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CAPÍTULO 9 - LA BUROCRACIA MECÁNICA/MAQUINAL.
Estandarización de procesos de trabajo (mecanismo coordinador principal)
Tecnoestructura (parte clave)
Estructura Burocrática
Edad avanzada y tamaño grande. La experiencia le permite conocer como actuar en determinadas
situaciones
Sistema Técnico regulado, no automatizado y no automatizado. Rutinizan el trabajo y permite la
formalización
Ambiente simple, permite la estandarización del proceso, y estable, permite que sea repetitivo
Control externo
Escasa influencia de la moda
Escasa capacitación y adoctrinamiento (por tareas simples)
Tareas repetitivas y rutinarias (empleados desmotivados, no tienen libertad de acción en sus
decisiones)
Comunicación formal, reglas y normas. Formalización del comportamiento
Agrupación por función, unidad operativa grande (poca supervisión directa)
Centralización vertical y descentralización horizontal limitada (a tecnoestructura)
Trabajo simple, no profesional
Decisiones centralizadas en la C.E
Puestos especializados (alto) vertical y horizontalmente
Planificación de acciones
Las tareas en el núcleo operativo son simples, repetitivas, rutinarias y altamente especializadas, requieren
un mínimo de capacitación y destreza (interna). Esto conduce a una división de trabajo en el núcleo operativo
(a cargos estrechamente definidos, especializados vertical y horizontalmente) y a un énfasis sobre la
estandarización de procesos de trabajo para coordinación.
Los gerentes de la línea media tienen ciertas tareas principales: una es manejar las perturbaciones entre los
trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste
mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.
Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las
normas hacia el núcleo operativo. Y la última tarea de la línea media es apoyar las corrientes verticales de la
estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acción que bajen.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica depende de la estandarización
de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la
estructura. En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado.
Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades.
Como la Burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo
operativos para coordinación, la TE (que comprende a todos los analistas que hacen la estandarización)
emerge como la parte clave de la estructura. Sin los estandarizadores la estructura simplemente no podría
funcionar. Los analistas de la TE tienen poder informal (quienes estandarizan el trabajo de todos los demás).
El énfasis en la estandarización se extiende bastante más allá del NO de la Burocracia mecánica y, como
consecuencia, la influencia del analista. En otras palabras, las reglas y regulaciones impregnan toda la
estructura de la Burocracia Mecánica; la comunicación formal es favorecida en todos los niveles.
La Burocracia Mecánica es una estructura con una obsesión: el control.
Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
a) Primero, se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la máquina
burocracia pueda correr suavemente, sin interrupción. El NO debe ser separado de la influencia
externa para que los productos estándar puedan ser bombeados por las líneas de montaje sin
interrupción.
b) Segundo, en virtud de su diseño, las Burocracia Mecánicas son estructuras cargadas de conflictos;
se requieren sistemas de control para contenerlas. La división del trabajo, horizontal y vertical, la
fuerte diferenciación departamental, la rígida distinción entre línea y staff, los problemas
motivacionales que se originan del trabajo rutinario del NO, todo esto impregna de conflicto la
estructura.
Los gerentes de la CE deben intervenir frecuentemente en las actividades de la LM para efectuar allí la
coordinación. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas
las funciones (los medios) en términos de los fines generales. Todos los otros, en la estructura, son
especialistas, preocupados por un solo eslabón en la cadena de actividades que produce los productos.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside considerable poder en los
gerentes de la CE. Son estructuras bastante centralizadas. El poder formal reside en la cima, asi como también
el informal.
Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la TE, en
virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos los demás. De allí, podemos concluir que la Burocracia
Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada sólo en una extensión limitada en la
horizontal.
En general, de las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza con más fuerza la
división del trabajo, y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,
funcional, jerárquica y status).
Cuando un grupo integrado de tareas simples, repetitivas, debe ser desempeñado en forma precisa y
consistente por seres humanos, la Burocracia Mecánica es la estructura más eficiente (en realidad, la única
concebible).
Ejemplo: Correo Argentino, Mc Donald’s, Ford, Fiat.
Problemas humanos en el núcleo operativo:
A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros,
ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen
las burocracias mecánicas.
Mientras la gente puede encontrar el trabajo más adecuado para cada uno no hay problema. Pero
aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.
La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, relacionados con la
desmotivación, para lo que no hay soluciones aparentes. (Según Worthy)
Problemas de coordinación en el centro administrativo:
El núcleo operativo no está diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa
nuevamente.
Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar especialización de su núcleo
operativo en su estructura administrativa.
La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las
barreras de comunicación impiden la comunicación informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la
estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarización
no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la
supervisión directa. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba
para su reconciliación, esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de la
jerarquía. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto, así como los problemas humanos en
el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo. Así también, los
problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre
estratégica.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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