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CAPÍTULO 10 - LA BUROCRACIA PROFESIONAL/ORGÁNICA.
Estandarización de las destrezas (mecanismo coordinador)
Núcleo Operativo parte clave
Estructura Burocrática
Ambiente estable (permite la estandarización) y complejo (trabajo profesional)
Sistema técnico no regulador (libertad en el trabajo). Puede carecer o no de sofisticación
Hay influencia de la moda
Especialización horizontal alta de la tarea, Especialización vertical baja
Capacitación externa por tarea profesional y adoctrinamiento
Descentralización vertical y horizontal
Las Burocracias Profesionales poseen un núcleo operativo que realiza un trabajo estable (conduce a un
comportamiento “predeterminado o predictible, en efecto, estandarizado”) y complejo (por presencia de
profesionales, se contrata trabajadores debidamente capacitados), lo que permite la toma de decisiones por
parte de quienes realizan la tarea (especialización vertical baja y descentralización vertical y horizontal). De
esta forma, las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización y
especialización al mismo tiempo (es decir, la estandarización de destrezas). Son ejemplos de Burocracia
Profesional las universidades, hospitales generales, sistemas escolares, firmas de contadores públicos,
agencias de trabajo social y firmas de producción artesanal. La capacitación de operadores, sus tareas
verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento o de los sistemas de
planeamiento y control, sugieren que la parte clave de la BP es el NO. La única otra parte que es totalmente
elaborada es el SA, pero este está muy concentrado en servir al NO. Dado el alto costo de los profesionales,
tiene sentido respaldarlos con tanto apoyo como sea posible, ayudarlos y hacer que otros hagan cualquier
trabajo de rutina que pueda ser formalizado.
El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no sólo es demasiado complejo para ser supervisado
por gerentes o estandarizado por analistas, sino que sus servicios tienen gran demanda. Esto da movilidad al
profesional, lo que le permite insistir en tener considerable autonomía en su trabajo. Cuando el profesional no
logra la autonomía que él siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir
adelante.
Así es que las universidades tienen instalaciones de imprenta, fondos propios, archivos, etc.
Este tipo de configuración posee una estructura burocrática, sus normas se originan generalmente fuera de
su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas.
Estas asociaciones establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y
usadas por todas las burocracias de la profesión.
El profesional tiene dos tareas básicas:
1) clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar
usar, una tarea conocida como diagnóstico y
2) aplicar, o ejecutar, ese programa.
El encasillamiento simplifica las cosas. "La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría
enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesitado de un completo análisis”.
Este proceso de encasillamiento permite a la BP separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a
profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad
de atención a coordinar su trabajo con el de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas.
La estructura administrativa confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos
de enlace, aunque no son comunes en el NO, son parámetros de diseño importantes en la LM. Abundan las
fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes.
La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más
importantes. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía,
librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que
esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma, ningún modo de corregir
deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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