Capítulo 1 - Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas.
La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos (que son, según
Mintzberg, la esencia de la estructura):
(1) la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar;
• Vertical: Delega poder de decisión entre diferentes niveles de la organización dando lugar a
jerarquías.
• Horizontal: Divide un trabajo en diferentes tareas.
(2) la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
Mecanismos de coordinación:
Las partes de la estructura coordinan su trabajo a través de 5 mecanismos, estos corresponden tanto a control
y comunicación como a coordinación:
1- El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo mediante la comunicación informal. El control del
trabajo descansa en manos de los que lo efectúan. Es naturalmente usado en las organizaciones más simples
(por ejemplo, dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica) pero también es usado
en las más complicadas (por ejemplo, la organización encargada de poner un hombre en la Luna).
2- A medida que una organización sobrepasa su estado más simple (más de cinco o seis personas
trabajando en un taller de cerámica, quince personas remando en una canoa de guerra) tiende a recurrir un
segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma
la responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por
ejemplo, considere la estructura de un equipo de fútbol americano. El ajuste mutuo no es suficiente para
coordinar su trabajo, así que se nombra un líder de campo, también llamado medio apertura, y él conduce el
trabajo de todos nombrando las jugadas.
3- Estandarización de los procesos de trabajo: son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
están especificados o programados. Por ejemplo, las instrucciones de armado que vienen con un juguete para
un niño. Aquí, el fabricante estandariza el proceso de trabajo del padre.
4- Estandarización de las producciones: son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está
especificado. Por ejemplo, a los conductores de taxis no se les dice cómo conducir o qué ruta seguir, se les
informa solamente dónde dejar a sus pasajeros. Al encargado de la arcilla no se le dice cómo prepararla, sino
que lo haga en terrones de cuatro libras.
5- Estandarización de la destreza (y conocimientos): son estandarizados cuando está especificado el
tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aún
antes de unirse a la organización (como sucede con los hospitales cuando contratan a sus médicos). Las
instituciones externas enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, como las
bases de coordinación. En la tarea, los trabajadores parecen actuar en forma autónoma. Así, la
estandarización de destreza controla y coordina el trabajo.
Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice, casi
no necesitan comunicarse; en virtud de su capacitación, saben exactamente qué esperar cada uno del otro.
Sus destrezas estandarizadas se encargan de la mayor parte de la coordinación.
Estos mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general: A medida que el trabajo organizacional
se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la
supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de
destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Generalmente, la gente que trabaja lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente: el
ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de coordinación. A medida que el grupo aumenta, sin
embargo, se vuelve más difícil de coordinar informalmente. Surge una necesidad de liderazgo. El control del
trabajo del grupo pasa a un solo individuo.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transición importante, hacia la estandarización.
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización de los
procesos de trabajo en sí. Pero un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a la organización a
cambiar a la estandarización de las producciones. En trabajos muy complejos, por otra parte, las producciones
muchas veces no pueden ser estandarizadas, y así la organización debe decidirse por la estandarización de
destreza del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la organización resultaran ser
imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás, prefiriendo el mecanismo coordinador más
simple pero más adaptable - el ajuste mutuo.
Hasta el momento podemos decir que, bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un
mecanismo coordinador por sobre otros. También sugiere que los cinco son sustituibles de alguna manera: la
organización puede reemplazar uno con otro. La mayoría, en realidad, mezcla los cinco.
Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo, sin importar la
dependencia de la estandarización. Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el
liderazgo y la comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización. En la
fábrica más automatizada (es decir, totalmente estandarizada), las máquinas se descomponen, los empleados
faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Los supervisores deben intervenir, y los
trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados.
Elementos de la estructura:
Podemos desarrollar un diagrama considerando las diferentes partes que componen la organización y la
gente que contiene cada una. En la base de la organización se encuentra el núcleo operativo, sus operarios,
aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. [En las
organizaciones más simples, los operadores en su mayoría son autosuficientes y coordinan a través del ajuste
mutuo. La organización no necesita mucho más que un núcleo operativo].
A medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja entre sus operadores,
aumenta la necesidad de supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté
en la cumbre estratégica. Y a medida que la organización se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes,
no sólo gerentes de operadores, sino gerentes de gerentes. Se crea una línea media, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de los gerentes da origen a una
nueva forma de división de trabajo, de tipo administrativo, entre aquellos que efectúan el trabajo básico y
aquellos que lo administran de una forma u otra.
A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más a la
estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad de esta estandarización recae
sobre un grupo de analistas, los cuales desempeñan tareas administrativas, pero de naturaleza distinta - a
menudo llamada "staff". Estos analistas forman la tecnoestructura, fuera de la jerarquía de autoridad de línea.
Aquí, entonces, tenemos una segunda división de trabajo administrativo, entre aquellos que efectúan (o
supervisan) el trabajo y quienes lo estandarizan. De hecho, sustituyendo estandarización por supervisión
directa, los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los
operarios, en forma muy parecida a cómo la anterior sustitución por el ajuste mutuo debilitaba el control de
los operadores sobre su propio trabajo.
Finalmente, a medida que crece, la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza
diferente, para proveerse de servicios indirectos, los que pueden ser desde una cafetería o estafeta de correo
hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. Llamamos a este sector staff de apoyo.
Nuestro logotipo muestra una pequeña cumbre estratégica conectada por una línea media ensanchada a
un núcleo operativo grande y chato. Estas tres partes (CE, LM y NO) de la organización son mostradas en una
secuencia ininterrumpida para indicar que están conectadas a través de una sola línea de autoridad formal. La
tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran afuera y a cada lado para indicar que están separados de esta
línea principal de autoridad e influyen sólo indirectamente sobre el núcleo operativo.
La "gerencia intermedia" comprendería a tres grupos distintos (los gerentes de línea media, los analistas y
el staff de apoyo).
El núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
1) Aseguran los insumos para la producción. Por ejemplo, en una fábrica, el departamento de compras
adquiere las materias primas, y el departamento de recepción las recibe en la puerta;
2) Transforman los insumos en producción. Algunas organizaciones transforman materias primas (por
ejemplo, talando árboles y convirtiéndolos en pulpa y luego en papel);
3) Distribuyen las producciones (por ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso
de transformación);
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (por ejemplo, efectuando el
mantenimiento de las máquinas operadoras e inventariando las materias primas).
Tanto los armadores en las fábricas de automóviles como los profesores en las universidades son operarios,
aunque el trabajo de los primeros está más estandarizado que el de los segundos.
La cumbre estratégica: Está formada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización, el director general, todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, y aquellos
que suministran apoyo directo a la alta gerencia (sus secretarios, asistentes, etcétera).
Su función es asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización (tal como
sus propietarios, agencias del gobierno, sindicatos de empleados, grupos de presión).
Tiene tres tipos de obligaciones:
1. La supervisión directa, en la medida en que la organización descanse en este mecanismo de coordinación,
son los gerentes de la cumbre estratégica (así como los de la línea media) los que lo efectúan. Ellos asignan
recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan y
nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y los motivan y
recompensan.
2. La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con el ambiente). Los
gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente
en el ambiente acerca de las actividades de la organización desarrollando contactos de alto nivel para la
organización y probándolos para información, negociando acuerdos importantes con grupos externos.
3. El desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora
entre la organización y su ambiente. Su formulación involucra la interpretación del ambiente y el
desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales ("estrategias") para
tratar con él.
Así, al administrar las condiciones fronterizas de la organización, los gerentes de la cumbre estratégica
desarrollan una comprensión de su ambiente; y al cumplir con las obligaciones de la supervisión directa
buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que
responda al ambiente sin quebrantar la organización.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre
estratégica.
La línea media: Cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que une la cumbre estratégica y el
núcleo operativo. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de
planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador de
supervisión directa.
Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica), y las mayores
requieren más (en la línea media). Así es construida una jerarquía organizativa, a medida que un supervisor de
contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgánica básica, otro
gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, y así
sucesivamente hasta que todas las unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre
estratégica (designado "director general") para formar la organización total.
El gerente de línea media recoge información "retroalimentada" (feed back) en el desempeño de su propia
unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo, completándola en el proceso.
También interviene en la corriente de decisiones. Ascendiendo, hay problemas en la unidad, propuestas de
cambio, decisiones que requieren autorizaciones. Algunas las trata el mismo gerente de línea media, otras las
pasa para acción a un nivel superior en la jerarquía. Descendiendo, están los recursos que él debe asignar en
su unidad, las reglas y planes que debe elaborar, y los proyectos que debe implementar allí. Pero como al alto
gerente, al gerente intermedio se le requiere que no se limite a ocuparse de la supervisión directa. Él tiene,
también, condiciones fronterizas que manejar.
Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del
staff de apoyo, y otros extremos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.
Más aún, el gerente de línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su
unidad, aunque esta estrategia es, por supuesto, significativamente afectada por la estrategia de la
organización total.
La tecnoestructura: Aquí encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de
otros. Estos están fuera de la corriente de trabajo operacional (pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos). Así, la tecnoestructura es efectiva sólo
cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros, más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar su propio trabajo. Pero en
general, cuanta más estandarización use la organización, más confía en su tecnoestructura. Tal
estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que
antes hacían los gerentes.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarización:
- Analistas de estudio de trabajo (como los ingenieros industriales), quienes estandarizan los procesos de
trabajo;
- Analistas de planeamiento y control (como analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de producción y contadores), quienes estandarizan producciones y
- Analistas de personal (entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan destreza (aunque la mayor parte
de esta estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes de que los trabajadores sean contratados).
En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de
la jerarquía.
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar
coordinado con el de los otros principalmente a través del ajuste mutuo. Así, los analistas pasan gran parte de
su tiempo en comunicación informal. (Sin embargo, la estandarización de destreza juega un papel en esta
coordinación, porque los analistas son típicamente especialistas altamente entrenados).
El staff de apoyo: Son unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización
fuera de su corriente de trabajo operacional. Por ejemplo, en una universidad, encontramos los fondos de la
universidad, la prensa de la universidad, librería, imprenta, departamento de pagos, etcétera. Cada uno existe
para suministrar apoyo indirecto a las misiones básicas.
Muchas de las unidades de apoyo son auto-contenidas, son mini-organizaciones.
Estas unidades toman recursos de la organización mayor y, a su vez, le suministran servicios específicos, pero
funcionan independientemente del núcleo operativo principal.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los
receptores de este servicio.
A causa de las amplias variaciones en los tipos de unidades de apoyo, no podemos sacar una sola conclusión
definitiva acerca del mecanismo coordinador preferido para todas ellas. Sin embargo, a causa de que muchas
de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen del personal profesional, la
estandarización de destreza puede ser el mecanismo coordinador más importante.
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Las partes de la estructura se encuentran unidas mediante distintos flujos (elementos que fluyen a través
de la estructura). No existe una única forma de describir su funcionamiento, estos vínculos son variados y
complejos. Cada flujo representa una teoría distinta de funcionamiento organizativo.
Flujos: De autoridad, de información, de material de trabajo y de procesos de decisión.
• Sistema de autoridad formal: Representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía.
Muestra el organigrama de la organización, aun cuando este no muestra relaciones informales, puede
representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista (1) qué posiciones
existen en la organización, (2) cómo están éstas agrupadas en unidades, y (3) cómo fluye entre ellas la
autoridad formal (describiendo el uso de la supervisión directa).
• Sistema de flujos controlados: Representa la organización como una red de flujos regulados;
− Flujos de trabajo de operaciones a través del núcleo operativo (recepción, transformación,
expedición).
− Flujos de información y decisiones de control bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo (flujos verticales de información y decisión, órdenes descienden e
informaciones suben).
− Flujos de información de staff (información y consejos que fluyen desde el staff de apoyo y la
tecnoestructura a la línea media y la cumbre estratégica y aportan a la toma de decisiones).
• Sistema de comunicación informal: Describe la organización como un sistema de comunicación
informal, enfatizando el papel del ajuste mutuo en la coordinación. Es un sociograma, un mapa de
quién en realidad se comunicó con quién. Lo que esta visión de la organización indica es que existen
centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal
suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.
Las razones son que el trabajo sin comunicación cara a cara resulta imposible, y también que la gente
necesita contacto social.
Formas: Contacto entre pares, contacto diagonal o autoridades que saltean la línea intermedia.
• Sistema de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares (no en relación
con la jerarquía) para hacer su trabajo.
Los equipos o constelaciones de trabajo: Oscilan entre lo formal e informal, atraviesan fronteras
oficiales entre departamentos, pueden situarse en diferentes niveles y partes de la estructura, y resulta
mas ordenado que la comunicación informal.
Los flujos son horizontales, es decir, existe el mismo tipo de poder. Las decisiones que se toman se
hacen de manera conjunta, ya que hay intereses comunes.
• Sistema de procesos de decisión ad-hoc: Representa la corriente de una decisión estratégica, del
principio al fin. Es un flujo de operaciones no programadas, donde se toman decisiones de excepción sin
consecuencias muy importantes (en ausencia de decisiones) y también decisiones estratégicas.
En el punto 1, un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere una modificación en un producto. La
sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía (2, 3, 4), hasta que se toma la
decisión en la cima (4) de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer
recomendaciones (5, 6). La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un
nuevo producto (7), y se procede a la implementación (8, 9). El vendedor eventualmente regresa al cliente con
el nuevo producto (10).
Estructura
• Mecanicista o Burocrática: Tiende a formalizar el comportamiento en ambientes simples, munificientes y
estables.
• Orgánica: Hay más creatividad, menos formalización en ambientes complejos, hostiles y/o dinámicos.
Para el diseño de la estructura se deben tener en cuenta diferentes parámetros:
1. Diseño de Posiciones Individuales (puestos)
• Especialización de la tarea
• Formalización del comportamiento
• Capacitación y Adoctrinamiento
2. Diseño de Superestructura (departamentos)
• Agrupamiento de la unidad
a) Agrupamiento de Mercado
b) Agrupamiento Funcional
• Dimensión de la unidad
3. Diseño de Encadenamientos Laterales
• Sistemas de Planeamiento y Control
a) Control de Desempeño
b) Planificación de la acción
• Dispositivos de Enlace
a) Gerente Integrador
b) Posiciones de enlace
c) Fuerzas de tareas y comisiones permanentes
4. Diseño de Sistema de Toma de Decisiones
• Centralización
• Descentralización
El diseño supone albedrío, una capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa,
diseño significa girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y mecanismos coordinadores y
afectan así cómo funciona la organización.
Capítulo 13 - Más allá de cinco.docx
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