Volver a Sistemas Administrativos
Capítulo 2 - Diseño de Posiciones Individuales.
ESPECIALIZACIÓN DE TAREA.
• Especialización Horizontal: Forma predominante de división del trabajo (especialización de la tarea).
Cuánto más dividido se encuentre el trabajo, mayor será la especialización.
Cuando la especialización horizontal es alta, la tarea se vuelve más repetitiva y rutinaria. Cuando
aumenta la repetición en el trabajo, se facilita su estandarización.
La especialización horizontal también centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje.
Cuando la especialización horizontal es baja o ampliada, significa que hay más cantidad de tareas por
puesto (esto genera menos especialización). En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se
ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Él puede
tanto ejecutar más tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como antes, pero intercambia tareas
con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en más variado.
En un extremo, el trabajador es un sabelotodo, siempre saltando de una amplia tarea a otra; en el otro
extremo, centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada, a la que repite día tras día,
minuto a minuto.
• Especialización Vertical: Separación entre aquellos que realizan el trabajo y quienes lo administran.
Cuando la especialización vertical es alta significa que existen pocas tareas.
Cuando la especialización vertical es baja o ampliada significa que existen muchas tareas, que es una
tarea profesional y, por lo tanto, toma decisiones sobre ella y quien la realiza tiene gente a cargo.
Cuando una tarea es verticalmente ampliada, o "enriquecida", el trabajador no sólo ejecuta más
tareas, sino que también gana más control sobre ellas.
En un extremo, el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en cómo o por qué; en el
otro, controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo.
Especialización Horizontal
Especialización Horizontal
Ampliada
Especialización
Vertical
Tareas Especializadas
Ciertas tareas gerenciales de nivel
inferior
Especialización
Vertical Ampliada
Tareas Profesionales
Demás tareas gerenciales
Especialización de tareas por una parte de la organización.
Esperamos encontrar alguna relación entre la especialización de tareas y su ubicación en la organización. En
el núcleo operativo, donde se producen los productos y servicios básicos, es donde el trabajo es más
repetitivo. Así, esperaríamos encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión
horizontal. En la dimensión verticalmente, sin embargo, esperaríamos encontrar más variación. Muchos
operadores ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad (trabajadores no
calificados). Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen un
control considerable sobre ellas. En otras palabras, sus tareas son especializadas horizontal pero no
verticalmente. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente
llamadas profesionales.
Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extraídas para las unidades de staff, tanto de apoyo como
tecnocráticas. Cada unidad de staff de apoyo tiene una función especializada que cumplir con el resultado que
las tareas tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán especializadas son en la
dimensión vertical depende, como en las tareas del operario, de cuán complejas o profesionales son. En
cuanto a los analistas de la tecnoestructura, ellos son profesionales, en el sentido en que su trabajo requiere
considerables conocimientos y destreza. Por eso, esperaríamos también que sus tareas fuesen especializadas
horizontal pero no verticalmente.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un trabajo especializado horizontalmente. Pero en
un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión
horizontal. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en
el transcurso de un día, que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
FORMALIZACIÓN DE COMPORTAMIENTO.
Este parámetro representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo (es la materialización de la estandarización). El
comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
- Por la posición: Siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción de la
tarea. Se estandariza el qué (la misión).
- Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Se estandariza el cómo (cómo
desarrollar las tareas definidas anteriormente).
- Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones (todo desde la
vestimenta al uso de formularios) contenidas en los manuales de política.
No importa cuáles sean los medios de formalización (por tarea, corriente de trabajo o reglas) el
comportamiento de la persona que hace el trabajo es regulado. El poder de cómo debe ser hecho el trabajo
pasa de él a la persona que diseña las especificaciones, a menudo un analista de la tecnoestructura. Así, la
formalización del comportamiento conduce a la especialización vertical de tareas. También, es razonable que
la formalización esté relacionada con la especialización horizontal: las más estrechas tareas no especializadas
son las más simples, las más repetitivas, y las más sujetas a altos grados de formalización.
Mintzberg considera que tener todo muy formalizado genera desmotivación en el personal.
¿Por qué formalizar el comportamiento?
− Para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
− Para coordinar actividades.
− Para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. Las tareas son
especializadas en la dimensión horizontal para lograr repetición: la formalización es usada entonces
para imponerles los procedimientos más eficientes.
− Para asegurar imparcialidad a los clientes.
Formas de estructuras burocráticas y orgánicas.
Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son
generalmente llamadas burocracias (usan los tres tipos juntos).
Podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia, estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones,
o destrezas, y ya sea o no centralizado).
La formalización extensiva del comportamiento en las organizaciones genera fatiga psicológica causada por
el trabajo monótono en los trabajadores.
Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.
Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.
Formalización del comportamiento por partes de la organización.
En el núcleo operativo, generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más
repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática. Esto no debe tomarse como que el trabajo del núcleo
operativo es siempre formalizado o burocratizado. Sin embargo, hablando relativamente, la formalización del
comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización.
A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos que el
trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado. El gerente de línea media más cercano al
núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí, y aquellos más alejados operarían
en las condiciones más orgánicas. Así podríamos encontrar el trabajo de un gerente de producción más
formalizado que el de un gerente de ventas correspondiente, aunque los dos puedan ser iguales en términos
de sus posiciones en la jerarquía.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general) el
trabajo es el menos programado (menos formalizado), así debemos esperar encontrar condiciones altamente
orgánicas.
En el staff de apoyo, las unidades que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la
cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigación,
donde la necesidad de creatividad es alta, o en un departamento de relaciones públicas, donde hay
significativas variaciones de trabajo día a día, poco trabajo puede ser formalizado y así esperaríamos que la
estructura se mantuviese relativamente orgánica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas.
En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tal como la
programación de la producción, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados.
Otras con trabajo más variable, tales como las operaciones de investigación, probablemente adoptarían
estructuras relativamente orgánicas. (Debe notarse aquí que cualquiera sea su propia estructura, es la
tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la
organización).
CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO.
La organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos,
pueden establecer procedimientos de reclutamiento y selección para seleccionar postulantes según los
términos de esos requerimientos de posición, y puede establecer sus propios programas para desarrollarlos en
los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intención es la misma: asegurar que el que ocupe el cargo
desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo. Puede ser interna (se encarga la misma organización, son tareas sencillas) o externa (es
profesional, para tareas más complejas).
Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo están altamente racionalizados,
la organización los factorea en tareas simples y fáciles de aprender (es decir, no especializadas) y luego confía
en la formalización de comportamiento para lograr coordinación. [Un automóvil es una máquina compleja, su
ensamblaje un procedimiento complicado. Pero este procedimiento ha sido reducido a miles de tareas
simples, así que hoy, trabajadores con un mínimo de destrezas y conocimientos pueden armar automóviles. La
capacitación es por lo tanto un parámetro de diseño insignificante en la planta de ensamblaje de
automóviles].
Donde una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas que son tanto complejas
como no racionalizadas, el trabajador debe pasar mucho tiempo aprendiéndolos. Para algunos cargos, estos
conocimientos deben ser aprendidos en el cargo: el trabajador asume el rol de "aprendiz" bajo un "maestro",
que antes aprendió la tarea de la misma forma. A tal trabajo se lo conoce generalmente como artesanal. Pero
donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas han sido especificadas, el
individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo (complejo y no racionalizado,
pero en parte registrado y especificado) se conoce como profesional. Así, la capacitación es un parámetro de
diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
La capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado
estandarización de destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las
normas, y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al que está
entrando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Otra vez, una buena parte de esta enseñanza "interna" tiene lugar activamente antes de que la persona
comience la tarea, para asegurarse de que él o ella está suficientemente socializado como para exhibir el
comportamiento deseado.
Ambas equivalen a la "internalización" de esquemas de comportamiento aceptados (es decir,
estandarizados) en los trabajadores.
Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización.
No importa qué parte de la organización, la capacitación es más importante donde las tareas son complejas
pues involucran difíciles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados, conjuntos de
conocimientos (cargos esencialmente profesionales por naturaleza). Y el adoctrinamiento es más importante
donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una
fuerte lealtad a ella.
La capacitación y el adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas de las unidades de
staff. Mucho del trabajo tecnocrático de la organización (por ejemplo, investigación operativa e ingeniería
industrial) es profesional por naturaleza. Es decir, involucra complejas destrezas y conocimiento que pueden
ser aprendidos formalmente. Así la capacitación es un parámetro importante en el diseño de sus posiciones.
En los rangos gerenciales (la línea media y la cumbre estratégica) el trabajo es ciertamente complejo, pero
no es bien comprendido, y así la capacitación formal no es eminente.
RELACIONANDO LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE POSICIÓN.
La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestión, la
organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el
control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
browser_emoji Estamos procesando este archivo...
browser_emoji Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.
Descargar
. . . . .