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CAPÍTULO 4 - RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.
DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES:
• Sistemas de planeamiento y control:
El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro. Y el
propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. Así, el planeamiento y el control van
juntos, regulan las producciones e indirectamente también el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, como
así también sus características específicas (tales como dimensión y color).
Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno
que se dedica a la regulación del comportamiento general (control de desempeño) y el otro que busca regular
acciones específicas (planeamiento de la acción).
Control de desempeño.
Se controla el qué, el responsable de la unidad controla si se cumplió el resultado o no. Se relaciona con el
agrupamiento de mercado.
El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes
operativos y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeño es
controlado posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía.
Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El
sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad, y el sistema de control
aprecia si éstas han sido logradas o no.
El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de tiempo dados, no de
decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo.
El control de desempeño es utilizado en todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, se le
da un plan de desempeño para estandarizar sus gastos. Y donde la producción de la unidad es medida
fácilmente.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir para dos propósitos: para medir y para motivar. Por
una parte, pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha
deteriorado y pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Planeamiento de la acción.
Definir cómo se va a llevar adelante la planificación. Está relacionado con el agrupamiento funcional.
El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones
específicas (comercializar nuevos productos, construir nuevas fábricas, vender maquinaria antigua). Algunas
de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar
fronteras de unidades.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.
El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. Con “cruces”
entre ellos. El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima
dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción.
El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización señala
sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el
futuro. Estas estrategias son desarrolladas en “programas”.
Sistemas de planeamiento y control por partes en la organización.
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño en
todos los niveles de la jerarquía. En el caso del primero, está el planeamiento estratégico y el cálculo de
presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media, la programación y técnicas de
programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales; la línea media se encuentra los
sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo
inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.
Cuanto más globales son las responsabilidades, será mayor la propensión a controlar su desempeño
general más que sus acciones específicas.
Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseño de todos estos sistemas de
planeamiento y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado por ellos. En realidad, debido a la
dificultad de estandarizar las producciones del trabajo analítico esperaríamos poco uso de los controles de
desempeño en la tecnoestructura.
Esperaríamos que el uso de los sistemas de planeamiento y control variase considerablemente en el staff
de apoyo. Sólo aquellas unidades que actúan como entidades relativamente autónomas y que han medido
producciones fácilmente (tales como la cafetería en la planta o la librería en la universidad) pueden ser
controladas principalmente por normas de desempeño. Algunas unidades de staff con importantes
interdependencias con otras partes de la organización (tal como el departamento de investigación en la
corporación) pueden estar supeditadas al planeamiento de acción, por lo menos hasta el punto en que lo
están los departamentos de línea a los que sirven. Y otros, tal como el consejo legal pueden experimentar
poco de los sistemas de planeamiento y control.
• Dispositivos de enlace:
A menudo, ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr la
coordinación que requiere una organización. La organización debe entonces volverse al ajuste mutuo para la
coordinación.
Las organizaciones han desarrollado una serie de mecanismos para estimular la adaptación mutua entre
unidades. Hay cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace:
1. Gerentes integradores:
Es un personal de enlace con autoridad formal que provee coordinación respecto de algo en común para
las áreas involucradas (dos o más), su objetivo es favorecer el ajuste mutuo.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento. (Esto convertiría a la persona en gerente de departamento en vez de gerente integrador).
2. Posiciones de enlace:
Puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades a través de características
personales como la persuasión y la negociación, ya que no se adjudica autoridad formal.
La posición no lleva autoridad formal, pero emerge como un centro nervioso de la organización con
considerable poder.
3. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes:
Se trata de reuniones institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades, ya sea
para tratar un asunto temporal (fuerza de tareas) o tratar regularmente temas de interés común (comisiones
permanentes).
La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo. Cuando la
organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión (es decir, designando formalmente sus
participantes, tal vez también programándola en forma regular) la reunión puede ser considerada como
formando parte de la estructura formal. Esto sucede cuando es requerido un contacto extenso y bastante
regular (por lo menos por un período de tiempo) entre los miembros de varias unidades para discutir asuntos
comunes. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión: La fuerza de
tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el
comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.
4. Estructuras matriciales.
Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en
lugar de eso, elige ambas. La organización establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la
estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarquía y
luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la noción de una cadena de autoridad íntegra.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. No es ideal para aquellas organizaciones que necesitan
seguridad y estabilidad. Dejar de lado el principio de unidad de mando crea considerable confusión, stress, y
conflicto, y requiere de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una
considerable tolerancia de ambigüedad.
La estructura matricial requiere muchos más gerentes que la estructura tradicional, aumentando por lo
tanto considerablemente los costos administrativos.
Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.
En cuanto a dimensión de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos para alentar el ajuste
mutuo y la comunicación informal, y tal comunicación requiere grupos de trabajo cara a cara de pequeña
dimensión. Por eso, esperaríamos que a mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensión
de unidades organizacionales.
Cambiando al diseño de las posiciones individuales, esperaríamos que los dispositivos de enlace fuesen
usados donde la organización no puede estandarizar sus comportamientos pero en lugar de eso deben confiar
en el ajuste mutuo para coordinar sus actividades. En otras palabras, hay menos necesidad de comunicación
informal en la estructura burocrática, lo que significa que los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, (1)
horizontalmente especializado, (2) complejo, y (3) altamente interdependiente. Si el trabajo no fuese tanto
horizontalmente especializado como interdependiente, la coordinación estrecha no sería necesaria y no se
utilizarían los dispositivos de enlace. Y si el trabajo no fuese complejo, podría lograrse la coordinación
necesaria en gran parte por la supervisión directa o la estandarización de los procesos de trabajo o
producciones.
Los dispositivos de enlace por partes de la organización.
Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles
medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialistas de staff.
El trabajo en el núcleo operativo es coordinado originalmente por la estandarización, con la supervisión
directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el núcleo operativo está
compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les demandan funcionar en grupos, el ajuste
mutuo es el mecanismo coordinador clave y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los
parámetros de diseño claves.
Se hace también algún uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratégica. Como hemos visto, las
comisiones permanentes son comunes entre los gerentes más antiguos; las fuerzas de tarea son también
usadas a veces para reunirlos tanto con gerentes de línea media como con personal superior de staff; de la
misma forma, las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras
partes de la organización.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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