héroes visionarios comparten varias características, la primera de ellas y la más obvia es
que tenían razón, y tenían razón en algo importante. En segundo lugar, estos héroes fueron
persistentes, estaban obsesionados con la idea de hacer realidad sus visiones. Por último, el héroe
visionario tiene un sentido de responsabilidad personal por el éxito del negocio.
Héroes creados
Los héroes creados se conocen también como héroes situacionales, porque tienden surgir de
situaciones específicas dentro del negocio. Los héroes visionarios iluminan el camino de todos los
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empleados, pero su influencia es amplia y filosófica. Los héroes situacionales, por otro lado, inspiran a
los empleados con el ejemplo.
Existen 4 tipos de héroes creados, “proscripto”, “brújula”, “obstinado” y “vaca sagrada”. El
héroe proscripto o disidente es un hombre malo con corazón de oro, imprescindible cuando la
empresa desea desafiar los valores existentes. El comportamiento de este héroe alivia la tensión
contenida y ayuda a descubrir las áreas en las que es necesario introducir un cambio.
Los proscriptos son extravagantes, pero muy competentes, violan deliberadamente las normas
culturales, pero tienen suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su
supervivencia en la organización, y todos los empleados que no poseen la habilidad o el talento para
violar esas exigencias se identifican con él.
Los héroes proscriptos crean una contracultura, que evita que la empresa se vuelva demasiado
estricta, y fomenta su evolución.
El héroe brújula es necesario en aquella situación que exige un cambio, y no existen dentro de
la empresa héroes o modelos que imitar. El héroe brújula conforma un símbolo de la nueva forma de
hacer las cosas en la empresa.
El héroe obstinado, opuesto al brújula, persiste en hacer aquello que sabe que es correcto.
El héroe vaca sagrada no es precisamente un héroe, sino una persona sacrosanta que
personifica todo lo que la organización representa, y constituye un objeto de veneración dentro de la
compañía.
Heroísmo / carisma
Los héroes no suelen ser personas duras, insensibles, y a menudo desagradables. Se trata de
individuos preocupados por construir algo de valor, sensibles a las necesidades de la organización más
que a las de sus miembros. Los dirigentes poderosos se ponen el negocio en el corazón, desterrando
otros sentimientos más blandos.
Los héroes se interesan por sus creencias y valores, y por que sean inculcadas en las personas
que los rodean, lo que implica que protegen a los miembros de la organización de cuidándolas en
épocas de tribulación, y dándoles un empleo cabal, pero no admiten ninguna falla.
Si las empresas tratan a sus empleados como héroes, éstos podrían terminar por convertirse
en héroes.
Capítulo 4: Los ritos y los rituales
Las culturas corporativas deben ritualizarse y celebrarse para prosperar. Las compañías
culturalmente vigorosas comunican como desean que se comporten sus empleados por medio de
ritos del comportamiento corporativo. Sin acontecimientos que la expresen la cultura muere, sin
ceremonias ni rituales los valores no tienen impacto.
Los rituales que los individuos aprenden en una cultura los capacitan dentro de ella,
especialmente en el caso de los gerentes. Si los gerentes alcanzan el éxito en determinado ambiente
por medio de la utilización de una serie de rituales administrativos, es muy probable que busquen
aplicar los mismos rituales en otros ambientes.
Sin embargo, los rituales que conducen al éxito en una cultura pueden fallar en otra, a causa
de las diferencias en el ambiente de los negocios. Los gerentes deben ser consientes del elemento
ritualista de sus propias culturas
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Actos simbólicos
El juego: alivia la tensión, vincula a las personas, reduce el conflicto y regenera la cultura al
fomentar la experimentación.
El ritual: dramatización de los valores culturales básicos de la compañía. El ritual está
sostenido por un mito que simboliza una importante creencia de la cultura. Sin este mito, el ritual es
constituye sólo un hábito.
La ceremonia: permite a la compañía festejar sus héroes, mitos, creencias y símbolos sagrados,
manteniéndolos en la mente y en el corazón de los empleados. Las ceremonias ponen la cultura a la
vista de todos.
Capítulo 5: Las comunicaciones
Existe una jerarquía oculta dentro de la organización, conformada por los narradores,
sacerdotes, murmuradores, chismosos, fuentes secretariales, espías y cábalas, que conforman la red
cultural de la organización.
La red cultural es el principal medio de comunicación dentro de la organización, que une a
todas las partes de la compañía, y no sólo transmite la información sino que interpreta el significado
que esa información tiene para los empleados. Es necesario que los gerentes la reconozcan y la
utilicen para el logro de sus objetivos.
Personajes de la red cultural
Dentro de la red cultural el proceso depende de la gente y no de su puesto o papel dentro de
la organización.
Narradores: son personas que cuentan historias, interpretan lo que sucede en la organización,
según sus propias percepciones. Las historias contadas por los narradores explican y dan un
significado al mundo cotidiano del trabajo.
Las historias de los narradores los sitúan en una situación poderosa, porque les permiten
cambiar la realidad, transmitir información y moldear la cultura. Aunque esta posición no sea de
liderazgo, sus colegas lo veneran y protegen.
Los mejores narradores se encuentran típicamente en posiciones que les permiten tener
acceso a una gran cantidad de información.
Sacerdotes: son las personas designadas para que se preocupen por la corporación y los
guardianes de los valores de la cultura. Los sacerdotes manejan alegorías respecto de lo que pasó
alguna vez, y si se les pregunta algo relacionado con un suceso del momento su respuesta consistirá
en referir ese suceso a otro en el pasado.
Muchas veces se les pide a los sacerdotes que proporcionen un antecedente histórico para
apoyar una nueva medida que decide ponerse en práctica. En la jerarquía formal los sacerdotes se
encuentran ligados a las funciones de staff de las oficinas centrales, con un título vacío como “director
de estudios económicos”. Los sacerdotes generalmente tienen responsabilidad gerencial, pero no
tienen personal.
La figura de sacerdote requiere de una madurez y seriedad que trasciende la edad, y por lo
general estas personas suelen tener más tiempo que sus colegas dentro de la organización.
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Murmuradores: los murmuradores son personas que mueven y sacuden, y su poder reside en
el hecho de que son escuchados por el jefe, este poder depende de la relación simbiótica que
establece con el jefe, y se caracterizan por su gran lealtad.
Los murmuradores deben ser capaces de adivinar el pensamiento de sus jefes con rapidez,
precisión y pocos indicios, y conformar un vasto sistema de apoyo de contactos en toda la
organización.
El conocimiento de los murmuradores no es tan amplio como el de los sacerdotes, saben
dónde están enterrados los cadáveres. Los murmuradores son figuras atemorizantes con las que
nadie desea tener problemas.
Chismosos: los chismosos conocen los nombres, fechas, salarios, y acontecimientos ocurriendo
en la organización en la actualidad, pero se encuentran alejados del poder. Los sucesos
intrascendentes y cotidianos son transmitidos por los chismosos, a quienes la mayoría de las personas
aprecian, aunque les teman. Los chismosos son los que proporcionan la “verdadera historia” detrás
de los anuncios y memorandos oficiales.
La particularidad de los chismosos es que pueden diseminar las noticias con gran rapidez
porque se dirigen a grupos enteros y llegan a todos los niveles de la organización. Los chismosos
ayudan a que prospere el proceso de creación de héroes adornando sus hazañas pasadas y
aumentando las noticias de sus últimas proezas.
Fuentes secretariales: los empleados de oficina penetran en un nivel de la compañía diferente
de aquél en el que penetran los gerentes, y a menudo son más observadores. A medida que los
gerentes ascienden en la compañía pierden contacto con los rumores, y son sus secretarias quienes
los mantienen actualizados, y quienes introducen las historias de sus hazañas en la red cultural.
Los oficinistas saben cómo es realmente la organización y lo que realmente está pasando, y
conforman una red estable de actores que están sólo relativamente involucrados y que por eso
mismo son imparciales.
Espías: un espía es un empleado tan leal al gerente que lo mantiene informado de lo que está
pasando. Los mejores espías son individuos agradables que tienen acceso a muchas personas,
escuchan todas las historias, y saben quiénes están detrás de ellas.
Por lo general los espías no son personas amenazadoras porque no es probable que asciendan,
pero se saben protegidos mientras sigan pasando información. Los espías no intentan afectar al clima
organizacional para influir en la carrera de los demás.
Los recién llegados a las empresas son espías muy valiosos, ya que juzgan los acontecimientos
de manera objetiva, y no conocen lo suficiente como para filtrar la información que otra persona más
conocedora del medio considera que el gerente no debe saber.
Cábalas: una cábala es un grupo de 2 o más personas que se asocian secretamente para
tramar un propósito común, generalmente, ascender en la organización.
Capítulo 6: Tribus corporativas
La mayor influencia que recibe la cultura de una compañía proviene del ambiente en que
opera, la cultura organizacional personifica todo lo que la empresa necesita para triunfar en su
ambiente.
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Las diferentes culturas organizacionales pueden clasificarse en 4 categorías en función del
riesgo de las actividades de la compañía y la velocidad con la que se obtiene retroalimentación. Estas
categorías son la “del hombre duro y macho”, la “trabaje mucho, juegue mucho”, la de “apueste a la
compañía” y la “del proceso”.
Cultura del hombre duro y macho
Mundo de individualistas que asumen riesgos altos y obtienen retroalimentación rápida. Son
ejemplos de esta cultura los departamentos de policía y la industria de las diversiones.
Por lo general se trata de culturas jóvenes, enfocadas en la velocidad más que en la
permanencia. Las compensaciones son rápidas pero el ritmo intenso de la cultura y la naturaleza del
“todo o nada” acaban pronto con las personas.
Héroes y sobrevivientes: La necesidad de tomar decisiones rápidas y de aceptar el riesgo de que
rápidamente se demuestren erróneas requiere de una actitud dura y de la competencia interna. El
individuo debe ser audaz, sin importar si tiene razón o está equivocado, y mantener una actitud dura
para evitar ser atacados por los demás.
Las personas que mejor sobreviven en esta cultura son las que necesitan arriesgarse y pueden
tolerar los riesgos pero necesitan retroalimentación inmediata. La cultura está llena de individualistas,
cuya meta es convertirse en estrellas, algo que pueden lograr de la noche a la mañana, aunque la
fama puede huir tan rápido como llega.
Las estrellas son temperamentales, y los héroes proscriptos, la norma de la cultura. De las 4
culturas ésta es la que menos discrimina a las mujeres, una estrella es una estrella.
Rituales: la oportunidad juega un papel primordial en la cultura, lo que resultó bien una vez puede no
funcionar en otra ocasión. Por ello los empleados diseñan rituales que los “protegen” de los caprichos
del ambiente, que les dan una sensación de seguridad.
Esos rituales se convierten en supersticiones que ayudan a los individuos a creer que pueden
hacer lo que deben hacer. A veces las estrellas se unen para evitar que la “magia” se diluya, formando
cábalas cerradas.
Fuerzas y debilidades: la cultura del individuo duro y macho permite a las organizaciones funcionar en
ambientes de alto riesgo y rápidos resultados, pero el énfasis en la retroalimentación rápida enfoca a
la organización en el corto plazo. Por otro lado, la competencia por convertirse en estrella hace que se
olviden las virtudes de la cooperación, y dificulta la conformación de una cultura fuerte y vigorosa.
Finalmente, al tolerar las rabietas la cultura fomenta la inmadurez, y la superstición no permite
aprender de los errores cometidos.
Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”
Esta cultura se caracteriza por la acción y la diversión, y por el hecho de que los empleados
asumen pocos riesgos, todos con retroalimentación rápida. Ninguna acción por sí sola determina el
éxito o fracaso del empleado, el éxito es producto de la persistencia.
Son ejemplos de esta cultura las empresas de venta de productos masivos, y el concepto de
prestar un buen servicio al cliente es el que determina a la organización.
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Héroes y sobrevivientes: los héroes de esta cultura son los supervendedores, enfatizan la cantidad de
sus ventas y no su importancia. En esta cultura los mejores individuos son los amistosos, parranderos
y joviales, aquí es el equipo el que vence al mundo, el que produce el volumen, no hay un individuo
que constituya por sí solo una gran diferencia.
Rituales: esta cultura disfruta de los juegos vigorosos, las competencias las juntas, los ascensos, las
convenciones, en fin cualquier cosa que mantenga alta la motivación.
Fuerzas y debilidades: esta cultura puede producir o mover rápidamente la producción masiva que
requiere el mercado, pero tiene muchas desventajas. La cantidad puede desplazar a la calidad, la
cultura no reflexiona, y se deja engañar por el éxito (el triunfo de hoy puede ser el fracaso de
mañana).
En esta cultura los individuos tienden a adoptar perspectivas de corto plazo,
comprometiéndose más con la acción que con la empresa, y se requiere una energía que decae con la
edad, por lo que la cultura está llena de individuos jóvenes cronológicamente, a diferencia de la
cultura del hombre duro y macho, llena de individuos jóvenes emocionalmente.
Cultura “apueste a la compañía”
En esta cultura el ambiente es de riesgo elevado y retroalimentación lenta, se invierte
muchísimo dinero en proyectos que necesitan años para desarrollarse, antes de saber si dará
resultado o no, como en el caso de las empresas minera o petroleras.
La importancia de la correcta toma de decisiones lleva a la reflexión, y el ritual primordial de
esta cultura es la junta de negocios. En ellas los asientos se asignan estrictamente según la jerarquía,
sólo los funcionarios más importantes haces uso de la palabra y la toma de decisiones se realiza desde
arriba hacia abajo. Los valores de esta cultura se concentran en el futuro y en la importancia de
invertir en él.
Héroes y sobrevivientes: triunfará el apostador de mucho carácter y confianza que le permitan para
apoyarse durante el período de prueba, el que tenga la energía para tolerar la ambigüedad y poca o
ninguna retroinformación. En esta cultura se respeta mucho a las personas que han probado su valor,
y no se tolera la inmadurez.
Los apostadores comparten los conocimientos que han adquirido con mucho esfuerzo,
dependen mucho unos de otros y se tratan con gran cortesía para conservar los vínculos que los
unen. Se respeta mucho la autoridad, los logros alcanzados, la experiencia.
Fuerzas y debilidades: la cultura de apueste a la compañía conduce a inventos de alta calidad y
avances científicos importantes, ayudan a progresar la economía del país, pero se mueven muy lento.
Las empresas basadas en esta cultura son vulnerables a las fluctuaciones a corto plazo de la
economía y a los problemas de liquidez mientras esperan que sus arriesgadas operaciones rindan
frutos. Los productos y utilidades no se desarrollan rápidamente, pero duran mucho tiempo.
Cultura del proceso
Cultura en la que el riesgo es bajo, y hay poca a ninguna retroinformación, por lo que a los
empleados les resulta difícil evaluar sus acciones. Esta cultura se encuentra típicamente en los
bancos, las aseguradoras y las compañías financieras.
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