Volver a Estrategia
El modelo de las 5 fuerzas de Porter y las barreras
Barreras de entrada y de salida de Porter
Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
acceder o salir de un sector industrial determinado.
LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las
ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con
ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta
más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de
contar con una “estrella” o con “una vaca lechera” en términos de la matriz B.C.G.
PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto
desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras,
las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las
inversiones en dichos mercados.
Barreras de entrada
• Economía de escala
• Diferenciación de productos
• Requerimientos de capital
• Costos de transformación
• Acceso a los canales de distribución
• Desventajas en costos independientes de la escala
• Política gobernante
• Precio deteriorado de entrada
• Grado de integración vertical o valor agregado
Barreras de salida
• Activos especializados
• Costos fijos de entrada
• Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociopolíticas
Barreras de entrada
Tener en cuenta las barreras de entrada es importante a la hora de iniciar la actividad
de una empresa dentro de la industria en la que pretenda introducirse. Por eso mismo,
este concepto es entendido como una buena medición de dos factores importantes
a estudiar en el sector: el nivel de competencia y la rentabilidad. La existencia de
barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya
instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad.
Las barreras a la entrada generalmente suelen estar relacionadas con diferentes
puntos importantes como el tamaño del sector en el que entrar, sus principales canales
de distribución o la preparación necesaria para el personal participante y que es
necesario contratar.
Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en qué sector
industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras
de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean
ingresar.
“Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado”
Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro “Estrategia
competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo
que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones)
para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las
barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen
a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos
industriales sean altos.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una
corporación una ventaja competitiva:
1 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también
abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de
sus productos a modo de crecer en forma horizontal.
2 Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas
inversiones para reposicionar a la corporación.
3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus
economías de escala.
5 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución
para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando
sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores
con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de
sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos,
alertando también la llegada de nuevos contrincantes.
Principales barreras de entrada
Las principales barreras de entrada en una industria son las siguientes:
• Barreras económicas: son la inversión necesaria para la entrada en el mercado, el
gasto en publicidad enfocada a dar a conocer la nueva empresa y sus productos o la
parte de inversión dedicada al desarrollo y la innovación tecnológica necesarios en
gran número de sectores.
• Economías de escala y alcance: es lógico pensar que, los competidores ya instalados
tengan beneficios en cuanto a la reducción de costes unitarios a medida que aumenta
el volumen de producción (economías de escala) o de compartir recursos entre
diferentes productos o actividades (economías de alcance). Frenan pues, el ingreso de
nuevos competidores. También puede darse el caso, que la desventaja venga de la
mano de otros costes diferentes, como la tecnología de producto ya patentada, acceso
favorable a materias primas o ventajas de localización de sus centros logísticos.
• Diferenciación de producto: ocurre cuando las empresas ya establecidas tienen
prestigio de marca o una cartera de clientes establecida, obligando a los nuevos
competidores a realizar grandes inversiones como comentábamos en las barreras
económicas.
• Importantes necesidades de capital: en el caso de que se requieran grandes
inversiones para empezar a competir desde el primer momento, realizar inversiones en
investigación y desarrollo (I+D) o cubrir grandes pérdidas iniciales.
• Barreras de carácter legal, se pueden destacar los permisos administrativos más
comunes y otros necesarios para entrar a ciertos mercados o la adquisición de
patentes y permisos relacionados con la propiedad intelectual para evitar prácticas
irregulares en términos de competencia.
Por último, es interesante citar otros ejemplos de barrera a la entrada que tienen que
ver con la imagen pública o exterior de la compañía. Es decir, previamente la nueva
empresa deberá estudiar desde un punto de vista ético si la entrada a un sector le
beneficia públicamente o no.
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y
capacidades que tengan los nuevos entrantes. Empresas con altas competencias
podrán superar con relativa facilidad las barreras constituyéndose como auténticas
amenazas para los competidores establecidos anteriormente.
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL PORTER,
considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a
“inversiones hard”, tales como economías de escala, requerimientos de capital,
grado de integración vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes,
etc., son ejemplos claros de “barreras hard”.
Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de
recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el
transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si
invertimos en una máquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se
pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo
posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del
sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas
inversiones en momentos de gran turbulencia.
Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede
generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las
barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero
qué pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en
el sector. La matriz de nuevas entradas de G.YIP y el análisis de ataque y defensa
competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.
MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS DE YIP (GEORGE YIP)
GEORGE YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial y es una
de las matrices que nos ayuda a decidir una estrategia para superar barreras:
CON IGUAL
ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
CON DISTINTA
ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
MAS RECURSOS
QUE EL LIDER
ATAQUE FRONTAL
GUERRA RELAMPAGO
MENOS RECURSOS
QUE EL LIDER
MINI DUPLICA
ATAQUE LATERAL
GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que
dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder
generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante
incógnita, en términos de la matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias
que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se
intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva
estrategia.
ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero
aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder.
Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.
ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran
cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el
líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el
posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se
obtendrá un negocio “vaca lechera”. El ataque frontal es factible en empresas con
ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al
líder en su sector.
Minidúplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio
“perro”, y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.
Barreras de salida
Cómo identificar las barreras de salida en un
mercado
Las barreras de salida son todos aquellos elementos que obstaculizan, dificultan o retrasan el abandono
de una empresa de un mercado o un sector de la industria. Su existencia obliga a que permanezcan e
intenten sobrevivir mediante el desarrollo de nuevas estrategias de mercado o de apuestas por la
innovación.
Sin embargo, esto no siempre se logra. A veces es incluso más perjudicial permanecer en un mercado
que salir de él, con lo cual la identificación de dichas barreras resulta primordial para que el proceso sea
eficaz.
Existen muchos motivos por los cuales una empresa decide abandonar un mercado, por ejemplo las
situaciones de crisis y la poca liquidez, las reestructuraciones o incluso los planes de expansión e
internacionalización.
Michael Porter, uno de los teóricos más reconocidos en lo que se refiere a modelos de negocio,
identificó los tipos de barreras de salida más frecuentes en los mercados. La clasificación que planteó
se puede resumir así:
• Barreras de salida personales (o emocionales):
Este tipo de barreras son de carácter subjetivo y se relacionan con sentimientos o circunstancias
personales de los responsables de las empresas en el momento de su ingreso en el mercado. Por
ejemplo, el esfuerzo inicial que costó la entrada de la marca, las vicisitudes que tuvo que superar en las
primeras etapas o el peso del legado familiar. Siempre existen barreras personales.
• Barreras de salida económicas:
Habla básicamente de los costes derivados de la liquidación o el cierre de algunas empresas, lo cual
impide que el proceso se complete con la rapidez y la eficacia idóneas. El finiquito del personal, el pago
de deudas y créditos o el cumplimiento de obligaciones fiscales y tributarias se incluyen en esta
categoría.
• Barreras de salida estratégicas:
La salida de una empresa del mercado no siempre supone su liquidación o cierre. En algunas ocasiones,
forma parte de una estrategia en la que simplemente se deja de prestar un producto o servicio para
incursionar en otros espectros comerciales o se reestructura la oferta. Un ejemplo de barrera
estratégica se aprecia cuando las grandes compañías siguen teniendo presencia en mercados en los
que su influencia ya es mínima; el propósito de esto es impedir que la competencia se fortalezca en el
sector. En estos casos, las marcas deben tomar una decisión en uno u otro sentido: o siguen presentes
en el mercado o lo abandonan del todo.
Otro tipo de barreras de salida que debes tener en cuenta son las que se relacionan con las condiciones
del entorno. Hablamos de condiciones económicas globales (crisis, déficits, tendencias de mercado) o
de circunstancias sociales excepcionales como las huelgas, las manifestaciones o los conflictos de
mayor envergadura.
Porter distingue 3 hechos con las barreras de salida:
1. Las altas barreras de salida suponen un alto costo de abandono.
2. Las barreras de salida elevadas pueden obligar a una empresa a permanecer en una industria,
incluso cuando ya no le es rentable.
3. Forzada a permanecer en el mercado, la empresa no tiene otra opción que competir.
Tipos de barreras de salida
En el modelo de análisis competitivo de Michael Porter, las barreras son un elemento fundamental para
medir el nivel de competencia en un sector y definir la estructura del mercado en esa industria. El analista
identificó las siguientes barreras de salida:
1. Costos fijos de salida: tales como costos de cancelación en contratos con proveedores,
indemnizaciones que hay que abonar a los empleados o pagos de impuestos.
2. Costo de los activos no transferibles: son los relacionados con la inversión que se ha hecho en
activos especializados que no pueden ser utilizados en otras industrias. Comprar un avión, o una
flota de ellos, toboganes para parques acuáticos o maquinaria industrial para obras serían algunos
ejemplos. Por supuesto, salir del mercado implica perder esos activos.
3. Pérdida de sinergias: cuando la fabricación de un bien permite disfrutar de costos más bajos en la
producción de otros, tomar la decisión de salir de la industria puede terminar extendiendo sus
efectos negativos hasta este punto, causando que la producción de esos otros bienes suponga un
gasto mayor.
Las barreras de salida pueden ser positivas
Es cierto, las barreras de salida pueden ser fuente de ventajas, al menos para algunos. Normalmente, las
empresas que tratan de salir del mercado no ven los beneficios de su existencia pero sus competidores suelen
saber cómo aprovechar la situación.
Con una empresa entre la espada y la pared, el resto de jugadores no tardan en ver el lado positivo de las
circunstancias, que rápidamente se convierten en ventaja al:
• Adquirir sus activos no transferibles a muy bajo costo.
• Ofrecer acuerdos que les reportan rentabilidad o interés a medio y largo plazo.
• Ganar nuevos clientes, que buscan alternativas al ser conscientes de la delicada situación que
atraviesa la empresa a la que solían ser fieles.
Cuando unas empresas pierden, otras ganan y, para Porter, esto es lo que caracteriza un juego de suma
cero. Para que se produzcan beneficios en un mercado deben existir barreras, puesto que son éstas las que
dan a las empresas el poder de mantener a largo plazo sus precios por encima del nivel promedio de costes. Sin
embargo, no hay que olvidar que, en ocasiones será preciso pensar en modos de aligerarlas, como
sucedería cuando en una industria con altas barreras para salir los competidores menos eficientes
deprimen la rentabilidad del sector.
Los efectos de las barreras sobre la rentabilidad del sector industrial:
Pensando en estrategias de crecimiento…:
Barreras de entrada y de salida.docx
browser_emoji Estamos procesando este archivo...
browser_emoji Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.
Descargar
. . . . .