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CAPÍTULO 11 – LA FORMA DIVISIONAL.
Línea Media (parte clave)
Estandarización de los productos (mecanismo coordinador clave)
Estructura Burocrática
Antigua y Grande
Ambiente diversificado (productos y servicios especialmente)
Fuerzas de Fragmentación predominan (necesidad de poder de los gerentes)
Agrupamiento de Mercado
Sistema de Control de Desempeño
Descentralización Vertical Limitada
La Forma Divisional es un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa
central. Esas entidades son unidades en la LM y se llaman divisiones, y la administración central, el cuartel
general. Aquí el flujo de poder no es de abajo-arriba, sino de arriba-abajo.
La Forma Divisional es usada ampliamente en el sector privado de la economía industrializada.
No constituye una estructura completa desde la CE hasta el NO, sino más bien una estructura
sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura, y cada una tiene un efecto sobre lo
que es esa estructura (las divisiones son atraídas hacia la configuración de BM).
Esta configuración se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones, en efecto,
entre la CE y la cima de la LM.
La FD confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la LM. Las divisiones son creadas
de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que requieren
para atender a estos mercados. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre divisiones, así que cada una puede operar como una entidad casi autónoma, libre de
la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el
cuartel general.
Esta configuración estructural conduce a una descentralización pronunciada desde el cuartel general, a
cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias
operaciones. Necesita la descentralización vertical paralela y limitada, de hecho, los gerentes de división
pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada.
Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir, y cada división,
en efecto, emergería como una organización independiente. Así que se necesita alguna forma de control o
coordinación entre el cuartel general y las divisiones. La pregunta es, ¿cómo puede el cuartel general
mantener el control concediendo al mismo tiempo a cada división suficiente autonomía para manejar sus
propias operaciones? Y la respuesta está en el sistema de control de desempeño. En general, los cuarteles
generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan
los resultados de estas decisiones. Este control es efectuado ex post facto, en términos cuantitativos
específicos (midiendo ganancias, crecimiento de ventas y rentabilidad de inversión).
El mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño clave es
el sistema de control de desempeño.
La estructura básica son las unidades basadas en el mercado en la cima de la LM; la descentralización
vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la
estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño
para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La base de mercado para el agrupamiento permite
autonomía de las divisiones, lo que alienta la descentralización a ellas y también permite una fácil
identificación de sus productos, que pueden entonces ser coordinados por medio de sistemas de control de
desempeño.
La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general como un mecanismo
coordinador porque eso interferiría con la autonomía divisional. Muy poco del comportamiento es
formalizado por el cuartel general en las divisiones. De la misma forma, se evita el planeamiento de la acción
porque eso impondría a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo está
también excluido por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
El cuartel general tiene la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a los gerentes de las divisiones
(estandarizar sus destrezas gerenciales). De la misma forma, el adoctrinamiento es usado para asegurar que
los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas más
estrechas de sus divisiones.
La supervisión directa sirve como mecanismo de apoyo en la FD.
La FD puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras
de BM en sus divisiones. La explicación de este punto está en la estandarización de productos; la clave para el
funcionamiento de la estructura divisional. La única forma en que el cuartel general puede retener el control y
a la vez proteger la autonomía divisional es por el control del desempeño divisional ex post facto. Eso requiere
el establecimiento de normas de desempeño claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos
importantes. Primero, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y
consistente conjunto de metas. Segundo, esas metas deben ser operacionales (en otras palabras, deben
prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño).
La divisionalización lleva a la estructura de las divisiones, no importa cuáles sean sus inclinaciones
naturales, hacia la forma de BM. El sistema de control de desempeño de la FD debilita la naturaleza orgánica
de la ES y de la AH, y altera la noción de la autonomía del operario en la BP. Sólo en la BM, la divisionalización
no requiere un cambio fundamental en estructura.
Los poderes de las divisiones y del cuartel general:
Tanto el flujo de comunicación como el de decisión en la FD reflejan un hecho central. Hay una aguda
división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre los dos es formal y en buena
parte restringida a la trasmisión de normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de
desempeño hacia arriba.
En la FD, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas controlan las operaciones y
determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces, ¿qué poderes son
retenidos por los cuarteles generales?
1) Casa Central (Ápice Estratégico) se encarga de la dirección de la estrategia “corporativa” como una
cartera de negocios. Cada división dirige las estrategias de los negocios individuales.
2) El cuartel general agina los recursos financieros generales. Sólo existe la unión compartida entre las
divisiones, es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten recursos financieros
comunes.
3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño. Los gerentes allí, con la ayuda de su propia
tecnoestructura, establecen el sistema.
Cuando una división está en problemas y no puede alcanzar sus metas de desempeño, los gerentes del
cuartel general actúan en los términos de uno de sus dos primeros poderes, el manejo de la cartera
estratégica o la asignación de recursos financieros. Pero, si se percibe que el problema está en la división
entonces el cuartel general usa su cuarto poder.
4) Reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones.
5) Supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Los gerentes del cuartel general visitan
periódicamente las divisiones a fin de "mantenerse en contacto", y llegar a conocerlas lo suficientemente bien
como para poder prever los problemas.
6) Suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una
pequeña tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño
así como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de
staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general. Las cuatro divisiones están todas
representadas como BM para ilustrar nuestro punto que la divisionalización alienta a las divisiones a usar esta
configuración.
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL:
Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la FD, la diversidad de mercados. La
organización enfrentada a un solo mercado integrado simplemente no puede dividirse en divisiones
autónomas; la que tiene distintos mercados, sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate
con cada uno.
Tres tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y región) pueden conducir a la
divisionalización. La divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de
diversificación de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta. Con productos o servicios idénticos
en cada región o para cada grupo de clientes, la casa central es alentada a centralizar una gran parte de las
decisiones y concentrar una gran parte del servicio de apoyo en el centro, para asegurar normas operativas
comunes para todas las divisiones. Esta centralización y concentración de ciertas funciones reduce seriamente
la autonomía divisional.
La FD trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos
ambientes que prefieren la BM. La FD es la respuesta estructural a la BM, operando en un ambiente simple,
estable (típicamente sin grandes economías de escala), que ha diversificado sus líneas de productos o servicios
horizontalmente.
La competencia es otra variable determinante ambiental de la FD.
A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una
razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una
empresa frente a sus competidores, más llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente
ya no le queda lugar para expansión, y así debe buscar más oportunidades de crecimiento en otra parte. Así
diversifica, y luego debe divisionalizar.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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