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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN I
CASO 6: STARBUCKS
Apellido y Nombre:
o Di Santo, Facundo D-3202/6
o Kunich, Julián K-0355/7
o Peralta, Sofía P-4811/9
o Sánchez, Leonardo José S-4493/8
Año: 2017 (primer cuatrimestre)
Comisión: II
1. Análisis de situación
1.1 Negocios de la empresa.
Satisfacer las necesidades de hidratación y alimentación en un espacio de reunión, relajación y
disfrute.
1.2 Oportunidades y riesgos.
Oportunidades:
La investigación de mercado descubrió que el consumidor principal de Starbucks estaba
evolucionando. El perfil del cliente tradicional se caracterizaba por ser acaudalado, con educación
de entre 24 a 44 años, mientras que los nuevos clientes tienden a ser más jóvenes, menos
educados y con menor nivel de ingresos. Este cambio puede ser aprovechado por la empresa para
anticiparse a la competencia y lanzar al mercado productos que satisfagan los nuevos
consumidores.
Riesgos:
Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas como por ejemplo Peet`s
Coffee & Tea la cual ofrece un café más fresco al tostarlo y molerlo por pedido. También compite
contra miles de cofee-shops independientes que ofrecen una amplia variedad de comidas y
bebidas como cerveza, vino y licores.
La imagen de marca de Starbucks tenía una arista áspera ya que los consumidores no perciben
los mismos valores que la empresa pretende comunicar. Estos pensaban que la empresa se
interesaba principalmente en hacer dinero y abrir más tiendas.
Todo esto conlleva a un deterioro de la imagen corporativa de la empresa ya que Starbucks no
cumplía las expectativas en términos de satisfacción afectando a la lealtad del consumidor.
1.3 Fuerzas y debilidades.
Fuerzas:
La empresa ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya que trabaja
directamente con productores en muchos países de origen para la compra de granos,
supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores y controlando la distribución
alrededor del mundo.
Además de ofrecer sus productos en todos los locales, cuenta con diferentes canales de
distribución a través de tiendas de terceros, hoteles, aerolíneas, restaurantes, almacenes y
similares.
La empresa favorece el proceso de investigación y desarrollo, lo que genera una cultura de
innovación constante, mediante formulaciones nuevas, focus group y otros tests de mercado. Esto
se ve reflejado en el hecho de que se comercialicen nuevos productos de acuerdo a las distintas
temporadas.
Todos los empleados de Starbucks son llamados socios porque se considera que su satisfacción
conduce a la satisfacción del cliente. Tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación
de empleados.
El consumidor que acepta la propuesta de valor se ve fuertemente fidelizado, lo que genera
insensibilidad al precio del producto.
El consumidor leal lo visita alrededor de 18 veces al mes, esto permite conocer sus hábitos de
consumo y posibilita personalizar la oferta.
Starbucks mide la performance del servicio mediante un programa denominado “Mystery
Shopper” (compradores simulados) el cual evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos
(servicio, limpieza, calidad del producto y rapidez del servicio).
Debilidades:
Si bien son eficientes para medir los datos que recolectan en el mercado, no son muy
disciplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. En consecuencia estos recursos mal
utilizados generan ineficiencia y desmotivación y por ende, una amenaza para la estrategia de la
empresa.
La estrategia de la empresa es satisfacer la demanda de la totalidad del mercado, lo que le
impide poder enfocarse en un target específico. Como resultado tiene una intensa competencia
con los segmentos grandes y la sub-satisfacción de los pequeños. Dicha característica arroja que
no se pueda atender de manera personalizada a las necesidades de los consumidores.
Al ser una empresa de alcance global se dificulta el proceso de control sobre el total de sus
tiendas.
Para concluir, también cabe destacar que la empresa carece de un departamento formal de
marketing. Su estructura organizacional hace que las tendencias del mercado sean pasadas por
alto y fuerza a los ejecutivos Senior a asumir las responsabilidades relacionadas con el marketing.
Esto genera la perdida de aquellos clientes que sólo perciben que el deseo de la empresa es
obtener ganancias.
1.4 Mercado.
Este nivel del análisis situacional debe fijar su enfoque en las características primarias del
mercado, estudiando el comportamiento de las variables de oferta y demanda.
El consumo de café está creciendo en USA. Más de 109 millones de personas (la mitad de la
población) toma café todos los días y otros 52 millones lo hacen ocasionalmente. El mayor
crecimiento del mercado es por los cafés especiales, un tercio de todos los consumidores lo bebe
fuera de su casa, oficinas, restaurantes y coffee-shops.
Starbucks tiene una dimensión global, disponiendo de miles de bocas de distribución del
servicio alrededor del mundo. Posee un total de tiendas de 5886 hasta el año 2002 de las cuales
4574 corresponden a USA y 1312 son internacionales.
A raíz de una investigación de mercado se descubrió que el consumidor principal de Starbucks
estaba cambiando. Los nuevos clientes tienden a ser más jóvenes, menos educado y con menor
nivel de ingresos, visitan la tienda con menor frecuencia y tienen diferentes percepciones de la
marca, con respecto al cliente tradicional.
Se ha descubierto una tendencia desfavorable con respecto a la satisfacción de las expectativas
de los consumidores, provocando una pérdida de fidelidad de la demanda selectiva; esta es,
aquella que se dirige a la marca, es la que sostiene la tasa de retorno y se consolida en la lealtad
de los clientes (no cuestionan el precio del producto y/o servicio).
Esta demanda selectiva representa el 21% del total de la demanda efectiva (aquella que
compra el producto/servicio de la empresa) siendo la de menor participación. Este porcentaje ha
reflejado un alto nivel de satisfacción en el servicio brindado por la entidad, realizando el 62% del
total de transacciones que ejecuta la empresa.
Con respecto a la elasticidad de la demanda en relación al precio podemos decir que la
demanda selectiva es insensible y un cambio en el precio no la afectaría, puesto que su percepción
de valor es siempre mayor al precio pagado. En cambio, la demanda primaria reaccionaria ante las
modificaciones en los precios ya que es una demanda más sensible a éste. Si el precio aumentara
más de lo que considera adecuado podría significar un cambio hacia un competidor o producto
sustituto.
La oferta esta diversificada entre varias cadenas de café especializadas, muchas concentradas
regionalmente, como así también, Starbucks compite contra miles de cofee-shops independientes.
Finalmente, compite además con cadenas que ofrecen Donuts y otros productos. Todos estos
participantes del mercado entregan el mismo producto genérico, y la diferencia entre cada uno de
ellos radica en la prestación del servicio adicional/complementario.
2. Formulación de la estrategia comercial.
2.1 Objetivos de la empresa.
Corto plazo:
Personalizar la atención con el cliente.
Mejorar la rapidez del servicio.
Crear una experiencia íntima con el cliente.
Mejorar la productividad de los socios a través del entrenamiento de
habilidades duras y blandas.
Conectarse con el consumidor.
Mediano plazo:
Acompañar la evolución tecnológica.
Estudiar y conocer las preferencias de los clientes, así como su
comportamiento de compra.
Largo plazo:
Incorporar los atributos deseados por el mercado
Asegurar el control de la cadena de suministros.
Mejorar la imagen corporativa.
Generar lealtad en los consumidores.
Generar ventajas competitivas sostenibles.
Establecer a la empresa como la más reconocible a nivel mundial.
2.2 Metas:
Mantener un crecimiento del 5 % anual.
Invertir 40 millones de dólares anualmente en las 4500 tiendas que posee.
Adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda.
Abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados.
Expandirse por al menos 10mil tiendas.
Poseer 15mil tiendas internacionales.
2.3 Estrategia integrada de comercialización.
Blanco de mercado:
Personas de entre 22 y 44 años con educación y acaudaladas que deseen un lugar de encuentro
para relajarse y disfrutar fuera de su hogar y del trabajo.
Producto:
Dentro de la propuesta de valor ofrecida por Starbucks se encuentra un café de la más alta
calidad mundial. Además brinda un servicio al que suelen denominarlo “intimida con el cliente”
aportando rapidez de entrega en la unidad de negocio y calidad en cada uno de ellos. Otro aspecto
fundamental en su propuesta es lograr un ambiente agradable basado en la atención y confort,
generando un clima que invite a quedarse en el lugar.
Starbucks comercializa café elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas,
té Premium. Otras tiendas también ofrecen pasteles, refrescos, jugos, cds, juegos, accesorios
relacionados al café y novedades de temporada como sandwichs y ensaladas.
Los cafés bebibles (representa el 77% de sus ventas), alimentos (13%), cafés en granos (6%) y
accesorios y merchandising (4%).
Comunicación:
Carece de departamento de marketing. El instrumento de comunicación con el que cuenta es la
venta personal, que consiste en la comunicación oral e interactiva mediante la cual se trasmite
información de forma directa y personal a un cliente potencial especifico y se recibe de forma
simultánea respuesta del destinatario.
Distribución:
La empresa controla lo máximo posible la cadena de suministros ya que trabaja directamente
con productores en muchos países de origen para la compra de granos, supervisando los procesos
y controlando la distribución. La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y la
localización de la tienda.
En USA cuenta con 3496 tiendas operadas por la empresa y 1078 licenciadas haciendo un total
de 4574. En el ámbito internacional las tiendas operadas por la empresa son de 384, mientras que
las tiendas licenciadas son 928 resultando un total de 1312 tiendas internacionales.
Las estadísticas muestran un continuo y acelerado crecimiento de la empresa, reflejado en la
apertura de nuevos locales (tanto propios como bajo licencia) y de esta forma la llegada a más
consumidores. En el periodo 1999-2002 y bajo un marco acumulativo de Tiendas de operación
propia y Tiendas atendidas bajo licencia de marca, los estudios nos arrojan un acelerado
crecimiento del 260,62% internamente en EEUU y un 901,52% internacionalmente en el mismo
periodo, respecto a las que ya poseía hasta el año ‘98.
Queda en evidencia la liberal política de otorgar licencias a franquiciados que ha tomado la
empresa en los últimos años. Tomando un rol protagónico las tiendas bajo licencia de franquicia,
con un crecimiento casi exponencial se podría proyectar que alcanzarán en el transcurso de los
proximos años al total de tiendas propias de la empresa.
Mención especial, y a tener presente en la estratégia comercial integrada, el desafío de que
nuestras franquicias alcancen los nuestros altos niveles de calidad propuestos y representen
nuestra marca de la mejor forma imaginable.
Precio:
Starbucks cobra una tarifa que se encuadra dentro del rango medio-alto. Se ha detectado una
demanda selectiva insensible dispuesta a abonar un mayor valor por un mejor servicio y producto.
3. Implementación de la estrategia comercial.
3.1 Problema central del caso.
A raíz del estudio planteado consideramos que Starbucks tiene un problema de
comercialización integrada ya que acarrea defectos en su target que es deficiente; en su
comunicación, dado que los consumidores no perciben los mismos valores que la empresa
pretende comunicar; su precio no es adecuado a los nuevos consumidores, y por consiguiente
consideramos que también su producto es un problema.
3.2 Decisiones:
Target o blanco de mercado: Resultaría conveniente modificarlo ya que el fijado en los
primeros años de desarrollo de la empresa ha dejado gran parte de un mercado actual fuera de su
consideración.
Producto-Precio: Debido a las características del consumidor cambiante creemos necesario que
el precio debería ser ajustado a través de una fuerte política de segmentación de forma discriminal
adecuándose a cada uno de ellos. O también resultaría viable complementar su oferta con un
nuevo producto a un precio acorde que logre la satisfacción del nuevo consumidor en un nivel
aceptable para que no deteriore las ganancias.
Comunicación:
Dado que los clientes que integran el target no logran apreciar la propuesta de valor,
generando un impacto negativo en la imagen corporativa que se desea brindar, proponemos la
creación de un Departamento de Marketing moderno. Unificando los índices de niveles de ventas
con las estrategias comunicacionales lanzadas por el mismo, llegando a generar una empresa
basada en procesos y resultados.
Sería positivo generar un mayor flujo de comunicación virtual entre la organización y los
clientes a través de la gestión de las redes sociales (Comunnity Managment), herramienta de gran
relevancia en el contexto comunicacional actual.
Distribución: Visto el crecimiento y la acelerada apertura de nuevas Tiendas en los últimos años
(tanto de gestión propia como las tiendas licenciadas a 3eros), proponemos a la marca alcanzar el
desafío de lograr el más eficiente control sobre cada una y el seguimiento del buen cumplir de
cada política que tiene la empresa. Basándose en las normas ISO 9001 y teniendo como
herramientas el “control por segmentación regional” y el continuo trabajo de auditorías externas
que asistan y reporten a la Gerencia General y Gerencia de Marketing sobre el actuar de las
tiendas que cada región tenga a su cargo.
Por último, y de forma general, sugerimos que para atender mejor las distintas necesidades de
los consumidores de diferentes zonas geográficas y segmentar sus preferencias, se realicen
reuniones o comunicaciones virtuales entre cargos gerenciales de cada zona. De esta forma se
podrá evaluar, proyectar y modificar el funcionamiento integral de las tiendas, con el fin de
discutir estratégicamente, en base a los reportes obtenidos, y elegir cursos de acción para
cumplimentar en conjunto los objetivos globales de la organización.
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