Las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización; así,
se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un
mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz. Las organizaciones
cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud
a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora
invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos
y mejorarlos. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización
deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener
una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado.
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las
organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos
y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para
su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por
no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las
personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales
e individuales. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de
las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los
mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. En realidad, las dos partes dependen una
de la otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga
simbiosis entre las personas y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad. Vivimos en una sociedad de
organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pasamos la mayor parte de nuestras
vidas dentro de ellas. Por tanto, las
organizaciones y las personas representan
el contexto donde se sitúa la
administración de recursos humanos.
En resumen, las organizaciones están
constituidas por personas y dependen de
ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir
sus misiones. Y para las personas
constituyen el medio que les permitirá
alcanzar diversos objetivos personales, con
(recursos humanos)
un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás podrían alcanzar muchos de sus
objetivos tan sólo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar
la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto. Términos como empleabilidad
se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y
mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades
intelectuales y las competencias individuales de sus miembros
¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN? Se designa con
diversos términos a las personas que trabajan en las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a
las personas: trabajadores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las
pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. También las llaman
talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la
organización. Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las
personas en el quehacer de la organización. El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja
el grado de importancia que tienen para ellas
LA ARH HOY EN DÍA SOLUCIÓN GANAR-GANAR → Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas
y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva. Se decía que los objetivos de las
organizaciones eran incompatibles con los objetivos individuales de las personas. Se comprobó que, si
la organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas
ganen. En tiempos modernos, se prefiere la solución de tipo ganar-ganar, la cual requiere de la
negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad
predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón de
diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables
importantes.
SEGÚN DISTINTOS AUTORES:
→ La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.
→ La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la
remuneración de los empleados.
→ La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen en
la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
→ La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación
a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos.
→ La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialistas y
administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas—
que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización.
→ La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un conjunto
integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN
Cualquier proceso productivo sólo es posible con la
participación conjunta de diversos grupos de interés y
cada uno de ellos aporta algún recurso. Cada uno de
los grupos de interés de la organización aporta algo
con la expectativa de obtener algo a cambio. Cada
asociado continúa con la disposición de invertir sus
recursos en la medida que obtiene ganancias y
resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al
emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la
organización consigue reunir y juntar los recursos que
aportan los diversos asociados y aumentar sus
resultados. En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones
efectuadas por los grupos de interés y mantiene la continuidad del negocio. Resulta que el asociado
más íntimo de la organización es el empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo
y quien hace que sucedan las cosas
¿LAS PERSONAS COMO RECURSOS O COMO ASOCIADOS DE LA ORGANIZACIÓN?
A los empleados se les puede tratar como
recursos productivos de las organizaciones,
es decir, como recursos humanos. Como
recursos, deben ser estandarizados,
uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear,
organizar, dirigir y controlar sus
actividades, pues se les considera sujetos
pasivos de la acción de la organización. De
ahí la necesidad de administrar los
recursos humanos para obtener el máximo
rendimiento posible. En este sentido, las
personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. Son recursos
de la organización, lo que significa “cosificar” a las personas. Sin embargo, a las personas se les debe
visualizar como asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos,
habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la
inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales.
En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:
Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes
entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos,
habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos
de la organización. Las personas como individuos y no como meros recursos de la organización.
Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que impulsan
a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación
y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso
propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización —esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción,
desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce un rendimiento razonable.
En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será
hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción
entre las personas y las organizaciones. Las personas como asociados activos de la organización
y no como meros sujetos pasivos de ella.
Las personas como talentos proveedores de competencias, como elementos vivos y portadores
de competencias esenciales para el éxito de la organización.
Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa
que agrega inteligencia a su negocio.
LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA ARH Durante muchos años se pensó que el capital
financiero era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Hoy se piensa que la incapacidad de
una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave
principal para las operaciones del negocio. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las
competencias y el capital intelectual, con la ARH al frente.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las
empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Cuando una
organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán
esa creencia. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (a efecto de
alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Las personas aumentan o reducen las
fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas. Los objetivos de la
ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:
AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS Y A REALIZAR SU MISIÓN.
PROPORCIONAR COMPETITIVIDAD A LA ORGANIZACIÓN. Esto significa saber crear, desarrollar y
aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es
conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes,
los asociados y los empleados. En el nivel macroeconómico, la competitividad se refiere al grado
en que una nación puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios
que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene
o expande las ganancias reales de sus ciudadanos.
PROPORCIONAR A LA ORGANIZACIÓN PERSONAS BIEN ENTRENADAS Y MOTIVADAS. Cuando un
ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de
la empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar
continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo
monetario.
AUMENTAR LA AUTOACTUALIZACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO. Para
que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y que se les trata con equidad. Las personas satisfechas no son necesariamente
las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a producir peor calidad que las
personas satisfechas. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son
determinantes para su éxito.
DESARROLLAR Y MANTENER LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. La calidad de vida en el trabajo
(CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la
libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la
camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas
y agradables. Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo
de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir a la
organización en un lugar deseable y atractivo.
ADMINISTRAR E IMPULSAR EL CAMBIO. nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, deben aplicarse
para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de la ARH
deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su
organización. La ARH está comprometida con los cambios.
MANTENER POLÍTICAS ÉTICAS Y COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE. Toda actividad
de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Los principios éticos se deben
aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no es una exigencia
impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las personas que trabajan
en ellas.
CONSTRUIR LA MEJOR EMPRESA Y EL MEJOR EQUIPO. Ya no basta con cuidar a las personas. Al
cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la
organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas
variables, la ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente
involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente
LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La administración moderna de recursos humanos (ARH) consiste en varias actividades integradas con
el propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicadores, tanto para las organizaciones como para
las personas que trabajan en ellas.
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? →
En su trabajo cada administrador,
desempeña cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas
funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su equipo.
Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y objetivos.
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas:
1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por
alcanzar los resultados.
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo.
9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general.
10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la
organización y, en consecuencia, el capital intelectual.
11. Incentivar el desarrollo de la organización.
En el fondo, todo esto significa crear todas las condiciones para aumentar el capital humano, así como
el capital intelectual, sea de las personas o de la organización. Estas políticas y prácticas se resumen
en seis procesos básicos para la administración de recursos humanos.
LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la
ARH son:
1.
. Son los procesos para incluir a nuevas personas en
la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.
2. Son para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño
organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas
y la evaluación del desempeño.
3. Son para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y
prestaciones y servicios sociales.
4. Son para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de
carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
5. . Son para crear las condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades. Incluyen la administración de la cultura
organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones
sindicales.
6. . Son para dar seguimiento y controlar las
actividades y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información
administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos penetran en otros y tienen
influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás cuando es bien o mal
utilizado. El equilibrio en la conducción de todos estos procesos es fundamental. De ahí la necesidad de
un cuadro de mando integral (balanced scorecard) que los integre a todos. Cuando un proceso tiene
fallas, compromete a los
otros. Además, todos tienen
un diseño acorde con lo que
exijan las influencias
ambientales externas y las
influencias organizacionales
internas, para lograr una
mejor compatibilidad entre
sí. Deben funcionar como un
sistema abierto e interactivo.
Se trata pues de un modelo
de diagnóstico de la ARH.→
LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La estructura funcional privilegia la especialización de cada departamento y la cooperación
interdepartamental, pero tiene dos consecuencias indeseables:
1. La subjetividad (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los globales y
los organizacionales) funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos.
2. La enorme dificultad de una cooperación interdepartamental (los departamentos se separan y
luchan más de lo que cooperan entre sí) impide la visión sistémica y la consecución de sinergia
entre los departamentos.
Cada división involucra a profesionales especializados en varias funciones específicas. En apariencia,
esa especialización trae ventajas, por la concentración y la integración de los profesionales. Por otra
parte, esas ventajas son cubiertas por la orientación enfocada en los objetivos específicos de cada
función. El resultado es
una tremenda
subjetividad: se
privilegian los objetivos
divisionales y
departamentales,
mientras que los objetivos
globales van a dar al
pantano. Además, aun
cuando la estructura
funcional favorezca la
coordinación entre
departamentos, dificulta
enormemente su
coordinación. Se vuelve
difícil conseguir la cooperación y la colaboración de los diversos departamentos en asuntos más
amplios. Y, sobre todo, cada departamento funciona como una entidad organizacional definitiva,
permanente, separada de las demás en una rígida división del trabajo global. La ARH está utilizando
otros formatos organizacionales que varían enormemente de acuerdo con las características de las
organizaciones. El formato en equipo hace que cada especialista se vuelva multifuncional, o sea, que
reúne varias competencias
¿CUÁL DE LOS PROCESOS DE LA ARH ES EL MÁS IMPORTANTE Y DECISIVO? todos los procesos de la ARH
son igualmente importantes y actúan como vasos comunicantes. Lo importante es tratarlos como un
todo. Cuando uno de ellos falla, en consecuencia, sobrecarga a los demás. El secreto está en el
tratamiento sistémico de esos procesos. La conexión, o sea la red, es lo que hace la diferencia.
¿QUÉ ES UN PROCESO? Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto
crear un producto específico para un cliente determinado. Es un orden determinado de las actividades
de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un inicio, un fin y entradas y salidas claras. El proceso se
entiende como una serie de actividades que proporcionan valor a un cliente (no necesariamente es
un cliente externo a la empresa).
EL MOVIMIENTO HOLÍSTICO EN LA ADMIN. DE RR HH Ahora lo importante está en juntar y no en separar.
Es el holismo: enfocarse en el todo y no en sus partes. Los movimientos de reorganización empresarial,
como la reingeniería y el adelgazamiento (downsizing), provocaron la sustitución de la organización
funcional por la organización en red de equipos enfocados en procesos.
LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
En la ARH hay un principio básico: administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una
función de staff. Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo (o supervisor, o líder del
equipo) al que ellas están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus
subordinados. Por esa razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener sólo un
gerente. La contraparte de este principio es que cada gerente es el único y exclusivo jefe de sus
subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de
administrar a su personal, necesita recibir
asesoría y consultoría del departamento
de ARH, que le proporcione los medios y los
servicios de apoyo. Así, administrar a las
personas es una responsabilidad de cada
gerente, que debe recibir orientación del
staff acerca de las políticas y los
procedimientos de la organización
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DE
LAS ACTIVIDADES DE LA ARH
El concepto básico de que administrar a
las personas es una responsabilidad de
línea y una función de staff es
fundamental. Ocurre que las empresas
siempre afrontaron el problema del grado
relativo de centralización/
descentralización de sus áreas de
actividades. Y en el área de la ARH siempre
predominó una fuerte tendencia hacia la
centralización y la concentración en la
prestación de servicios a las demás áreas
de la compañía. A tal punto que, en
muchas empresas, el reclutamiento y la
selección, la contratación, la integración,
la formación y el desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, la administración de
prestaciones, la higiene y la seguridad de trabajo, la evaluación del desempeño, eran de estricta
competencia del área de la ARH,
con poca participación de los
gerentes de las demás áreas. Y en
eso el área de la ARH era
esencialmente exclusivista y,
hasta cierto punto, hermética. La
actividad de prestación de
servicios del staff prevalecía
enormemente sobre la
responsabilidad de línea de los
gerentes de la empresa. Al grado
de que el staff tomaba las
decisiones propias de la línea.
DESCENTRALIZACION DE LA ARH: La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y las acciones de la ARH para dejarlas
en manos de los gerentes, que se convierten en los administradores de recursos humanos. Cuando se descentraliza la ARH existen
los siguientes pros y contras:
Pros
1. Descentraliza todas las decisiones y las acciones de la
ARH, las deja en manos de los gerentes de línea.
2. Desmonopoliza las decisiones y las acciones de ARH
3. Adecua las prácticas de ARH a las diferencias
individuales de las personas.
4. El departamento de ARH se convierte en el consultor
interno de los gerentes de línea.
5. El enfoque está en el cliente interno.
6. Favorece la administración participativa de los
gerentes y equipos.
7. Promueve la visión estratégica a través de las
unidades estratégicas de ARH.
Contras:
1. El departamento de ARH pierde sus fronteras y límites,
se torna abierto y receptivo.
2. Los especialistas de ARH se dispersan entre las
unidades estratégicas.
3. Se pierde la visión de conjunto de las prácticas de
ARH.
1. 4. Es necesario subcontratar actividades burocráticas
y no esenciales
CENTRALIZACION DE LA ARH: En el pasado las decisiones y las acciones de RH estaban totalmente centralizadas en el
departamento de RH. Los gerentes de línea no tenían implicación alguna en estos aspectos. Cuando la ARH está centralizada, se
presentan los siguientes pros y contras:
PROS:
1. Reúne a los especialistas de RH en un solo
departamento.
2. Incentiva la especialización.
3. Proporciona una elevada integración
interdepartamental.
4. El área de ARH está perfectamente delimitada y es
autónoma.
5. Se concentra en la función de RH y, por consiguiente,
las tareas y las actividades de RH en un conjunto
único.
6. Ideal para las organizaciones pequeñas.
CONTRAS:
1. Excesiva concentración de las decisiones y acciones en el
staff de RH.
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de
RH en el staff.
3. Homogeneización y estandarización de las
prácticas de RH.
4. Mantenimiento y conservación del statu quo.
5. Distanciamiento del punto focal de la acción.
6. El departamento de ARH se vuelve operacional y
burocrático.
7. Proporciona una administración autoritaria y autocrática.
8. Los gerentes de línea quedan excluidos de los asuntos de
RH.
LA ARH COMO COMPONENTE ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN Ya no es posible que sólo un área de la
empresa consiga centralizar y encerrar en sus manos la administración de las competencias y los
talentos de todas las personas de la organización. Ahora, en plena era del conocimiento, en la cual el
cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la
empresa, ese antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado se está abriendo. Es para bien. Sólo
que su papel ahora es diferente, innovador y, sobre todo, estratégico
LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF Ahora nuestro concepto central –
responsabilidad de línea y función de staff – se ha vuelto imperiosamente necesario para la
supervivencia de las empresas. En forma gradual, el área de la ARH deja de ser la única prestadora de
servicios especializados de recursos humanos, abandona paulatinamente sus operaciones burocráticas
y se transforma cada vez más en un área de consultoría interna que prepara y orienta a los gerentes
de nivel medio para la nueva realidad. Son éstos quienes se están convirtiendo en los nuevos
administradores del personal dentro de las empresas. Lo que significa que las acciones y las decisiones
en cuanto a las personas pasan a ser competencia de los gerentes de línea y ya no son exclusivos del
área de la ARH.
LA INTERACCIÓN ENTRE LOS ESPECIALISTAS DE RH Y LOS GERENTES DE LÍNEA
En realidad, las tareas de la ARH cambiaron con el tiempo. En las organizaciones actuales las
desempeñan dos grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que actúan como consultores internos,
y los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.), involucrados directamente en las actividades de
ARH al ser responsables de la utilización eficaz de sus subordinados. Los gerentes de línea emplean un
tiempo considerable en la administración de personas, en reuniones, en conversaciones individuales o
grupales, llamadas telefónicas, correos electrónicos, solución de problemas y definición de planes
futuros. El gerente de línea es responsable cuando la producción cae o la máquina falla y perjudica a
la producción. De igual manera, también se debe encargar personalmente de la formación, el
desempeño y la satisfacción de los subordinados.
LA ARH HOY EN DÍA LA INVESTIGACIÓN DE ACCENTURE el grupo de RH fue citado como el elemento que
más agregaba valor a la fuerza de trabajo de la organización. Muchas veces la función de RH no tiene
la preparación para asumir ese papel, porque le falta habilidad o competencia, con lo que pierde
excelentes oportunidades para conquistar, aplicar, retener y desarrollar talentos y, con ello, para
alcanzar la competitividad de la organización. Para que la función de RH se torne estratégica, debe
tener habilidades para tres papeles:
1. Consultoría de negocios. habilidad para participar en el proceso de decisión de la empresa
2. Liderazgo del cambio. papel activo para mejorar el desempeño de la fuerza de trabajo y apoyar
la consecución de los objetivos de la organización.
3. Experiencia funcional en RH. actualizados en las mejores técnicas y prácticas para aplicar ese
conocimiento y, así, crear soluciones eficaces para los negocios de la organización.
CONFLICTOS ENTRE LA LÍNEA Y EL STAFF
Cuando las dos partes (gerentes de línea y especialistas de la ARH) toman decisiones sobre las mismas
personas, por lo general, ocurren conflictos. El conflicto se presenta porque disienten respecto a quién
tiene la autoridad para tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Al especialista de staff le preocupan sus funciones básicas, que consisten en
brindar consultoría, consejos e información sobre su especialidad; no tiene autoridad directa sobre el
gerente de línea. El gerente de línea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados. El conflicto entre los especialistas en la ARH y los gerentes de línea es más
crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como la disciplina, las condiciones
de trabajo, las transferencias, las promociones y la planeación de personal. Existen tres maneras de
reducir el conflicto entre la línea y el staff:
1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los gerentes de línea, y
otras exclusivas a los especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes sobre cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
LA ARH HOY EN DÍA LAS ESPECIALIDADES DE LA ARH Según la Society for Human Resource Management
(SHRM), las especialidades del área de la ARH son:
1. Posicionamiento. Selección, reclutamiento, entrevistas, aplicación de pruebas, registro de
personas; analizar, describir, diseñar y ampliar puestos, promociones y transferencias.
2. Retener al personal. Consejos, evaluación del desempeño, cálculo de la rotación, salud y
prevención de accidentes, prestaciones y servicios a los trabajadores.
3. Relaciones en el trabajo.
4. Formación y desarrollo.
5. Remuneración. Encuestas salariales, planes de incentivos, reparto de utilidades, adquisición de
acciones, ascensos y aumentos salariales.
6. Comunicaciones internas. Revista interna, reglamento para empleados, control de ruido,
investigaciones de actitud y clima laboral.
7. Organización. Diseño de la estructura organizacional, planeación y evaluación, innovación,
utilización de los enfoques para reducir el conflicto y superar las resistencias a los cambios
organizacionales.
8. Administración. Opciones de modelos administrativos (estilos autoritario, consultivo, participativo
y de autoadministración) y asistencia para el cambio.
9. Políticas y planeación de personal. Definición de los objetivos de la organización, políticas y
estrategias; identificación, traducción y cumplimiento de políticas y planeación de RH.
10. Auditoría e investigación. Informes administrativos, evaluación de políticas y programas, estudios
de innovación y análisis de costos y beneficios.
LAS RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LÍNEA
Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de cada ejecutivo,
desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizaciones con éxito definen las
siguientes responsabilidades de línea para los gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables.
6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En las organizaciones pequeñas
los gerentes de línea asumen
todas esas responsabilidades sin
asistencia interna o externa
alguna. A medida que la
organización crece, el trabajo de
los gerentes de línea se divide y
se especializa, y necesitan de la
ayuda de la consultoría de un
staff de ARH. A partir de ahí, la
ARH se convierte en una función
especializada de staff. Dado el
principio de una responsabilidad de línea y una función de staff, se debe descentralizar, por una parte,
la administración de recursos humanos al nivel de las gerencias de línea, mientras que, por la otra, se
mantienen las funciones de asesoría y consultoría internas a través del departamento de ARH. Cada
cual en su papel para aportar lo mejor al dirigir a las personas hacia los objetivos de la organización,
permitiendo también que se alcancen los objetivos individuales. En el modelo descentralizado el área
de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de
negocios dentro de la organización. Como tal, debe generar ganancias para la empresa y atender a
los clientes internos, en el concepto de la consultoría interna
LOS PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA ARH SON:
1. Alinear a las personas/desempeño/competencias humanas con las estrategias del negocio y los
objetivos de la organización.
2. Desarrollar y capacitar a los administradores de línea de la organización, con un nuevo perfil
administrativo y como administradores de personas, sin lo cual es impensable la ARH de hoy en día.
3. Alinear la administración de recursos humanos con las estrategias del negocio y los objetivos de la
organización.
4. Apoyar y promover los procesos de cambio organizacional y dirección estratégica (fusiones y
adquisiciones).
RESUMEN DEL CAPÍTULO: Las personas constituyen el activo más importante de las organizaciones. El
contexto de la administración de recursos humanos lo representan la estrecha interdependencia de las
organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas varían enormemente. La
relación entre ambas, que antes se consideró conflictiva, hoy se basa en una solución del tipo ganar-
ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos de la organización y objetivos de los
individuos. La administración de recursos humanos depende de la mentalidad que predomine en la
organización. En la actualidad, las organizaciones extienden su concepto de asociados, e incluyen en
él a los trabajadores, y ahora los tratan como asociados. Cada asociado está dispuesto a invertir sus
recursos en la organización en la medida en que obtiene réditos adecuados. Así, las personas han
dejado de ser consideradas recursos (humanos) para ser tratadas como asociados. Los objetivos de la
administración de recursos humanos son ahora estratégicos, y sus procesos son: integrar, organizar,
recompensar, retener, desarrollar y auditar a las personas. No obstante, la ARH es una responsabilidad
de línea y una función de staff, lo cual requiere que los especialistas de RH y los gerentes de línea
compartan las decisiones.
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