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CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION (CONTINGENCIAS)
Teoría de la Contingencia: Según Mintzberg, se debe diseñar la estructura de la organización adaptándola a la
situación.
Los Factores Contingentes son condiciones que nos indican por qué una organización diseña su estructura de un
modo determinado.
Una organización tiene una estructura efectiva cuando hay correspondencia entre la estructura y la situación.
Hipótesis de la efectividad organizacional:
1. Congruencia: La organización elige los parámetros de diseño adaptándose a la situación.
2. Configuración: Los parámetros son consistentes y coherentes entre sí.
3. Configuración extendida: Tiene que haber consistencia entre situación y parámetro.
Factores:
• EDAD Y TAMAÑO: (joven, mediana, antigua y pequeña, mediana, grande).
Hipótesis:
1. Cuánto más antigua, más formalizada (porque tiene experiencia).
2. La estructura refleja la antigüedad de la industria.
3. Cuanto mayor la organización, más compleja la estructura (más departamentos, más niveles
jerárquicos, más especializadas sus tareas).
4. Cuánto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de las unidades medias (hay más
división del trabajo).
5. Cuánto mayor la organización, más formalizado su comportamiento (hay más control, más se repiten
los comportamientos entonces se vuelven más predecibles).
• SISTEMA TÉCNICO: Herramientas que utiliza el núcleo operativo para llevar a cabo la actividad principal,
es decir, para ejecutar la tarea. No hace referencia al conocimiento.
Dimensiones del Sistema Técnico:
▪ Regulación → Cuando la herramienta regula la tarea, limita la acción del operario y por esta razón
hay menos probabilidad de error.
▪ Sofisticación → Se encuentra relacionado al diseño de la herramienta (tecnología, por ejemplo).
▪ Automatización → Cuando no hay operadores, sino que los reemplazan los robots.
Etapas según Woodward:
a) Producción de unidades: Este tipo de empresas presentaba características en común. La mas importante,
el trabajo operativo de los productores unitarios podía no ser estandarizado o formalizado, y así sus
estructuras eran orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los
mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por lo gerentes de contacto. Siendo
directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los
operarios en pequeños grupos de trabajo. Siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste
mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto, había poca necesidad de
una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de los tres
sistemas de producción, este tenia la menor proporción de gerentes y la extensión de control mas amplia
en los niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser mas estrecha.
b) Producción en serie: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del
comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia. El trabajo operativo era
rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requería poca supervisión directa. La
administración contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo.
c) Producción en proceso: El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático, estandarizado, pero sin la
gente. La automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de trabajadores no calificados
directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles
medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de
otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de
los productores por proceso eran de naturaleza orgánica.
Los productores de proceso confiaban mas en la capacitación y adoctrinamiento.
El factor dominante en las empresas de producción por proceso parece haber sido la automatización de
sus sistemas técnicos. La automatización parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrático: el
sistema técnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no
necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura orgánica, usando el ajuste
mutuo entre los expertos para lograr coordinación.
Hipótesis:
1. A mayor regulación del sistema técnico, mayor formalización del trabajo y más
burocrático el núcleo operativo (A medida que el sistema técnico se vuelve mas
regulador, quitando libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve
mas rutinario y predecible, entonces puede ser especializado y formalizado mas
fácilmente).
2. A mayor sofisticación en el sistema técnico, se necesita de personal de apoyo
profesional para su funcionamiento.
3. La automatización transforma al núcleo operativo de estructura burocrática a una
orgánica (menos regulada).
• AMBIENTE:
▪ Estable o Dinámico (impredecible, no burocrático, no formalizado)
▪ Simple o Complejo (requiere capacitación adicional para la realización del trabajo)
▪ Integrado (única actividad, mismos productos, única zona geográfica) o Diversificado (por zona
geográfica, productos diferenciados. Seguro hay agrupamiento de mercado)
▪ Liberal/Munificente u Hostil (fuerzas externas a la organización que atenten contra ella. Influida
por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos
externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los
dinámicos.)
Hipótesis:
1. Cuánto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
2. Cuánto más complejo el entorno, más descentralizada la estructura. (Si es complejo hay
profesionales con capacidad de tomar decisiones)
3. Cuánto más diversificados los mercados de la organización, mayor la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado. (Esto equivale a la descentralización vertical limitada,
siendo delegado una gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las
unidades de mercado. La diversificación crea divisionalización)
4. La extrema hostilidad del entorno tiende a que la estructura se vuelva centralizada
provisionalmente. (Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma
supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada,
recurre a su líder para la dirección)
5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. (Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selectiva en ambas
dimensiones, horizontal y vertical)
Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que
confía en la estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Los ambientes complejos y estables
conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas
para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar, y a causa
de que ese trabajo es difícil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente
capacitados del núcleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario.
Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la flexibilidad de la
estructura orgánica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisión directa se convierte en su principal
Fuerzas de Centralización: C.E parte clave.
Fuerzas de Colaboración: Muchas unidades
de staff profesionales que apoyan.
Fuerzas de Profesionalización: N.O
profesional.
Fuerzas de Normalización: T.E parte clave.
Fuerza de Fragmentación: L.M parte clave.
Fuerza de Unidad: Ideología parte clave.
mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinámico y complejo, la organización debe descentralizar hacia los
gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar en una
estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal
mecanismo coordinador.
La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensión. Estos cuatro tipos de estructura tenderán a
ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son diversificados. La hostilidad extrema
conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado
inicial de descentralización. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola
característica.
• PODER:
▪ Control Externo: Leyes, políticas económicas impuestas por el Estado, AFIP, casa matriz sobre
subsidiarias, etc.
▪ Control Interno: Autoridad formal con gente a cargo.
▪ Esquema de fuerzas: Permite ver que parte de la estructura tiene poder real.
▪ Moda del momento: Organizaciones sobre las cuales la moda ejerce presión (las mas
innovadoras).
Hipótesis:
1. Mayor control externo, mayor formalización y centralización en la estructura.
2. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. (Si
muchos tienen necesidad de poder, entonces este queda en la C.E)
3. La moda impone la estructura del momento (y la cultura) a pesar de que esta sea, a veces, inadecuada.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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