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Caso: Disney Pixar
UNLZ, Facultad de Ciencias Económicas
Materia: Comportamiento Organizacional
Caso: Cómo crear, preservar y potenciar en forma sostenida una
cultura creativa en una organización
Basada en el libro:
Creatividad S.A, Cómo llevar a la inspiración hasta el infinito y más allá.
*Las fórmulas para crear entornos creativos de la mano del fundador y
presidente de los estudios Disney-Pixar Studios.
Fecha de Publicación: 08/04/2014
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Caso: Disney Pixar Animations Studios
Cómo crear, preservar y potenciar en forma sostenida
una cultura creativa en una organización
Contextualización del caso: La génesis de Pixar y su
alianza con Disney.
En el año 1974, Alexander Schure, fundador del Instituto de Tecnología de
Nueva York y propietario de un estudio de animación, creó Computer
Graphics Lab con el afán de producir la primera película animada por
computadora en la historia del cine. Sus primeros empleados fueron Ed
Catmull, Malcolm Blanchard, Alvy Ray Smith y David DiFrancesco. Luego
de producir la primer cinta experimental titulada “The Works”, la situación
financiera se agravó, lo que consecuentemente derivo en la renuncia de
alguno de sus empleados, entre ellos Ed Catmull y Smith, quienes se fueron
a trabajar con George Lucas en Graphics Group, la división computacional
del estudio Lucasfilm.
En 1982 el equipo empezó a colaborar con Industrial Light & Magic en la
producción de secuencias cinematográficas de efectos especiales.
Lucasfilm buscó escindir el equipo y entabló conversaciones con General
Motors y Philips para la eventual transacción de The Graphics Group. La
primera tenía pensado destinarlo al diseño de automóviles, mientras que
Philips quería utilizar su tecnología para el renderizado de tomografías. Sin
embargo el acuerdo no se concretó y, en cambio, fue adquirida por Steve
Jobs por cinco millones USD, poco después de su salida de Apple
Computer. Este último decidió establecerla como una nueva compañía
conformada por los 40 empleados de The Graphics Group, capitalizó cinco
millones de USD adicionales y nombró a Catmull y Smith como presidente
y vicepresidente, respectivamente. Así fue como nació Pixar.
La intención de la nueva empresa, era producir el primer largometraje
animado digitalmente en la historia del cine, por un tiempo estuvieron
funcionando como una compañía de venta de hardware cuya principal oferta
era la Pixar Image Computer. Dicho sistema estaba dirigido
principalmente a agencias gubernamentales y a la comunidad médica,
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aunque no tuvo el alcance esperado, era costoso y solo vendió 300 unidades.
Walt Disney Studios era uno de sus clientes y buscaba incorporar el
lenguaje de la Image Computer a su proyecto Computer Animation
Production System (CAPS), con el que esperaba automatizar la animación
de sus películas. En 1988 la compañía lanzó la Pixar Image Computer II
(P-II) y comenzó a trabajar en el software de animación RenderMan.
A mediados del año 1991, llegó a un acuerdo por 26 millones de USD con
Disney para la realización de tres películas animadas, que incluía al filme
basado en Tin Toy que más tarde se convertiría en Toy Story. El acuerdo
estipuló que Pixar habría de crear las películas, mientras que Disney
brindaría los recursos necesarios para su producción, promoción y
distribución, quedándose con los derechos y licencias de mercadotecnia de
sus productos. También obtendría la mayor parte de las ganancias, y Pixar
solo obtendría un reducido porcentaje de los ingresos de taquilla y de la
venta de los formatos de vídeo.
Pixar continuó realizando anuncios comerciales de Listerine y algunos
productos de Lifesavers, mientras llevaba a cabo la producción de su primer
largometraje. Pese a lo anterior, el estudio registró pérdidas por 2,4 millones
USD ese año a causa de sus problemas financieros. Dicha situación llevó a
que Jobs considerara su venta a Microsoft. Sin embargo cambió de decisión
cuando Toy Story recaudó más de 361 millones USD en todo el mundo y
obtuvo tres nominaciones en los premios Óscar. En noviembre de 1995 la
compañía realizó su primera oferta pública de venta, sus acciones pasaron
de de valer 22 a 45 USD. En febrero de 1997 Disney y Pixar extendieron
su colaboración y acordaron la producción de otras cinco películas más a
estrenarse en un lapso de diez años, con la misma distribución de ganancias
para ambos estudios, entre ellas Toy Story 2.
La producción de Toy Story 2 deterioró la relación sostenida por ambos
estudios hasta entonces. Pixar consideraba que las ganancias no eran
equitativas, ya que Disney estaba a cargo solo de la mercadotecnia y
distribución mientras que ellos se encargaban de toda la labor creativa. Si
bien ahora los costos de producción eran sufragados a partes iguales, el
acuerdo seguía otorgándole a Disney los derechos y licencias de cualquiera
de sus largometrajes, además de una cuota por distribución de entre el 10 y
15 % por cada película.
En 2001 Catmull asumió la presidencia del estudio, y en noviembre del
mismo año se estrenó Monsters, Inc. En mayo de 2003 Pixar estrenó su
quinta película, Buscando a Nemo.
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Mientras tanto Disney y Pixar seguían sin acordar los términos de su
colaboración: en esta ocasión Pixar sugería que Disney se limitara a la
distribución, y les cediera enteramente el control de la producción y los
derechos de mercadotecnia de sus películas. A cambio habría de obtener
hasta un 10 % de las ganancias como cuota de distribución, mientras que
Pixar obtendría las ganancias restantes. El 30 de enero de 2004 Pixar
rompió relaciones con Disney, enn ese entonces encabezada por Michael
Eisner. La prensa especuló que las diferencias entre Eisner y Jobs habían
sido cruciales en aquella decisión. En marzo de 2005 Robert Iger sustituyó
a Eisner como presidente de Disney y restableció las relaciones con Pixar.
Tras analizar la situación financiera de Disney en esos últimos años y
consciente de la popularidad alcanzada por las producciones de Pixar, Iger
sometió a consulta la posible adquisición de Pixar ante el consejo de
administración y accionistas del estudio.
Finalmente, el 26 de enero de 2006 Disney anunció la compra de Pixar por
7400 millones USD y los nombramientos de Catmull y Lasseter como
presidente y director creativo de Walt Disney Feature Animation,
respectivamente (más tarde renombrada a Walt Disney Animation Studios).
La adquisición no implicó la fusión entre dichas compañías, por lo que Pixar
continuaría funcionando como una entidad separada y mantendría intacto
desde el nombre y sede hasta ciertas políticas internas. Igualmente Catmull
continuaría al frente de la presidencia de Pixar.
Tras abandonar la producción de Toy Story4, Lasseter se tomó un descanso
de la empresa y finalmente dejó su puesto de forma definitiva a finales de
2018. A partir de este suceso, el estudio designó a Docter y Jennifer Lee
como nuevos directores creativos de Pixar y Walt Disney Animation Studios.
Catmull y Unkrich dejaron también sus puestos en la compañía en
2019.
EL LEGADO DE ED CATMULL:
Edwin Earl Catmull nacido en 1945 en Virginia Occidental es un científico
de la computación estadounidense retirado y ex presidente de Pixar y Walt
Disney Animation Studios, quien redactó un libro dirigido a profesionales
que quieran llevar sus organizaciones a las más altas cumbres, valiéndose
de sus experiencias y de la gestión organizacional más intima de Pixar.
Explico desde su visión, cómo se construye y preserva una CULTURA
CREATIVA. A través de sus ideas, busca inspirar a cualquier persona
independientemente al puesto jerárquico que ocupe, en post de lograr
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cambios organizacionales que hagan de su cultura, una más creativa y
consecuentemente una organización más eficiente. A continuación se hace
hincapié a las opiniones a las que arribo Catmull durante su trabajo en
Pixar:
Cambio de Paradigma: ¿Los problemas son positivos o
negativos?
Lo que hace especial a Pixar es la aceptación de que siempre van a existir
problemas, muchos de ellos ocultos. Por lo cual se trabaja duro para
sacarlos a la luz, incluso si ello resulta incómodo. El objetivo es encauzar
todas las energías para resolver dichos problemas. Eso es lo que motiva
y representa la definición de una misión.
Prevenir la autodestrucción ¿Cuál es el principio rector para
lograr el éxito?
El éxito inicial engendra más éxito. Lo que le llamo la atención a Ed
Catmull fue que los líderes más capaces e inteligentes de las empresas más
exitosas parecían estar tan centrados en competir que nunca reflexionaban
a fondo sobre las fuerzas destructivas que estaban en juego. Las empresas
exitosas tienden a ascender modificando su paisaje conforme la tecnología y
luego se hunden. ¿Cuál era el fundamento de esta hipótesis? Liderando
Pixar desplazo su interés primordial de resolver problemas de índole
técnicos para comprometerse con una filosofía de gestión con fundamento
que garantice que los próximos pasos que de una organización van a ser
mejores que los precedentes. El reto primordial de las organizaciones debe
ser crear no solo una empresa con éxito sino una Cultura creativa
sostenible.
Un buen liderazgo es posible gracias al trabajo colectivo y la
confianza
Los mejores directivos reconocen y reservan un espacio para lo que
desconocen, no solo porque la humildad es una virtud, sino porque los
avances más notables no se producen hasta que no se adopta esa
mentalidad. Los directivos deben relajar los controles, no endurecerlos.
Deben aceptar el riesgo; deben confiar en las personas con las que trabajan y
esforzarse por despejarles el camino; y deben prestar siempre atención y
hacer frente a todo aquello que produzca miedo. Por encima de todo, los
líderes de éxito deben asumir la realidad de que sus modelos pueden estar
equivocados o ser incompletos. Solo cuando admitimos lo que desconocemos
podemos confiar en aprenderlo.
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Pautas para la creación de una cultura creativa
Cuando se trata de inspiración creativa, la cualificación laboral y la
jerarquía no tienen sentido. Una cultura sana se debe basar en:
- Rodearse de gente con talento y con autodisciplina que sean
capaces de formar parte de un entorno colaborativo y con objetivos
comunes.
- Promover la innovación y creatividad tecnológica.
- Organizar la empresa en base a una estructura horizontal,
cualquiera debería expresarse libremente independientemente de su
posición en la empresa.
- Fomentar el intercambio de información.
- Disponer de instalaciones que promuevan la creatividad.
- Ser capaces de asumir riesgos.
- Estudiar los fallos cometidos.
- Resolver los problemas en cuanto aparezcan, sin establecer rangos de
relevancia.
- Formación interna, también en disciplinas no relacionadas con la
labor profesional, de esta manera se consigue recuperar la mente de
principiante.
- Pilares básicos:
honestidad, excelencia, comunicación, originalidad y autoafirmación.
Flujo de información y la cadena de mando
En las grandes organizaciones con entramados más complejos la unidad de
mando es esencial. Pero la estructura de comunicación debe diferenciarse de
la estructura de la organización. De manera que para trabajar en forma
creativa todo el mundo tiene que poder hablar con los demás a cualquier
nivel, en todo momento y sin miedo a una reprimenda. La comunicación ya
no habría de pasar por canales jerárquicos.
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Mantras creativos: Definiendo la identidad de Pixar
A partir de Toy Story surgieron dos principios creativos. «Lo importante
es la historia» y «Confía en el proceso».
Era tarea de la dirección mirar a largo plazo para intervenir y proteger a la
gente de su predisposición a perseguir la excelencia a toda costa.
Como grupo, la gente de Pixar está orgullosa de su trabajo. Son grandes
perfeccionistas, consiguen los mejores resultados y desean dar lo mejor y
algo más. Desde el punto de vista de la dirección, aspiraban a que el próximo
producto sea mejor que el último, mientras que simultáneamente
necesitaban cumplir los requisitos del presupuesto y el calendario. Los
buenos jefes impulsan a su gente hacia la excelencia. Eso es lo que se espera
de ellos. Pero cuando las poderosas fuerzas que crean esta dinámica positiva
se vuelven negativas son difíciles de contrarrestar. Hay una delgada línea.
En cualquier película hay períodos inevitables de crisis y estrés profundos,
algunos de los cuales pueden ser saludables si no se prolongan demasiado.
Pero las ambiciones, tanto de los directivos como de los equipos, pueden
exacerbarse mutuamente y resultar perniciosas. Es responsabilidad del líder
ser consciente de ello y conducirlo, no explotarlo.
Visualizar el cambio como una necesidad más que obligación.
Sin el cambio ni se crece ni se consigue el éxito.Uno de los obstáculos que
toda empresa, independientemente del tipo que sea es la resistencia al
cambio. La gente se siente cómoda tratando con lo que ya conoce y haciendo
las cosas de la manera la en que siempre las ha hecho. Las ideas novedosas
pueden generar la necesidad de realizar cambios en los procesos para
conseguir un producto de alta calidad, y debemos de estar preparados para
lidiar con la resistencia natural que el cambio produce en las personas. En
ocasiones se ve el cambio continuo como símbolo de debilidad, pero el autor
ve más peligroso el no cambiar nunca de rumbo.
Equivocarse está permitido
Un fallo en una empresa creativa es el fallo de muchos, no de una sola
persona. Si usted es líder de una empresa que ha tenido un fallo, cualquier
problema que se produzca también es responsabilidad suya. Además, si
usted y sus colegas no aprovechan los errores para aprender, habrá echado a
perder una oportunidad. Un fallo se compone siempre de dos partes: está el
hecho en sí, con todo lo que entraña de decepción, confusión y vergüenza, y
luego está nuestra propia reacción. Esta segunda parte es la que podemos
controlar. El punto es, ¿Qué enseñanza nos deja ese error y como va influir
en nuestra próximo plan de acción?
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Implantando mentalidades colectivas
El autor estableció los siguientes mecanismos para acomodar las
mentalidades colectivas a un marco mental diferente
1. Visionados diarios, o la resolución conjunta de problemas
2. Viajes de investigación
3. El poder de los límites
4. Integrar tecnología y arte
5. Experimentos cortos
6. Aprender a ver
7. Evaluaciones finales
8. Aprendizaje continuo
PILARES DE PIXAR: HONESTIDAD Y FRANQUEZA
Pixar tenía el tipo de problemas normales de cualquier empresa de éxito.
Pero uno de los más importantes, era que cada vez había más personas que
habían comenzado a pensar que no era seguro ni bien recibido ofrecer ideas
discrepantes. Esta tendencia fue difícil de detectar al principio, pero el autor
comenzó a observar indicios de que la gente no estaba diciendo lo que
pensaba. Lo cual significaba una cosa: la alta dirección de Pixar,estaba
permitiendo que surgiera una forma de pensar perjudicial, y aquello era
negativo para la cultura creativa a la cual se aspiraba.
Uno de los ejercicios de franqueza utilizado por la empresa fue conocido
como el “Braintrust”:
-Reuniones en las que se muestran resultados parciales del producto.
-Se intenta encontrar problemas y soluciones, estando en manos del director
del proyecto aplicar los cambios que considere más oportunos.
-Ayudan a mejorar el producto, con críticas constructivas en las que se pone
el foco exclusivamente en el proyecto.
-No gana ni pierde nadie, el objetivo es que siempre salga beneficiado el
producto final.
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Para evitar la disminución en la franqueza detectada por los directivos a
medida que crecía la empresa, se creó lo que denominaron el “Día de las
Notas”:
-Día en el que no se trabaja, no hay visitas y los empleados dan su
opinión de cómo mejorar la empresa.
-Los organizadores de este día reciben multitud de correos de temas a
debatir que luego clasifican y dividen en sesiones a las que se apuntan los
interesados en ellas.
-Las sesiones son presididas por un moderador.
-Las propuestas se plasman en unos formularios de resultados.
-Los máximos responsables de la empresa estudian los resultados y toman
las decisiones oportunas para llevar a cabo las propuestas si procede.
Concluyendo, no hay que esperar a que las cosas sean perfectas para
compartirlas con los demás. Estarán bien cuando las terminemos, pero no
durante el proceso. Y así es como debe ser.
El trabajo como ejecutivo de un entorno creativo es proteger las nuevas
ideas de aquellos que no comprenden que para que surja la grandeza debe
haber fases más mediocres.
Se debe proteger el futuro, no el pasado.
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