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CAPÍTULO 3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.
A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la
jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía.
A partir de las necesidades totales de la organización, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas específicas. El próximo paso es
construir la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las
unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más
extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de
tareas específicas a la jerarquía total.
Esto sucede solo en teoría, ya que, en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo,
procede de abajo hacia arriba.
AGRUPAMIENTO EN UNIDADES.
Consiste en definir cuáles son los criterios para agrupar en un mismo departamento a los distintos puestos de
trabajo.
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede estimular dos mecanismos coordinadores importantes: la supervisión directa (porque
se nombra un gerente por unidad) y el ajuste mutuo (entre los miembros de la unidad).
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación
entre unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros
de diferentes unidades.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL.
• Agrupamiento por conocimiento y destreza: Las posiciones se agrupan de acuerdo con los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo (cirujanos, anestesistas y
psiquiatras).
• Agrupamiento por proceso de trabajo y función: Pueden agruparse posiciones de acuerdo al proceso
en que participa el trabajador. (Producción, comercialización, ingeniería, finanzas).
• Agrupamiento por tiempo: De acuerdo a cuándo es hecho el trabajo (mañana, tarde, noche).
AGRUPAMIENTO DE MERCADO.
• Agrupamiento por tiempo: De acuerdo a cuándo es hecho el trabajo (mañana, tarde, noche).
• Agrupamiento por producción: Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o
los servicios que brindan (porcelana, tractores, etc).
• Agrupamiento por cliente: Pueden formarse por tartar con diferentes tipos de clientes.
• Agrupamiento por lugar: Las unidades se forman de acuerdo con las regiones geográficas en que opera
la organización.
Criterios para agrupamiento:
1. Interdependencias de corrientes de trabajo: Cuando la hay suele predominar el agrupamiento de
mercado porque en una misma unidad puedo entender todo el flujo de trabajo, de principio a fin.
2. Interdependencias de procesos: Corresponde al agrupamiento funcional porque agrupo aquellos que
realicen el mismo proceso.
3. Interdependencias de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso.
4. Interdependencias sociales: Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompañan.
DIMENSIÓN DE LA UNIDAD.
Se refiere a la cantidad de trabajadores que deben conformar cada unidad de la empresa.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores.
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo.
Así mismo, el miembro de una gran unidad no está liberado de control. Los más estrechamente controlados
son aquellos en las unidades mayores.
Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad de trabajo ya que
más necesario será el contacto para coordinar el trabajo.
También, las tareas interdependientes complejas son difíciles de supervisar, con lo cual aumentan el ajuste
mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo y
para que la comunicación funcione, la unidad de trabajo debe ser pequeña para alentar la interacción
conveniente.
La dimensión de la unidad es tirada hacia arriba por:
1) la estandarización de tres tipos; 2) la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, 3) las
necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, y 4) la necesidad de reducir la distorsión en la
corriente de información ascendente en la jerarquía;
Y es impulsada hacia abajo por:
1) la necesidad de estrecha supervisión directa; 2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas
interdependientes complejas, 3) la extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no
supervisores que desempeñar, y 4) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al
gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
La dimensión de la unidad en partes de la organización.
En el núcleo operativo encontraremos las unidades mayores, ya que esta parte de la organización tiende a
apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de
los procesos de trabajo.
Manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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