Volver a Administracion lll
EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Análisis Organizacional
Es una disciplina que ofrece una diversidad de modelos técnicas y herramientas para el abordaje
y tratamiento de diferentes problemas (ambiente interno y externo) que atraviesa una
organización.
Además, contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan (directa o
indirectamente) el desempeño organizacional.
El Análisis Organizacional sirve para hacer diagnósticos sobre la gestión de las organizaciones o
de programas con una estructura y soporte organizacional cuyos resultados deben ser:
- Identificación y comprensión clara del modo de funcionamiento de una organización
- Identificación y compresión de sus principales problemas
- Identificación y comprensión de las relaciones de causa-efecto
- Detección de los riesgos de gestión más relevantes o un nivel que permita proponer un
curso y/o planes de acción para su mejoramiento
Esta metodología tiene una utilidad diferente para tres componentes distintos esenciales de la
organización.
Para Gerentes:
- Nuevos que llegan a tomar la dirección de la organización
- En curso que se interesan por conocer el estado real de sus organización y su gestión
- Que deseen proyectar su gestión sobre bases claras y reales.
- Cuando se va a desarrollar cambios organizacionales
- Cuando se implementaran nuevas tecnologías
- Al diseñar, implementar y estandarizar procesos
Para Consultoras
- Conocer la organización
- Realizar análisis situacionales de las organizaciones
- Identificar factores críticos de intervención
- Identificar factores de éxito de la organización
- Diseñar, proponer, desarrollar y evaluar programas, estrategias y procesos de
intervención, mejora e impacto.
Para Colaboradores: (para elaboración)
- Procesos y procedimientos
- Procesos de producción
- Procesos y estados financieros
- Contextos internos y externos
- Ambientes Laborales
- Oportunidades de desarrollo organizacional tanto en procesos como en gestión del
Talento Humano.
¿Donde deberíamos aplicar todo esto?
- Toda organización es susceptible a procesos de análisis organizacional
- Es un proceso particularizado, especifico, es decir cada organización constituye un
proceso ajustado a sus características específicas.
Para aplicarlo deberemos tener el cuenta el tiempo que demandara, pues el mismo dependerá
del tamaño y complejidad de la organización
Otras ventajas:
El proceso de Análisis Organizacional evidencia el desempeño y el operar de una organización o
conglomerado de estas enmarcado en el ámbito de la entidad como sistema social
Es un estudio del comportamiento organizacional de la influencia de los individuos, grupos
estructuras y decisiones en la actuación de la organización con el fin de aplicar esta información
al mejoramiento integral de la misma
LAS DIMENSIONES EN LA QUE SE SUSTENTA
EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
1. El proyecto de la organización
2. La estructura organizativa
3. La integración psicosocial
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Existen estructuras organizativas que coexisten al interior de una organización las cuales son:
A) Estructura formal u oficial: roles, conductas, y relaciones prescriptas expresadas a través
del organigrama y el manual de la organización
B) Estructura presunta: en que cada colaborador elabora implícitamente en función de sus
propios supuestos y percepciones.
C) Estructura existente: Es la que efectivamente opera y que puede ser inferida a través del
análisis sistémico de la dinámica de la organización
D) Estructura requerida: Es aquella que sería necesaria para cumplir la misión de la
organización con la mayor eficiencia y eficacia.
FACTORES EN LOS QUE SUSTENTA EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Factores Comportamiento (Relaciones de la Autoridad formal y real)
- Relaciones de poder
- Flujos de comunicación
- Flujos de información
- Sistema interno (proveedores / clientes)
- Relaciones grupales intra-organizacionales
- Estilos de liderazgo
- Motivación
- Cultura organizacional
- Normas organizacionales
Factores Estructurales
- Tipos de estructura
- Nivel de formación
- Sistema decisorio
- Tipo de coordinación
- Sistema de control
- Los límites de la organización
Procesos Productivos
- Tipo de producción
- Nivel de especificación de los puestos
- Nivel de formalización de los puestos
Factores Tecnológicos
- Volumen y tipo de tecnologías centrales
- Volumen y tipo de tecnologías administrativas
- Conocimiento y habilidades de los RRHH
- Capacitación y entrenamiento de los RRHH
DIAGRAMA PROCESOS BASICOS DEL AREA DE GESTION HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
ANALISIS ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: VISION, MISION, OBJETIVOS, POLITICAS, VALORES
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
PERFILES DEL CARGO
MANUALES DE FUNCIONES
EVALUACION DE DESEMPEÑO
PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO
PLAN DE CARRERA
PROGRAMA DE COMPENSACION SALARIAL
PROGRAMA DE BIENESTAR Y DESARROLLO
PROCESOS DE SELECCIÓN, CAPACITACION, INDUCCION,
ESTANDARIZACION, E IMPLEMENTACION DE PROCESOS
.
LOS MODELOS ORGANIZACIONALES
El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los
puestos y funciones, los cauces de comunicación interna y
de toma de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de
gestión de los recursos humanos, etc. Es un aspecto
fundamental del negocio y condiciona totalmente los
procesos de producción y por tanto la calidad del producto
final o del servicio que se presta. La atención al cliente, la
percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen e
identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, también dependen de ello.
La siguiente imagen es un sistema organizacional, sin embargo existen otros modelos de diseño
de la organización que están disponibles para su uso.
Estos modelos se basan ya sea en la teoría de los sistemas o en la teoría de la complejidad,
pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan un papel más importantes las
consideraciones sobre cuál es el más adecuado para una situación específica.
Saber qué es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cuál seleccionar. Se puede
definir un modelo como:
1. Una imagen o marco que presenta una plantilla como guía.
2. Una representación de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o área
correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el análisis y/o
reemplazar un proceso.
3. Una representación de la información, actividades, relaciones y limitaciones.
El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:
Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.
Proporcionar un marco para la comunicación de los cambios y las transiciones.
Dar al proceso de diseño un lenguaje y vocabulario comunes.
Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseño.
Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.
Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral si no existe un modelo
organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y
con este enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos que
conforman un organización total en funcionamiento.
Los modelos de diseño organizacional en general no son parte de las herramientas de los
ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional
eficiente.
Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones,
ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, la que tienen sentido va depender de las
circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseñadores de la
organización de una aerolínea podrán usar el modelo Galbraith, y los diseñadores de la
organización de un gran banco podría favorecerle el modelo de Burke-Litwin.
La selección del modelo también depende del grado de complejidad que los usuarios deseen:
cuan selecto, qué tan usable en términos de implementación, qué tan adaptable a las
circunstancias cambiantes, etc.
En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el más
simple al más complejo, y señala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.
PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES
AUTOR
ELEMENTOS
BENEFICIOS
Modelo de las siete S
(por su siglas en inglés)
de McKinsey
(Desarrollado por Pascale
y Athos en 1981;
perfeccionado por Peters
y Waterman en 1982)
Sistemas.
Estrategia.
Estructura.
Estilo.
Valores.
Personal.
Habilidades
Permite realizar una
descripción e
identificar la relación
existente entre las
variables
organizacionales más
importantes.
Modelo de Estrella de
Galbraith.
Estrategia.
Estructura.
Personal.
Recompensas.
Procesos.
Permite realizar una
descripción de
elementos
organizacionales
importantes.
Reconocimiento de la
interacción existente.
Modelo de los Seis
Casilleros de Weisbord
Liderazgo.
Propósito.
Estructura.
Recompensa.
Mecanismos.
Auxiliares.
Relaciones
En cada casillero se
incluyen preguntas de
diagnóstico.
Se establece el
propósito.
Modelo de congruencia
de Nadler y Tushman.
Organización Informal.
Organización formal.
Tareas.
Personal.
Fácil de seguir,
permite realizar un
análisis de lo que
comprende la
organización
“informal” y “formal”.
Modelo de Burke-Litwin.
Misión / Estrategia.
Estructura.
Requisitos de tareas.
Liderazgo.
Prácticas de gestión.
Clima de trabajo.
Motivación.
Cultura organizacional.
Necesidad individual.
Valores.
Incluye ciclos de
retroalimentación.
Mayor presencia de
elementos cualitativos
(por ejemplo:
Motivación)
LAS SIETE ESES DE McKINSEY
En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de
una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ese.
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford, es
decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert
Waterman.
Mckinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la
interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados
en los modelos tradicionales.
VALOR
COMPARTIDO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
PERSONAL
HABILIDADES
ESTILO
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
- la existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organización (soft skills y hard skills). No es suficiente la identificación
de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre
ellos para optimizar los resultados.
- La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante
para mejorar la eficacia organizacional.
- La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y
espacio.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la
empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa
visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es misión fundamental de la
empresa de cara al futuro. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas
innovadoras en todos los niveles de la organización.
¿qué significa esto? que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito
del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus
modos de acción
Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills ) con
emocionales (blandos / soft skills ). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills:
Strategy, Structure, Systems.
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están
correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
Confirma que la multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su
habilidad para cambiar.
La razón: Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos
(compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que
pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.
Sus componentes son:
Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a través
del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional, centralizado,
descentralizado, etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los
protocolos de reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal importantes en la
empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con formación empresarial", "economistas",
etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposición con "línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los
objetivos de la empresa; también designa el estilo cultural de la organización.
Habilidades (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto.
Valores Compartidos (shared value): las nociones significativas o ideas-fuerza que una
organización inculca en todos sus miembros.
MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER Y THUSMAN
ORGANIZACION
FORMAL
TRABAJO
(TAREA)
ORGANIZACIÓN
FORMAL
PERSONAS
ENTRADAS
MEDIO AMBIENTE
RECURSOS
HISTORIA
SALIDAS
RENDIMIENTO DEL
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
RENDIMIENTO DE
GRUPOS
RENDIMIENTO
INDIVIDUAL
RETROALIMENTACION
La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres elementos principales
del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo importante de la
organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio de la empresa. Dentro de cada
negocio se toman decisiones sobre mercados, oferta y competencia.
La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio, los recursos y
la historia, y la transforma en producto. Se considera que la organización está compuesta por
cuatro elementos clave, y la dinámica principal se basa en la adaptación de esos elementos entre
sí, o su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea una organización, más efectiva
resultará.
PASOS DE UNA POSIBLE IMPLEMENTACION
1. Identificar los síntomas de los problemas
2. Determinar las diferencias entre las entradas y las salidas
3. Describir el ajuste entre los componentes de una organización
4. Identificación de las áreas problemáticas
5. Desarrollar un plan de acción para hacer frente a estos problemas
Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio de los autores, tres cuestiones:
1.- DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS DE LOS INSUMOS
Características críticas para el análisis:
MEDIO AMBIENTE: Todos los factores que no pertenecen a la organización analizada pero que
pueden causar algún efecto sobre la misma.
- ¿Cuáles son las exigencias del medio sobre la organización?
- ¿Cuáles son las limitaciones que el medio impone sobre las actividades de la
organización?
RECURSOS: Diversos activos a los cuales la organización tiene acceso, incluyendo recursos
humanos, tecnología, capital e información, como también los recursos menos tangibles
(reconocimiento del mercado, etc.).
- ¿Cuál es la calidad de los diferentes recursos a los cuales la organización tiene acceso?
- ¿Hasta qué punto los recursos poseen una configuración fija y no flexible?
HISTORIA: Patrones de antiguas conductas y actividades de la organización que pueden afectar
su funcionamiento actual.
- ¿Cuáles han sido las principales fases en el desarrollo de la organización?
- ¿Cuál es el efecto actual de factores históricos tales como decisiones estratégicas, crisis,
valores y normas?
2.- DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS DE LOS CUATRO COMPONENTES DE LA
ORGANIZACIÓN
TRABAJO
- Tareas básicas realizadas por la organización y sus partes. Grado de incertidumbre
asociado con el trabajo, incluyendo factores tales como la interdependencia y la rutina.
- Exigencias del trabajo en cuanto a aptitudes y conocimientos. Gratificaciones inherentes
al trabajo.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
- Medidas emergentes que incluyen estructuras, proceso y relaciones.
- Conducta de los directivos.
- Normas y valores.
- Relaciones intragrupales.
- Relaciones intergrupales.
- Disposiciones informales de trabajo
- Patrones de comunicación y autoridad
- Roles clave
- Ambiente
- Poder y Politicas
ORGANIZACIÓN FORMAL
- Diversas estructuras, proceso y métodos que se crean formalmente para que los
individuos lleven a cabo las tareas.
- Agrupamiento de funciones y estructuración de unidades.
- Mecanismos de coordinación y control.
- Diseño laboral.
- Ambiente laboral.
- Sistemas de administración de recursos humanos.
- Sistemas de recompensa.
- Ubicación física.
PERSONAS
- Características de los individuos de la organización
- Conocimientos y aptitudes de los individuos
- Necesidades y preferencias de los individuos
- Percepciones y expectativas
- Antecedentes
- Demografía
3.- DEFINICIONES DE AFINIDAD ENTRE COMPONENTES
Individuo/organización formal
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales dentro de la organización?
¿Los individuos tienen una percepción clara de las estructuras de la organización?
¿Existe una congruencia entre los objetivos individuales y los de la organización?
Personas/trabajo
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por medio de las tareas?
¿Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias para satisfacer las exigencias de las tareas?
Personas/organización informal
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por medio de la organización informal?
Dentro de la organización informal, ¿cómo se aprovechan los recursos individuales compatibles
con los objetivos informales?
Trabajo/organización formal
¿Las disposiciones de la organización son adecuadas para satisfacer las exigencias de la tarea?
¿Las disposiciones de la organización motivan una conducta compatible con las exigencias de la
tarea?
Trabajo/organización informal
¿La estructura de la organización informal facilita el cumplimiento de la tarea?
¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?
Organización formal/organización informal
¿Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la organización informal son compatibles con los
de la organización formal?
VENTAJAS DEL MODELO
- Marco riguroso para el analisis de complejos problemas de la organización
- Herramienta para reflexionar sobre los problemas de la organización, no es un modelo
rigido para clasificar las observaciones
- Ayuda a las empresas a pensar en el impacto de la gestión del cambio sobre las
interacciones de organización y fundamento
DESVENTAJAS DEL MODELO
- Aplicación : proceso largo y costoso (empresas complejas)
- Ausencia de modelo estructurado y mucha flexibilidad a los administradores. Limita la
capacidad de dar soluciones rápidamente.
- No siempre pude haber un ajuste perfecto entre las tareas y las personas especialmente
en pequeñas empresas.
EL MODELO PENTA DE LEVY / LOS 5 PILARES
El Modelo Penta ha sido diseñado por uno de mis grandes admiraciones en cuanto a Estrategias
de Marketing quien es el Dr. Alberto Levy , él lo creo como una herramienta Técnica para
diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de Crear
Valor Económico. Este es la interacción entre los Cinco Pilares Básicos:
• La Estrategia
• La Cultura
• Los Recursos
• La Organización
• Los Mercados.
ESTRATEGIA
CULTURA
RECURSOS
MERCADOS
GESTION
PRESION
ATRACCION
HABITOS
OBJETIVOS
TIEMPO
El desempeño de una Empresa puede ser mejorado comprendido cuando uno analiza cuales son
los recursos críticos de los que ese desempeño d depende, y que capacidad de acceso tiene la
empresa a ese tipo de Recursos.
En entornos turbulentos es posible considerar que sectores enteros de la Economía aparecen y
desaparecen en función del agotamiento de un tipo de Recurso, o la súbita aparición de uno que
reemplaza a otro anterior. Esto es principalmente evidente con los Recursos Tecnológicos,
Empresas con muy fuertes inversiones en una determinada tecnología productiva, que quedan
absolutamente “Desenfocadas” del Mercado al surgir un recurso Tecnológico sustitutivo.
En otros casos, la incorporación de un recurso nuevo produce cambios profundos en la Empresa
considerada en su totalidad. La introducción de la Informática moderna que se caracteriza por
ser totalmente “Distribuida”, es un buen ejemplo.
Al brotar en todos los sectores de la Organización, ha producido cambios hasta en la forma de
diseñar el Organigrama, especialmente haciendo innecesaria la gran cantidad de niveles
Jerárquicos intermedios que caracteriza a las Empresas muy complejas.
La nueva Tecnología Informática ha aumentado la capacidad de descentralización, pero además,
al permitir la creación de redes de computadoras comunicadas entre sí, ha permitido también
mejorar la integración.
La Tecnología no deber de ser visto como una de las variables externas del Escenario, sino como
el proceso interno que la Empresa emplea para funcionar. La Tecnología es la forma en la que se
trabaja. Es el proceso de transformación que hace la Empresa para “Configurar” los productos de
los que vive. Es el Conocimiento y la experiencia con los que solucionan los problemas.
Alberto Levy:
“Es interesante aterrizar este concepto porque me impresiona la actitud de mucha gente
cuando escucha la palabra Tecnología”
“En esta Empresa no hay Tecnología” y “Nadie nos puede superar Tecnológicamente”
Son dos actitudes extremas, ambas equivocadas.
La primera es errónea porque no existe Empresa que no tenga Tecnología. Al trabajar, al producir
un producto o servicio, y después al comercializarlo, la Empresa está usando una Tecnología.
Puede ser rudimentaria y hasta caótica, pero la tiene.
La segunda es peligrosa porque siempre va a aparecer una Tecnología mejor.
De manera a que por Recursos podemos decir que: “Es la base con que cuenta la Empresa de los
10 tipos de Recursos, Primero la Gente, considerando a la Gente como el Recurso Estratégico
Básico. Luego los 3 Recursos Tangibles; Financieros, Los Productivos y los de Infraestructura.
Cuando se habla de Recursos Financieros es necesario considerar no solo Cuantitativamente, si
no también Cualitativamente, ergo tener en cuenta lo que corresponde al Capital Propio y
Pasivo.

Este documento contiene más páginas...

Descargar Completo
04Analisis Organizacional.pdf ABRIL BARRIOS.pdf
browser_emoji Estamos procesando este archivo...
browser_emoji Lamentablemente la previsualización de este archivo no está disponible. De todas maneras puedes descargarlo y ver si te es útil.
Descargar
. . . . .