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Weinberg & Gould – (CAP 11) Liderazgo
Es fácil pensar en grandes líderes, pero es mucho más difícil determinar qué les ha
convertido en tales.
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es “el proceso conductual de influencia entre individuos y grupos en el
logro de sus objetivos” (Barrow, 1977). Un líder sabe dónde va el grupo o equipo (es
decir, sus metas y objetivos), y proporciona la dirección y los recursos necesarios para
ayudarle a llegar hasta allí.
Un líder sabe donde va el grupo o equipo y proporciona la dirección y los recursos
necesarios para ayudarle a llegar hasta allí.
¿Líder o director?
Por lo general, un director se ocupa de la planificación, la organización, la
programación, el presupuesto, el personal y los contratos. Aunque los líderes realizan
a menudo estas mismas funciones (o las delegan en otros), actúan en otros aspectos
más decisivos: por ejemplo, ayudan a determinar la dirección que la organización o el
equipo siguen, incluyendo ahí sus metas y objetivos, y tratan de proporcionar los
recursos y el apoyo necesario para que se cumplan los cometidos marcados. Muchos
entrenadores llegan a ser excelentes directivos en la medida en que abordan
operaciones que facilitan el mejor funcionamiento de las cosas, pero eso es distinto de
ejercer el liderazgo necesario para que equipos y jugadores maduren y se desarrollen.
¿Cómo se elije a los líderes?
Por lo general, son designados por alguien que tiene la autoridad para hacerlo. No
obstante, a veces los líderes simplemente surgen del grupo y asumen la
responsabilidad, como ocurre con los capitanes y entrenadores de equipos de club o
universitarios, siendo muchos de ellos más eficaces que los designados, al gozar del
respeto y el apoyo de los integrantes del equipo o grupo.
Examinaremos las primeras investigaciones realizadas acerca del liderazgo sindical y
organizacional y los estudios que aquéllas estimularon en el ámbito deportivo. Hay
tres principales enfoques que hablan del liderazgo:
- Enfoque del rasgo: en los años veinte, los investigadores intentaron
determinar qué características o rasgos de personalidad eran comunes a los
grandes líderes de los negocios y los sindicatos, partiendo de la base de que
los rasgos del liderazgo eran disposiciones relativamente estables de la
personalidad, tales como la inteligencia, la firmeza, la independencia y la
autoconfianza.
Por lo visto, no hay ningún conjunto concreto de rasgos que caracterice al
liderazgo efectivo en el deporte.
Estos investigadores eran defensores de la teoría del rasgo y sostenían que los
líderes de éxito tenían ciertas características de personalidad que les
proporciona la posibilidad de serlo con independencia de cual fuera la situación
en la que se encontraran.
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- Enfoque conductual: los conductistas sostenían que se podía enseñar a
cualquiera a convertirse en un líder simplemente mediante el aprendizaje de
las conductas de otros líderes efectivos. Por tanto, a diferencia de la teoría del
rasgo, el enfoque conductual establece que los líderes no nacen, sino se
hacen.
- Enfoque interaccional: los enfoques del rasgo y conductual ponen el acento
en los factores personales pasando por alto la interacción entre las personas y
sus limitaciones situacionales. Estas teorías interaccionales tienen
consecuencias importantes para el liderazgo efectivo en el ámbito del deporte y
el ejercicio físico.
1. No existe un conjunto de características que garanticen un liderazgo
efectivo. No se puede predecir la condición de líder tan sólo a partir de sus
rasgos de personalidad.
2. El liderazgo efectivo responde a la situación específica. En ciertas
situaciones, algunos líderes funcionan mejor que otros, estos estilos y
conductas encajaban mejor en contextos distintos.
3. Se pueden cambiar los estilos de liderazgo. Si escuchamos a alguien que
dice “algunas personas tienen lo que hace falta y otras no”, no hay que hacerle
caso. De hecho, los entrenadores y otros líderes pueden modificar sus estilos y
conductas para afrontar las exigencias de cada situación concreta.
Por otro lado, podemos hablar de liderazgo orientado a la relación y liderazgo
orientado a la tarea.
- Los líderes orientados a la relación desarrollan relaciones interpersonales,
mantienen líneas abiertas y garantizan que todo el mundo se implique y se
sienta cómodo. Por lo general, los deportistas muy habilidosos están
orientados a la tarea, y es con ellos con quienes, al parecer, los entrenadores
que tienen un estilo orientado a la relación son más eficientes.
- Los líderes orientados a la tarea trabajan sobre todo con la mente puesta en
la ejecución del trabajo y la satisfacción de los objetivos marcados, su centro
de atención es el rendimiento y la productividad más que la creación de buenas
relaciones interpersonales. Los deportistas con un nivel inferior de destrezas
necesitan instrucción y feedback más continuos: para ellos lo más adecuado
sería un entrenador orientado a la tarea.
Esto no significa que los individuos poco habilidosos no necesiten o no quieran un
entrenador empático y atento, o que los más diestros no precisen instrucción y
feedback específicos. La cuestión está en dónde poner el acento.
Consideraremos estas relaciones específicas entre estilos de liderazgo y nivel de
madurez:
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- La mayoría de deportistas de escuelas elementales y medias requieren una
baja orientación a la tarea y una elevada orientación a la relación.
- La mayoría de deportistas de escuelas superiores necesitan niveles elevados
de conductas tanto orientadas a la tarea como a la relación.
- La mayoría de deportistas universitarios requieren que el nivel de conductas
orientadas a la relación sea bajo, y que el de las orientadas a la tarea sea
alto.
Modelo multidimensional del liderazgo en el deporte
Los modelos de liderazgo analizados hasta aquí se establecieron a partir de estudios
en contextos no deportivos, como la industria o el ejército, y constituyen marcos
excelentes para su comprensión, si bien no son específicos del deporte o la actividad
física.
Chelladurai (1978, 1990) creó el “modelo multidimensional de liderazgo”
específicamente para situaciones deportivas. El modelo conceptualiza el liderazgo
como un proceso interaccional; es decir, sostiene que la efectividad del líder en el
deporte está asociada a características situacionales tanto del líder como de los
integrantes del grupo. Así, pues, el liderazgo efectivo puede variar (y de hecho, varía)
en función de las características de los deportistas y de las limitaciones de la situación
De acuerdo con Chelladurai, la satisfacción en cuanto a la ejecución (recuadro 7 de
la figura) depende tres tipos de conducta de líder: la requerida (recuadro 4), la
preferida (recuadro 6) y la real (recuadro 5). La situación (recuadro 1), el líder
(recuadro 2) y los miembros (recuadro 3) provocan estas tres clases de conducta, por
lo que se les conoce como antecedentes.
Respecto a la conducta requerida del líder (recuadro 4): la situación exige que un
líder se comporte de determinada manera. En otras palabras: el propio sistema
organizacional dicta las conductas, y se supone que las personas se van a someter a
las normas establecidas. Por ejemplo, se espera que los profesores de educación
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física tengan una conducta ante los alumnos, los colegas y los padres. Del mismo
modo, se supone que los entrenadores se van a conducir de forma específica con los
periodistas, los espectadores y otros entrenadores.
Respecto de la conducta que se prefiere del líder (recuadro 6): los miembros del
grupo también tienen preferencias por conductas específicas del líder. Algunos quieren
subrayar el logro; otros, la afiliación, la edad, el género, las destrezas y la experiencia
influyen en el tipo de orientación, apoyo social y feedback que prefieren. Por ejemplo,
un adulto que se está recuperando de una operación de ligamento cruzado anterior
probablemente espera recibir, en la planificación de su programa, más información que
un deportista joven.
A veces, los integrantes del grupo se acostumbran a ciertas conductas y, por tanto, a
preferirlas.
Respecto de la conducta real del líder (recuadro 5): las conductas reales del líder
son simplemente las que éste exhibe, tales como las de iniciación de la estructura o la
de ser atento. Según Chelladurai, las características del líder, como la personalidad, la
capacidad y la experiencia influyen directamente en dichas conductas. Se cree que la
conducta real está afectada indirectamente por las preferencias de grupo y por lo que
dicta la situación. Por ejemplo: un equipo deportivo profesional tiene normalmente
como objetivo la victoria, y es probable que su entrenador adopte conductas
orientadas a la tarea. Aunque la victoria se encuentra entre las metas de los equipos
de las escuelas superiores, también se valora la propia experiencia, por lo que quizá el
entrenador asuma una conducta orientada hacia la deferencia. Las características
tanto de la situación como de los miembros del grupo influirán en los entrenadores.
Rendimiento y satisfacción: La congruencia o la combinación de las conductas
requerida, preferida y real, afectan en conjunto al rendimiento y a la satisfacción, que
no son independientes el uno de la otra.
La escala de Liderazgo en los deportes contiene cinco dimensiones:
- Entrenamiento (estilo institucional): Un entrenador orientado hacia el entrenamiento
y la instrucción obtiene puntuaciones elevadas al tratar de mejorar las ejecuciones de
los deportistas mediante la enseñanza técnica de destrezas.
- La conducta democrática (estilo de toma de decisiones): se refleja en un
entrenador con un estilo que permite a los deportistas que participen en las decisiones
sobre los objetivos del grupo, los métodos prácticos y las tácticas y estrategias del
juego.
- La conducta autocrática (estilo de toma de decisiones) se refleja en un entrenador
que normalmente se mantiene apartado de los jugadores y cuando trabaja con ellos
pone el acento en su autoridad personal. Por lo general, no se incita a los jugadores a
generar información alguna.
- Respaldo social (tendencias motivacionales): muestra interés por el bienestar de las
personas y trata de establecer relaciones cordiales con cada una de ellas.
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- Feedback positivo (tendencias motivacionales): elogia y recompensa
constantemente a sus deportistas por sus buenas ejecuciones.
Consecuencias del Liderazgo: Cuando un entrenador dirige a un equipo con un
estilo que encaja con las preferencias de sus integrantes, el resultado es una
ejecución y una satisfacción optima. Chelladurai ha observado las siguientes
consecuencias del tipo de conducta de un líder deportivo:
- Si los deportistas no reciben el estilo de entrenamiento que prefieren su satisfacción
resulta claramente afectada.
- La relación entre la satisfacción en el deporte y la discrepancia con el liderazgo varía
según el deporte.
- Frecuencias elevadas de conducta de recompensa, respaldo social y toma
democrática de decisiones, por lo general están asociadas a un alto nivel de
satisfacción de los deportistas.
- Frecuencias elevadas de respaldo social están relacionadas con un peor rendimiento
del equipo.
- Cuando un entrenador informa del desarrollo del mismo estilo de liderazgo que sus
deportistas prefieren y perciben, se considera que la eficacia del entrenamiento es
elevada.
Cuatro componentes de liderazgo eficaz
Hemos subrayado que los rasgos personales por sí solos no explican el liderazgo. No
obstante, las investigaciones han identificado algunos componentes comunes y
permanentes de los líderes efectivos, entre los que se incluyen las cualidades de los
grandes líderes y los estilos de liderazgo.
En realidad, los cuatro componentes del liderazgo efectivo constituyen un compuesto
de enfoques muy distintos sobre el estudio del liderazgo, ninguno de los cuales es
mejor que otro: todos hacen alguna aportación al conocimiento de los motivos de que
un liderazgo sea efectivo.
Los cuatro componentes son: las cualidades del líder, el estilo de liderazgo, los
factores situacionales y las cualidades del seguidor / alumno.
- Los líderes efectivos: tienen en común las siguientes cualidades:
inteligencia, firmeza, empatía, motivación intrínseca, flexibilidad, ambición,
autoconfianza y optimismo. Son necesarias pero no suficientes.
- El estilo de liderazgo hace referencia a un estilo democrático, centrado en el
deportista con una relación de cooperación y orientado hacia la relación. O por
su lado, un entrenador con un estilo autocrático que por lo general se orienta
hacia la victoria y hacia la tarea.
De todas formas, un entrenador no tiene por qué ser totalmente igual a uno u
otro, pudiéndose combinar e integrar con eficacia ambos estilos de liderazgo.
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- Factores situacionales: el líder debe ser sensible a la situación y al entorno
específico, debe tener en cuenta aspectos como: deportes de equipo vs
deportes individuales, deportes interactivos (baloncesto) vs deportes de acción
paralela (bolos), tamaño del equipo, tiempo disponible, número de ayudantes,
tradición, etc.
- Características de los miembros: los deportistas con un nivel superior de
destrezas prefieren un entrenador más orientado a la relación, y las mujeres se
inclinan por un entrenador democrático. Entre las características específicas de
los participantes, que determinan si el liderazgo en el deporte será efectivo, se
incluyen: género, nivel de capacidad, personalidad, nacionalidad, edad y
experiencia.
Balaguer - las relaciones entre el entrenador y el deportista
Al igual que todas las personas tienen una concepción particular de la vida, el
entrenador deportivo también tiene su propia concepción del entrenamiento, que
se apoya en una serie de creencias sobre lo que para él es la dedicación profesional al
deporte. Esta concepción es lo que corrientemente se denomina “filosofía” del
entrenamiento.
Es necesario que el entrenador tenga su propia concepción del entrenamiento, ya que
esta le permite orientar el objetivo global de su trabajo, y hacer frente a las múltiples
presiones a las que se verá sometido durante el ejercicio de su profesión. Su
concepción sobre el entrenamiento le lleva a formular con claridad las reglas de
funcionamiento de su equipo, los objetivos a corto, mediano y largo plazo, el estilo de
juego, las relaciones interpersonales, la disciplina y el control del entrenamiento, los
códigos de conducta de los deportistas y muchos otros aspectos del entrenamiento.
Por otro lado, el entrenador deportivo ha de soportar mucha presión en su
profesión a todos los niveles: su horario es interminable, el trabajo es poco seguro,
siempre están evaluándolo, presta poca atención a la familia y es blanco de las
opiniones de los demás porque todos se consideran expertos en el deporte. Muchos
deportistas orientados a la competición y que desean ser el número 1, padres que
pretenden que el éxito deportivo de su hijo solucione su vida, directivos que desean
adquirir notoriedad y espectadores que creen que ganar es todo; el entrenador suele
ser el director que orquesta todas estas exigencias.
Básicamente, los entrenadores pueden clasificarse en función a sus objetivos:
centrados en ganar y los entrenadores centrados en los deportistas.
- Los entrenadores centrados en ganar creen que la victoria “no es lo más
importante, sino que es lo único” y que los deportistas son medios para
alcanzar la victoria.
- Los entrenadores centrados en los deportistas creen que la victoria es
importante pero no a cualquier precio, pues piensan que el deporte está al
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servicio de los deportistas y no al contrario. Estos entrenadores asocian la
victoria al resultado del esfuerzo personal propio y de los deportistas.
Principales habilidades psicológicas del entrenador
Para llegar a ser un buen entrenador, es decir, para interactuar de forma adecuada
con los deportistas, este ha de adquirir y desarrollar una serie de habilidades
psicológicas que le faciliten el desempeño de su tarea. Entre las distintas habilidades
psicológicas que ha de poseer un entrenador consideramos que las más importantes
son el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Liderazgo
Si el grupo funciona como una empresa, el entrenador, como responsable último de
ese equipo, puede considerarse el gerente del mismo, y los deportistas como los
trabajadores de esa organización. Por consiguiente, la función del entrenador es la de
un líder que dirige los destinos de su equipo hacia los objetivos marcados por la
organización.
El deporte y el entrenamiento deportivo tienen una naturaleza fundamentalmente
interpersonal. Entrenar significa básicamente relacionarse con los demás y tiene que
haber alguien que establezca las metas comunes, clarifique el camino y los métodos
que deben seguirse, asigne los roles correspondientes a cada uno de los miembros
del equipo, motive a los deportistas para que cumplan las metas y elimine los posibles
problemas que puedan surgir.
Se define al liderazgo como “un proceso de influencia entre el líder y los
seguidores para conseguir objetivos grupales organizativos o sociales”
(Hollander, 1985) también hay que tener en cuenta las características de la situación y
las metas establecidas.
El entrenador es el encargado de determinar la filosofía general del equipo y procurar
los medios para que se cumpla.
Teorías
Las investigaciones sobre el liderazgo en general comenzaron a principios del siglo XX
e intentaron establecer una serie de rasgos de personalidad universales exhibidos por
los líderes en todas las situaciones. Seguidamente, los enfoques teóricos
evolucionaron hacia la formulación de teorías que consideraban a los líderes como
individuos que mostraban unas conductas determinadas en todas las situaciones. La
siguiente fase consistió en la aparición de teorías que afirmaban que los líderes
cambiaban sus conductas según las características de la situación. Finalmente, en la
actualidad se están proponiendo enfoques más orientados al estudio de la
participación de los seguidores, al análisis de elementos cognitivos tales como
expectativas y atribuciones.
Las teorías situacionales tratan de establecer una serie de conductas específicas que
son efectivas en situaciones determinadas.
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De todas las teorías expuestas, el modelo multidimensional de Chelladurai es el
aplicable a deporte más frecuentemente.
- Presenta 3 aspectos de la conducta del líder: conducta requerida, real y preferida.
- Los antecedentes de esas conductas son: las características de la situación, las del
líder y las de los miembros del grupo.
- Las consecuencias o variables dependientes de estos estados son el rendimiento y
la satisfacción de los deportistas.
Este modelo se basa en la idea principal de que el grado de congruencia entre los tres
aspectos de la conducta del líder es la condición necesaria, más importante y está
relacionado de forma positiva con el rendimiento y la satisfacción de los miembros del
grupo. Es decir, que el entrenador ha de intentar adecuar su conducta real de
liderazgo, a las preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la
situación.
Los antecedentes
- Características de la situación: entre la más importante característica está la
disciplina deportiva o el ejercicio que está realizando el deportista. Otro aspecto
es si se trata de un deporte individual o de equipo. Hay otros detalles como el
tiempo disponible para decidir, la tradición e historia del grupo, si se requiere o
no calidad, si el entrenador dispone o no de información relevante, el poder del
entrenador, la integración del equipo, el tamaño del grupo y el número de
ayudantes del entrenador, aspectos socioculturales, tipo de metas, reglas,
normas, etc.
- Características del líder / entrenador: No todos los líderes tienen las mismas
cualidades: inteligencia, asertividad, auto-confianza, persuasión, flexibilidad,
motivación intr´ínseca, locus de control, optimismo, carisma, lealtad,
persistencia, empatía, etc. Hay otros aspectos como la experiencia del
entrenador, sus resultados (victorias / derrotas), la edad a la que fue
contratado, su nivel cultural, dedicación, etc.
- Características de los miembros / deportistas: aspectos como el sexo, la
edad, la madurez, la experiencia y el nivel deportivo, la personalidad, la
habilidad, la percepción de competencia, la motivación, la auto-estima, etc. De
los deportistas pueden influir en el liderazgo del entrenador. Además, es
importante que el entrenador reconozca que no es sólo él quien influye sobre
los deportistas, sino que también ellos influyen en el comportamiento del líder,
ya que su relación es interaccional.
La conducta del líder
- La conducta requerida es la que se espera que llevará a cabo el líder. Este
liderazgo es el que mejor se ajusta a las necesidades de la situación y de los
subordinados. Se obtiene en función del liderazgo real y preferido.
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- La conducta real del líder es la que el entrenador lleva a cabo. Es el que
perciben los deportistas de su entrenador y el que perciben los entrenadores
de su propio comportamiento. Por regla general, las percepciones de ambos no
se corresponden. Este tipo de conducta está en función de las propias
características del líder (sus metas y su personalidad)
- La conducta preferida del líder hace referencia a las preferencias de los
deportistas y está en función de las características de la situación y de los
deportistas. El liderazgo preferido es aquel que el deportista desearía que
exhibiera su entrenador. En la mayoría de las relaciones no suele estar
relacionado con el real ni con el requerido.
Consecuencias del liderazgo
La interacción de los tres antecedentes con las conductas del líder da como resultado
la consecuencia de liderazgo.
La satisfacción y el rendimiento están relacionados con el grado de congruencia
entre los tres estados de conducta del líder y los antecedentes.
Por un lado, el rendimiento es algo que hace referencia a la calidad de ejecución del
deportista, a su grado de evolución, si mejora o no en un aspecto en concreto si
aprende algo nuevo. Hay que indicar que en muchas ocasiones se confunde el
significado del rendimiento con el del resultado y sin embargo es algo que es muy
importante diferenciar en este modelo.
Por otra parte, la satisfacción hace referencia al grado de aprobación por parte de los
deportistas sobre los distintos aspectos del liderazgo y los resultados obtenidos en un
periodo de tiempo dado. Cabe señalar que los investigadores han relacionado la
satisfacción con el liderazgo, el rendimiento del equipo, el rendimiento propio y el
ambiente del equipo en general.
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Dentro y fuera del deporte, la gente tienda a actuar con los demás de forma distinta a
como lo hace cuando están solos.
La mayoría de actividades deportivas, incluso las consideradas como individuales,
requieren grupos o equipos. La competición casi siempre implica a más de una
persona.
¿Qué es un grupo?
Un conjunto de individuos no constituye necesariamente un grupo. La característica
definitoria clave de un grupo es la interacción entre los miembros. Éstos han de
depender unos de otros y compartir objetivos comunes, y entre ellos ha de haber
sentimientos de atracción interpersonal y líneas de comunicación abiertas. Los grupos
también exhiben una interdependencia con respecto a la tarea, es decir, sus
integrantes deben interactuar para cumplir un cometido.
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Lo más importante es que un grupo necesita un sentimiento de identidad colectiva en
virtud del cual sus miembros consideran al grupo como una unidad en sí mismo,
distinguible de los demás grupos.
Como un grupo se convierte en equipo
La formación de un equipo es realmente un proceso evolutivo. Los grupos pasan por
una secuencia de desarrollo de cuatro fases, que va desde la simple agrupación de
personas hasta el equipo propiamente dicho (Tuckman, 1965). Aunque la duración de
cada fase puede variar para los distintos grupos, en el proceso de desarrollo del
equipo la secuencia que siguen es variable, las cuatro fases incluyen: constitución,
conflicto, normalización y ejecución.
- Constitución
En la primera fase del desarrollo del equipo, sus miembros se familiarizan unos con
otros. Las personas tratan de determinar si pertenecen al grupo y, caso de ser así,
cuál es su papel asignado. Después de que cada deportista ha encontrado su sitio en
la estructura del equipo, se constituyen y ponen a prueba las relaciones
interpersonales, incluidas las que se crean entre los líderes (por ejemplo, los
entrenadores) y el resto de integrantes. A los miembros del equipo que carezcan de
una identificación fuerte con el mismo les costará construir relaciones positivas con
otros compañeros. Los entrenadores pueden ayudarles mediante el desarrollo de
estrategias que faciliten esta interacción de equipo.
- Conflicto
La segunda fase se caracteriza por la rebelión contra el líder, la resistencia al control
por parte del grupo y el enfrentamiento interpersonal. Tanto los miembros como el líder
establecen sus papeles y sus estatus en el grupo y por ello aparecen luchas internas.
Este conflicto puede extenderse al terreno físico, pudiendo surgir altercados en la
medida en que los jugadores rivalizan por un puesto en el equipo. Muchas de estas
luchas son de naturaliza interpersonal y social. En esta fase, los entrenadores
necesitan comunicarse con los deportistas de manera objetiva y franca: las
evaluaciones que hagan de los puntos fuertes y débiles de cada uno, así como su
propio papel en el equipo, ayudaran a mitigar la incertidumbre; este alivio de estrés
ayudará a reducir hostilidades.
- Normalización
Durante la normalización, la solidaridad y la cooperación sustituyen a la hostilidad. En
vez de preocuparse sólo por su respectivo bienestar personal, los deportistas trabajan
juntos para alcanzar objetivos comunes. En esta fase se produce la cohesión de
grupo (al unir esfuerzos y construir la unidad del equipo).
Los respectivos papeles dan estabilidad y en lugar de competir por el estatus o algún
tipo de reconocimiento, la meta es la economía de esfuerzo y la eficacia en la tarea.
- Ejecución
En esta fase final, los miembros del equipo se unen para canalizar sus energías a fin
de lograr el éxito del equipo. Las cuestiones estructurales están resueltas, la
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relaciones interpersonales estabilizadas y los papeles bien definidos. El entrenador
proporciona a cada jugador un feedback sobre sus contribuciones específicas y se
asegura de que nadie se sienta excluído.
Estructura del grupo
Un papel (rol) consiste en el conjunto de conductas requeridas o esperadas de la
persona que ocupa una cierta posición en un grupo.
En un equipo se desempeñan papeles formales e informales. Los papeles formales
son dictados por la naturaleza y estructura de la organización (director deportivo,
entrenador, capitán, etc.) mientras que los papeles informales evolucionan a partir de
interacciones entre los miembros (líder informal, bufón, mediador, motivador, etc.)
Los papeles confusos debilitan el rendimiento del conjunto. Por ejemplo: si hay dos
jugadores que piensan que su cometido es dirigir las acciones atacantes, es probable
que surja el conflicto sobre quién ha de conducir el balón hacia adelante. Un programa
eficaz de establecimiento de metas puede clarificar los papeles.
La aceptación del papel es importante para potenciar la estructura del grupo. Es fácil
que los jugadores titulares o que participan poco se sientan excluidos y confusos
acerca de su contribución al equipo. Los entrenadores pueden ayudar a los jugadores
a aceptar sus papeles respectivos minimizando las diferencias de estatus entre éstos y
haciendo hincapié en que el éxito del equipo depende de la aportación de cada uno.
Normas
Una norma es un nivel de ejecución, un patrón de conducta o una creencia. Un grupo
puede establecer formalmente o desarrollar informalmente las normas, cada una de
las cuales conlleva expectativas y conductas específicas.
En un equipo deportivo, las normas pueden referirse a la vestimenta y el pelo, las
relaciones entre veteranos y novatos, o quién asume el control en situaciones críticas.
Creación de un clima de equipo eficaz
La creación de un clima eficaz puede darse mediante el apoyo social (por ejemplo:
provisión de información y la atención a las preocupaciones y sentimientos), el
deportista necesita apoyo social de sus compañeros, entrenadores, padres y amigos.
La proximidad que se da en los vestuarios y en los viajes promueve la unidad de los
equipos.
La distintividad aumenta el sentimiento de identificación y unidad. En el deporte, esto
se consigue tradicionalmente por medio de uniformes y lemas, rituales o privilegios
particulares. Hacer que los miembros se sientan unidos y distintos de los demás ayuda
a desarrollar y moldear el concepto de equipo.
También la similitud que haya entre los jugadores, se debe trabajar para que cada
vez sean menos notorias las diferencias étnicas, de raza y socioeconómicas.
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Ejecución individual y de equipo en el deporte
Los entrenadores necesitan saber cómo las interacciones entre los miembros del
mismo afectan al rendimiento en el campo o la pista, debido a que un grupo de los
mejores deportistas individuales no forma necesariamente el mejor equipo.
Modelo de Steiner
Steiner creó un modelo para mostrar la relación entre las capacidades o recursos
individuales de un equipo y el modo en que sus miembros interactúan.
Productividad real = productividad potencial – pérdidas debidas a los procesos
de grupo erróneos
La productividad potencial se refiere a la mejor ejecución posible de un equipo,
teniendo en cuenta la capacidad, los conocimientos y las destrezas de un cada
jugador.
Los procesos grupales defectuosos influyen en la productividad real: existiendo
pérdidas por motivación y por coordinación.
Las pérdidas por motivación tienen lugar cuando los miembros de un equipo no hacen
un esfuerzo del 100%, por ejemplo: porque creen que pueden difuminar su
responsabilidad al estar en grupo.
Las pérdidas por coordinación ocurren cuando no hay acoplamiento entre los
compañeros o se usan estrategias ineficaces.
Comrey y Deskim investigaron la relación entre el rendimiento individual y de grupo
para analizar el modo en que los procesos erróneos de grupo reducen la
productividad. Encontró una relación positiva entre la eficacia del equipo y el
rendimiento individual satisfactoria. Así pues, parece que allí donde es más necesaria
la cooperación y la interacción, disminuye la importancia de la capacidad individual y
aumenta la de los procesos de grupo. Cuando juegan equipos de dos personas, al
parecer están trabajan mejor juntas si tienen aptitudes de nivel parecido. Cuanto más
igualadas están sus respectivas habilidades, más probabilidades tienen de sacar el
máximo provecho a la combinación de estas.
Efecto Ringelmann y despreocupación social
Los estudios anteriores nos dicen que las capacidades individuales no equivalen con
exactitud a la ejecución de un grupo. ¿Qué provoca pérdidas?
El fenómeno por el cual las personas de un grupo o equipo realizan esfuerzo inferior al
100% se llama “despreocupación social” (entre más personas se encuentren
implicadas en una actividad, menor será el esfuerzo)
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Esto puede reducirse aumentando la identificabilidad de la jugada de cada jugador
(por ejemplo: publicación de tiempos individuales, grabaciones de video o registros de
observación).
Tener reuniones individuales para discutir con cada jugador también es importante: las
razones pueden ser muy complejas como falta de motivación o que hayan otros
compromisos que le provoquen estrés y estén economizando esfuerzos simplemente
para conseguir pasar el día.
Weinberg & Gould – (CAP 10) Cohesión de grupo
Definición de cohesión
Carron define a la cohesión como “un proceso dinámico reflejado en la
tendencia de un grupo a no separarse y permanecer unido en la búsqueda de
sus metas y objetivos” (1982)
La cohesión se divide en dos dimensiones básicas: cohesión de tarea y cohesión
social.
Se define a la cohesión de tarea como el grado en que los miembros del grupo
trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, mientras que, por su lado, se define
a la cohesión social como el grado en que los miembros de un grupo se caen bien
unos a otros y disfrutan del compañerismo del grupo. La cohesión social se equipara a
menudo con la atracción interpersonal.
Modelo conceptual de cohesión
La definición de Carron es la más útil en el ámbito del deporte y el ejercicio físico. Más
adelante, Carron creó un sistema conceptual para explicar el mismo. Propone cuatro
antecedentes principales que afectan al desarrollo de la cohesión en el ámbito del
deporte y el ejercicio físico:
- Factores ambientales: que son los más generales, constantes y distantes, se
refieren a las fuerzas normativas que mantienen juntos a los miembros de un
equipo. Por ejemplo: contratos, becas, prácticas pagas, etc. También hay otros
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factores como la edad, la geografía, requisitos de elegibilidad, etc. También el
hecho de ser llamado cobarde por abandonar.
- Factores personales: características individuales de los miembros del grupo
como motivos de participación. Bass identificó tres razones primarias:
motivación de tarea (relacionada con cohesión), motivación de afiliación
(relacionada con cohesión) y automotivación (satisfacción personal).
- Factores de liderazgo: incluyen el estilo y conductas de liderazgo que exhiben
los profesionales, así como las relaciones que éstos establecen con sus
grupos.
- Factores de equipo: se refieren a características de tareas de grupo (deportes
individuales vs de equipo), normas de productividad, deseo de éxito del grupo y
estabilidad grupal.
Sociogramas
Los Sociogramas han sido el método más popular de medir la cohesión de grupo,
mide la cohesión social. Pone de manifiesta la afiliación y atracción entre los
integrantes del grupo, incluyendo:
- La presencia o ausencia de pandillas
- Las percepciones que los miembros del grupo tienen de su proximidad
recíproca.
- Las preferencias de amistad dentro del grupo.
- El grado en que los deportistas perciben los sentimientos interpersonales de
manera semejante.
- El aislamiento social de los miembros del grupo.
- El alcance de la atracción hacia el grupo.
El conocimiento de esta información ayuda a afrontar problemas interpersonales antes
que se vuelvan perjudiciales.
Hallazgos de la relación entre cohesión y rendimiento
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Además, se ha sugerido que la relación entre cohesión y rendimiento es circular. Al
parecer, el rendimiento afecta a la cohesión tardía y, posteriormente los cambios en
ésta influyen en las ejecuciones siguientes.
También se ha llegado a la conclusión de que los deportes interactivos requieren que
los integrantes de los equipos trabajen conjuntamente y coordinen sus acciones. Por
su parte, los deportes de acción paralela necesitan muy poca o ninguna interacción de
equipo o coordinación para lograr sus objetivos.
Otros correlatos de la cohesión
Conformidad: las investigaciones han descubierto que cuanto más cohesionado está
un grupo, más influencia tiene este sobre sus miembros individuales (dichos miembros
recibirán mayor presión para ajustarse a las actitudes y la conducta del grupo)
Estabilidad: los equipos que permanecen relativamente invariables a lo largo de un
cierto periodo de tiempo son más estables, mas cohesionados y a la larga tendrán
más éxitos. Esta relación es circular (cuanto más cohesionado se vuelve el grupo,
menos probabilidades hay de que sus miembros decida abandonarlo y en cuanto más
tiempo estén unidos, más cohesión desarrollarán)
Objetivos de grupo: la mayoría de la gente cree que las personas establecen sus
propios objetivos, pero las situaciones grupales como los equipos deportivos se
establecen a menudo para el grupo.
- Los miembros que perciben que su equipo participa en el establecimiento de
objetivos de grupo para la competición, presentan niveles superiores de
cohesión.
- Cuanto mayor es el nivel de satisfacción respecto a los objetivos del equipo,
mayor es el nivel de cohesión de éste.
De Diego y Sagredro – (CAP 8) Comportamiento de equipo
Un grupo de deportistas, aunque entrenen juntos, aunque tengan un objetivo
exclusivamente deportivo común, pueden no constituirse en equipo.
Un equipo es un conjunto de deportistas orientados al grupo y con una
dirección deportiva hacia un objetivo común, con una satisfacción basada en la
buena actuación grupal y con un deseo de evitar el error grupal. En vez de sonar
la palabra “yo”, en el equipo utiliza la palabra “nosotros”
La característica por excelencia es la cohesión.
La estructura del equipo
Acabamos de señalar las diferencias fundamentales entre lo que es un grupo de
deportistas y un equipo. Y se podría decir que el esqueleto sobre el que se forma un
equipo está constituido por tres elementos:
1- Unidad y primacía del objetivo común.
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PS DEL DEPORTE RESUMEN PRIMER PARCIAL.docx
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